銷售人員薪酬設(shè)計(jì)

銷售人員薪酬設(shè)計(jì)-案例分析一、 背景經(jīng)營背景A公司是國內(nèi)一家以某機(jī)械配件產(chǎn)品銷售為主的貿(mào)易型公司，同時(shí)也是一大型國有機(jī)械制造公司的子公司。產(chǎn)品的來源有三種：1.母公司；2.OEM制造商；3.代理的國外品牌制造商。公司主要面向國內(nèi)市場銷售個(gè)性定制化產(chǎn)品，其產(chǎn)品的規(guī)格型號(hào)多達(dá)上萬種，屬于小批量多訂單型業(yè)務(wù)模式?？蛻羧悍譃閮深悾洪L期配套客戶和散單客戶。銷售部職能與架構(gòu)A公司銷售部主要負(fù)責(zé)客戶開發(fā)維護(hù)和接單工作，接單后的訂單處理、采購、倉儲(chǔ)、物流等職能均由其他部門分別完成。銷售部內(nèi)部架構(gòu)如下：如上圖所示，行業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)全國的某行業(yè)的業(yè)務(wù)，而行業(yè)經(jīng)理們未涉及的其他行業(yè)未進(jìn)行行業(yè)細(xì)分，分別由各個(gè)區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)。行業(yè)經(jīng)理下屬的銷售工程師，在公司本部由行業(yè)經(jīng)理直接管理；被派駐其他區(qū)域，由區(qū)域經(jīng)理對(duì)其履行一定的日常行政管理工作，并對(duì)其業(yè)務(wù)提供一定的支持，但是在業(yè)務(wù)上還是對(duì)行業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)，因此行業(yè)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)上是不交叉的。二、 總經(jīng)理的困惑銷售部是公司的“火車頭”,A公司領(lǐng)導(dǎo)一直非常重視銷售部，給予的報(bào)酬同市場薪酬相比也比較有競爭力。然而公司總經(jīng)理近來卻感到非常困惑，向我們吐露了他的一些心聲：銷售經(jīng)理“吃老本”“各個(gè)行業(yè)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理在公司從事銷售工作已有多年，客戶資源越積越多，很多已經(jīng)形成了多年的關(guān)系戶。在國家整體經(jīng)濟(jì)大環(huán)境比較好的情況下，客戶的快速發(fā)展拉動(dòng)對(duì)公司產(chǎn)品的需求，導(dǎo)致即使不開發(fā)新的客戶，經(jīng)理們的業(yè)績也會(huì)出現(xiàn)較快的自然增長。當(dāng)前經(jīng)理們的主要收入來源之一，是按實(shí)際銷售額乘以一個(gè)提成率得出的提成，該提成率已經(jīng)有多年未變。在這種情況下，經(jīng)理們即使不需付出多大努力收入也可以獲得不錯(cuò)的增長，導(dǎo)致其動(dòng)力不足?！薄暗案馇械拇笮〔灰弧薄盀榱藢I(yè)化和避免內(nèi)部競爭的需要，公司以行業(yè)和區(qū)域?yàn)橐罁?jù)對(duì)市場進(jìn)行了的切分。然而在切分時(shí)，未充分考慮各個(gè)行業(yè)和區(qū)域的市場潛力、市場成熟度和開發(fā)難度的差異，導(dǎo)致有些經(jīng)理感到不公平，認(rèn)為如果自己去另一個(gè)行業(yè)或區(qū)域付出同樣的努力可以獲得更高的銷售額，從而獲得更高的收入?！逼孀非箐N售額，犧牲了利潤“現(xiàn)在的提成計(jì)算方法容易導(dǎo)致員工片面追求銷售額而忽視利潤，我們也看到了這一點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到以利潤為基數(shù)進(jìn)行提成計(jì)算會(huì)更科學(xué)一點(diǎn)。然而采購價(jià)格、利潤等數(shù)字是公司的商業(yè)機(jī)密，知道的人越少越好，因此不適宜用來作為計(jì)算提成的直接依據(jù)?！泵媾R出現(xiàn)梯隊(duì)斷層的危機(jī)“經(jīng)理們擔(dān)心，招收一個(gè)新的銷售工程師會(huì)分散自己的客戶資源，降低自己的影響力；而銷售工程師一旦成長起來，被提拔成經(jīng)理后脫離了自己的團(tuán)隊(duì)，會(huì)帶走自己的客戶，給自己造成損失。基于這兩個(gè)方面的原因，經(jīng)理們帶新人的積極性不高，有些甚至寧可單兵作戰(zhàn)，這樣容易形成人才斷層，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展?！蹦贻p銷售人員流失嚴(yán)重“公司銷售人員的薪酬模式是最常見的‘底薪+提成'模式，所有經(jīng)理的底薪都是一樣的；所有銷售工程師的底薪也是一樣的。我們的出發(fā)點(diǎn)是完全以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向來進(jìn)行激勵(lì)，這是我們認(rèn)為的最公平也最簡捷的激勵(lì)方式。然而銷售人員尤其是銷售工程師對(duì)此意見比較大，流失比較嚴(yán)重?！被谏鲜隼Щ?，該公司總經(jīng)理邀請(qǐng)我司開展關(guān)于銷售人員激勵(lì)的咨詢工作。三、問題剖析顧問組進(jìn)駐A公司后，又通過對(duì)相關(guān)人員的訪談對(duì)其銷售激勵(lì)政策作了更進(jìn)一步的了解?？偨Y(jié)其主要存在以下問題，這些問題是導(dǎo)致總經(jīng)理產(chǎn)生上述困惑的原因：公司對(duì)銷售人員的薪酬政策保健有余，但是激勵(lì)不足由于公司的大部分業(yè)務(wù)都是為配套型客戶提供配件，這些客戶對(duì)產(chǎn)品的需求是周期性的、穩(wěn)定的，一旦開發(fā)出此類客戶之后，只要花比較少的精力來維護(hù)客戶關(guān)系，確?？蛻舨涣魇?，就可以獲得比較穩(wěn)定的銷售業(yè)績。隨著時(shí)間的推進(jìn)，這類客戶累積得越來越多，帶來了銷售人員穩(wěn)定的收益，變成銷售人員的一種福利，起不到什么激勵(lì)作用了。缺乏目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制各個(gè)行業(yè)和區(qū)域的市場潛力、成熟度以及開發(fā)難度存在差異，以銷售額的絕對(duì)值作為激勵(lì)的直接依據(jù)，自然不公平；而如果根據(jù)行業(yè)和區(qū)域差異設(shè)定不同的業(yè)績目標(biāo)，再以業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成度來作為激勵(lì)依據(jù)就會(huì)更加合理。缺乏科學(xué)的業(yè)績?cè)u(píng)估“吃老本”、“片面追求銷售額”等現(xiàn)象的出現(xiàn)，都與缺乏科學(xué)全面的銷售人員業(yè)績?cè)u(píng)估機(jī)制有關(guān)。缺乏有效的晉升機(jī)制目前銷售人員只有行政晉升一條通道：即銷售工程師一＞行業(yè)經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理一＞市場部長，晉升機(jī)會(huì)有限，并且晉升時(shí)間會(huì)比較漫長。在當(dāng)前的薪酬政策下，行政晉升又基本上是工資增長的唯一途徑。這是年輕銷售人員流失的非常重要的一個(gè)原因。缺乏有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制由于缺乏對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)和未理清團(tuán)隊(duì)內(nèi)部利益分配關(guān)系，導(dǎo)致出現(xiàn)部分銷售經(jīng)理寧愿“單干”的現(xiàn)象。為此，我們提出了一整套以薪酬設(shè)計(jì)為核心的銷售人員激勵(lì)解決―r—t萬案四、解決方案確定薪酬總體構(gòu)成首先確定薪酬總體構(gòu)成為標(biāo)準(zhǔn)工資和提成兩大部分，其中標(biāo)準(zhǔn)工資又被分為基本工資和績效工資兩個(gè)小部分。如表1所示：表1銷售人員薪酬構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)工資提成基本工資績效工資確定標(biāo)準(zhǔn)工資水準(zhǔn)該部分的設(shè)計(jì)有三個(gè)步驟：步驟一：拓寬晉升通道，將行業(yè)經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理、銷售工程師分別劃分為5個(gè)級(jí)別，見表2：表2銷售人員晉升通道級(jí)別行業(yè)經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理銷售工程師1資深經(jīng)理資深業(yè)務(wù)員2高級(jí)經(jīng)理高級(jí)業(yè)務(wù)員3中級(jí)經(jīng)理中級(jí)業(yè)務(wù)員4初級(jí)經(jīng)理初級(jí)業(yè)務(wù)員5見習(xí)經(jīng)理實(shí)習(xí)生步驟二:建立了各級(jí)別經(jīng)理/業(yè)務(wù)員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并建立了規(guī)范的任職資格評(píng)價(jià)程序。根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)和任職資格評(píng)價(jià)程序?qū)ΜF(xiàn)有銷售人員進(jìn)行了資格評(píng)定，劃分出不同級(jí)別。并規(guī)定今后每年都定期（實(shí)習(xí)生轉(zhuǎn)為初級(jí)業(yè)務(wù)員除外）對(duì)銷售人員進(jìn)行任職資格評(píng)定。步驟三：對(duì)不同級(jí)別的經(jīng)理/業(yè)務(wù)員設(shè)定了不同的標(biāo)準(zhǔn)工資水準(zhǔn)。確定標(biāo)準(zhǔn)工資結(jié)構(gòu)該部分主要存在三方面的問題：對(duì)于經(jīng)理和銷售工程師，基本工資和績效工資的比例分別設(shè)定為70%：30%和80%：20%。例如，假設(shè)中級(jí)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)工資為4000元，那么其基本工資和績效工資分別為2800元和1200元。每月對(duì)銷售人員進(jìn)行績效考核，根據(jù)考核等級(jí)對(duì)績效工資進(jìn)行上下浮動(dòng)（浮動(dòng)比例見表3）,作為實(shí)際獲得的績效工資：表3績效工資系數(shù)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)E級(jí)150%120%100%90%60%例如,兩個(gè)中級(jí)經(jīng)理，績效考核分別得到A級(jí)和E級(jí)，那么其實(shí)際得到的績效工資分別為1800元和720元，其總工資分別為4600元和3520元?？冃Э己瞬捎冒孛黝D首創(chuàng)的“8+1”績效量化技術(shù)來操作，考核指標(biāo)有：銷售額目標(biāo)達(dá)成率、銷售費(fèi)用率、新客戶開發(fā)、貨款回收率、呆帳發(fā)生率等。確定提成辦法基本提成規(guī)則首先設(shè)定一個(gè)目標(biāo)提成額，該目標(biāo)提成額=工資標(biāo)準(zhǔn)X入，對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)理，我們把入設(shè)定為100%，而對(duì)于銷售工程師我們把入設(shè)定為60%，入數(shù)字設(shè)置不同決定了提成占銷售人員總薪酬的比例不同。而員工的實(shí)際提成額=目標(biāo)提成額X提成實(shí)現(xiàn)率，提成實(shí)現(xiàn)率我們?cè)O(shè)定受銷售額目標(biāo)達(dá)成率和銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)率兩個(gè)因素影響。如表4所示：表4提成實(shí)現(xiàn)率查詢表150%110%120%130%140%150%160%170%180%190%200%140%104%113%122%131%140%149%158%167%176%185%130%98%106%114%122%130%138%146%154%162%170%120%92%99%106%113%120%127%134%141%148%155%110%86%92%98%104%110%116%122%128%134%140%100%80%85%90%95%100%105%110%115%120%125%90%60%68%75%83%90%95%101%106%112%117%80%40%50%60%70%80%86%92%97%103%108%70%20%33%45%58%70%76%82%89%95%99%60%0%15%30%45%60%66%72%78%84%90%60%70%80%90%100%110%120%130%140%150%銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)率其中，銷售額目標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際銷售額：目標(biāo)銷售額X100%E（實(shí)際銷售價(jià)格X銷量）銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)率= X100%習(xí)（目標(biāo)銷售價(jià)格X銷量）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)分為兩個(gè)步驟：步驟一：計(jì)算團(tuán)隊(duì)提成總額團(tuán)隊(duì)提成總額可以按照基本提成規(guī)則來進(jìn)行計(jì)算：團(tuán)隊(duì)實(shí)際提成總額=團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成總額X團(tuán)隊(duì)提成實(shí)現(xiàn)率；其中：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成總額為團(tuán)隊(duì)所有個(gè)人目標(biāo)提成額之和；團(tuán)隊(duì)提成實(shí)現(xiàn)率在計(jì)算團(tuán)隊(duì)銷售額目標(biāo)達(dá)成率和銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)率之后根據(jù)查表4得出。步驟二：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分配首先，對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的提成進(jìn)行分配：團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人目標(biāo)提成團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的實(shí)際提成=團(tuán)隊(duì)實(shí)際提成總額X 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成總額然后，對(duì)團(tuán)隊(duì)一般成員的提成進(jìn)行分配：銷售工程師的實(shí)際提成=個(gè)人目標(biāo)提成X個(gè)人提成實(shí)現(xiàn)率（團(tuán)隊(duì)實(shí)際提成總額-團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的實(shí)際提成）XE（個(gè)人目標(biāo)提成X個(gè)人提成實(shí)現(xiàn)率）滾動(dòng)發(fā)放提成部分按季度（每月預(yù)發(fā)一部分）累積支付，即：在第1季度末根據(jù)第1季度的績效目標(biāo)完成情況支付第1季度的提成；在第2季度末根據(jù)第1和第2季度績效目標(biāo)之和完成情況支付第1和第2季度應(yīng)得提成扣除第1季度已支付部分；在第3季度末根據(jù)第1?3季度績效目標(biāo)之和完成情況支付前3個(gè)季度應(yīng)得提成扣除第1和第2季度已支付的部分；在年末根據(jù)全年的績效目標(biāo)完成情況支付全年的提成扣除前3個(gè)季度已支付部分。1季度提成及支付1到2季度總提成一1季度支付1到3季度總提成一（1+2）季度支付全年總提成一（1+2+3）季度支付五、輔導(dǎo)實(shí)施1.目標(biāo)制定通過對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,經(jīng)過公司中高層人員的討論制定出A公司銷售部整體的績效目標(biāo)，然后進(jìn)一步分解為各行業(yè)、區(qū)域的銷售目標(biāo)，并指導(dǎo)各行業(yè)、區(qū)域經(jīng)理制定出各銷售工程師的績效目標(biāo)。模擬運(yùn)算根據(jù)績效目標(biāo)，通過模擬運(yùn)算，進(jìn)一步闡明銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案的計(jì)算過程，讓銷售人員了解其在不同的業(yè)績完成情況下將