項目風(fēng)險管理論文

摘要（三號黑體，單倍行距，下空1行，居中）隨著市場競爭的加劇,工程施工行業(yè)已逐步成為微利行業(yè),管理正從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。隨著利潤空間的減小，而項目工程所涉及的不確定因素卻不斷增加，面臨的風(fēng)險也越來越多，風(fēng)險所致?lián)p失也越來越大，風(fēng)險成為項目成功與失敗的一個重要因素。這促使科研人員和實際管理人員從理論上和實踐上重視對工程項目的風(fēng)險管理。項目風(fēng)險管理既是一門新興的管理科學(xué)，又是項目管理的一個重要分支，更是項目經(jīng)理們必備的一項與企業(yè)生命攸關(guān)的決策技術(shù)。在發(fā)達(dá)國家，已有不少論文及專著問世，相比之下，我國有關(guān)項目風(fēng)險管理方面的研究與發(fā)達(dá)國家相比，還有較大差距。目前而言，我國在地質(zhì)災(zāi)害的風(fēng)險管理方面人處于早期階段，國外在這一領(lǐng)域已做了大量工作，形成一套較規(guī)范化工作方法。關(guān)鍵詞：項目管理；化工建設(shè)項目；項目質(zhì)量管理選題背景和意義隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展和人類社會工程實踐的不斷深入，項目已經(jīng)普遍存在于我們的工作和生活之中，并對社會發(fā)展和我們的工作/生活產(chǎn)生了重要影響。人們渴望項目的成功，不斷探尋項目成功的奧秘。項目作為一個專業(yè)術(shù)語，有其科學(xué)的含義。只有正確理解項目的科學(xué)內(nèi)涵，掌握項目的基本特征和規(guī)律，才有可能實施科學(xué)的項目管理，也才能趨利避害，有效控制和管理項目風(fēng)險。隨著利潤空間的減小，而項目工程所涉及的不確定因素卻不斷增加，面臨的風(fēng)險也越來越多，風(fēng)險所致?lián)p失也越來越大，風(fēng)險成為項目成功與失敗的一個重要因素1.2.1項目管理美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會主席PaulGrace說過，在當(dāng)今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。不管是日常工作還是茶余飯后，人們談?wù)撟疃嗟氖虑橐彩歉鞣N各樣的項目。項目對社會、對企業(yè)、對個人的意義都是非常重要的，所以項目管理被視為未來二十年的黃金職業(yè)也不無道理。首先，項目是解決社會供需矛盾的主要手段。需求與供給的矛盾是社會與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力，而解決這一矛盾的策略之一是擴(kuò)大需求，如商家促銷、政府鼓勵個人貸款消費(fèi)、鼓勵社會投資、加大政府投資等都屬于擴(kuò)大需求，這類策略是我國目前為促進(jìn)社會發(fā)展而采取的主要策略；另一策略就是改善供給，改善供給需要企業(yè)不斷推陳出新，推出個性化服務(wù)和產(chǎn)品，降低產(chǎn)品價格，提高產(chǎn)品功能，而這類策略的采用，就要求政府和企業(yè)不斷啟動、完成新項目來實現(xiàn)，這也向項目管理提出了新的要求和挑戰(zhàn)。其次，項目是知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要途徑，是知識經(jīng)濟(jì)的一個主要業(yè)務(wù)手段。知識經(jīng)濟(jì)可以理解為把知識轉(zhuǎn)化為效益的經(jīng)濟(jì)。知識產(chǎn)生新的創(chuàng)意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通過一個項目的啟動、策劃、實施、經(jīng)營才能最終變?yōu)樨敻?，否則，知識永遠(yuǎn)是躺在書本上的白紙黑字。因此，從知識到效益的轉(zhuǎn)化要依賴于項目來實現(xiàn)，企業(yè)買專利、搞預(yù)言，最終都需要通過項目實現(xiàn)利潤。第三，項目是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的載體。企業(yè)的使命、企業(yè)的愿景、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都需要通過一個一個成功的項目來具體實現(xiàn)。成功的項目不僅能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和利潤、擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，而且能強(qiáng)化企業(yè)的品牌效應(yīng)，鍛煉企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊，留住企業(yè)的人才。第四，項目是項目經(jīng)理社會價值的體現(xiàn)。大部分工程技術(shù)人員的人生是由一個個項目堆積而成的，技術(shù)人員和項目管理人員的價值只能透過項目的成果來反映。參與有重大影響的項目本身就是工程技術(shù)和項目管理人員莫大的榮譽(yù)。項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。項目的定義包含三層含義：第一，項目是一項有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求；第二，在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)；第三，任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。這三層含義對應(yīng)這項目的三重約束--時間、費(fèi)用和性能。項目的目標(biāo)就是滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時間、費(fèi)用和性能（質(zhì)項目管理就是把各種資源應(yīng)用于目標(biāo)，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，滿足各方面既定的需求。項目管理首先是管理，只不過管理的對象很專一，就是項目；管理的方式是目標(biāo)管理；項目的組織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織；管理過程貫穿著系統(tǒng)工程的思想；管理的方法工具和手段具有先進(jìn)性和開放性，用到多學(xué)科的知識和工具。隨著技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)全球化，IT行業(yè)的競爭日益激烈，行業(yè)利潤逐漸下降，越來越多的企業(yè)注重IT項目的風(fēng)險管理，從項目創(chuàng)意、項目獲準(zhǔn)、項目啟動開始，到項目實施監(jiān)控、項目結(jié)束，風(fēng)險管理一直伴隨項目的整個過程。目前，國外和國內(nèi)的部分IT企業(yè)通過了ISO質(zhì)量認(rèn)證，在項目風(fēng)險管理方面作的較好，降低了企業(yè)的風(fēng)險。還有部分IT企業(yè)，由于缺乏項目管理人才，在IT項目風(fēng)險管理上根本沒有或者剛剛起步，更談不上利用風(fēng)險管理技術(shù)來控制項目的風(fēng)險。國內(nèi)的IT企業(yè)在IT項目風(fēng)險管理方面存在以下幾個現(xiàn)象：缺乏項目管理意識：不能真正區(qū)分項目實施和項目管理的工作任務(wù)，是目前存在的普遍問題。可概括為“沒事做”和“沒人做”并存的現(xiàn)象，這往往由開發(fā)骨干兼任項目經(jīng)理所致。一方面，如果設(shè)立專職的項目經(jīng)理，專做項目管理而不做任何分析、設(shè)計、編碼、測試等具體的技術(shù)實施工作，就會感覺“沒事做”，或是在打雜。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具體技術(shù)工作，各種項目管理任務(wù)(如:項目分析/評估、項目計劃的制定檢查/調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項目組織調(diào)整、項目財務(wù)控制、風(fēng)險分析/對策等)不可避免地疏于顧及，項目管理的事情“沒人做”，導(dǎo)致項目控制的問題“積勞成疾”，后悔莫及；沒有精確的項目成本基礎(chǔ)：項目管理的精髓是必須在規(guī)格(Specification)、成本(Cost,Resource)和進(jìn)度(Schedule)之間取得平衡。而目前國內(nèi)的系統(tǒng)集成企業(yè)，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成本結(jié)構(gòu)及運(yùn)用控制體制。因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標(biāo)、考核和控制，導(dǎo)致公司與項目經(jīng)理之間的責(zé)任不清；項目管理制度不到位：國內(nèi)目前的普遍情況，或者是企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理;或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。其結(jié)果是，不僅實際的項目管理無所依循，而且也使項目監(jiān)管層難以落實項目的間接監(jiān)控和支持；缺乏專業(yè)服務(wù)組織：目前國內(nèi)的差距主要在于，一是公司策略上將項目實施部門定位為配合系統(tǒng)產(chǎn)品銷售的成本中心，而未能作為一個獨立核算的業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)方向；二是基本采取層次性的業(yè)務(wù)管理性組織結(jié)構(gòu)，而缺乏業(yè)務(wù)管理和專業(yè)管理（諸如運(yùn)營經(jīng)理、資源調(diào)配、資源開發(fā)、行政助理、項目會計、項目質(zhì)量監(jiān)控等）的分工合作的矩陣結(jié)構(gòu)；三是缺乏縱向?qū)I(yè)深度的設(shè)計和結(jié)構(gòu)。專業(yè)服務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差距，使專業(yè)服務(wù)部門市場定位模糊，發(fā)展方向迷茫。平時不利于專業(yè)隊伍建設(shè)，不能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術(shù)隊伍的專業(yè)素養(yǎng)；售前活動中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風(fēng)險;項目實施中，不利于合理及時的項目資源的調(diào)配，不能將運(yùn)營（Operation）監(jiān)管和項目監(jiān)管有機(jī)結(jié)合，以確保項目監(jiān)控狀態(tài)；項目計劃性差：項目計劃是項目經(jīng)理實施項目管理控制的基礎(chǔ)。目前的差距主要有:一是項目計劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循，如項目計劃過于粗略，落實Breakdown（“粒度”）不足;沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細(xì)項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進(jìn)度的檢查（與進(jìn)度計劃比對）和控制不足，不能維護(hù)項目計劃的嚴(yán)肅性；項目風(fēng)險意識淡?。喉椖匡L(fēng)險意識就是失敗意識。目前市場競爭的激烈和市場的成熟度不足，可能導(dǎo)致應(yīng)用開發(fā)項目的惡性競爭風(fēng)險?？蛻粝Ｍ锩纼r廉而加需求、壓價格、壓進(jìn)度;廠商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽視必要的科學(xué)的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的服務(wù)合同，項目尚未啟動，已經(jīng)注定了其中的高風(fēng)險。事實上，這種風(fēng)險是雙方的，廠商可能是經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失；業(yè)務(wù)參與意識薄弱:我們經(jīng)常會看見技術(shù)人員“獨立”地開發(fā)“創(chuàng)新”性的系統(tǒng)，究其原因，往往有：認(rèn)為應(yīng)用開發(fā)是IT的事情；認(rèn)為業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識囿于手工或現(xiàn)行方式;業(yè)務(wù)人員工作太忙，無暇參與項目;嫌業(yè)務(wù)人員要求太多、太啰嗦，以致頻繁變更需求。盡管這些原因不無道理，但歸根結(jié)底，應(yīng)用項目是來自于業(yè)務(wù)部門的需求，最終供業(yè)務(wù)部門使用。業(yè)務(wù)參與不足，既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)偏差的隱患，也可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認(rèn)可而夭折。2.1.1項目管理一般來說，列作項目管理的項目一般是指技術(shù)上比較復(fù)雜、上作量比較繁重、不確定性因素很多的任務(wù)或項目，項目的特點表明它所需要的管理及其管理辦法與一般作業(yè)管理不同。1.項目的定義最具有代表性的是美國項目管理協(xié)會(PMI)的定義，他們認(rèn)為：項目就是為創(chuàng)造某種獨特產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性的努力。項目是人類社會特有的一類經(jīng)濟(jì)，社會活動形式，是為創(chuàng)造特定的產(chǎn)品或服務(wù)而開展的一次性活動。因此凡是人類創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的活動都屬于項目范疇。項目管理則是為了滿足或超過相關(guān)者對項目的需要和期望而對有關(guān)知識、技能、工具和手段的運(yùn)用。在項目的管理中要關(guān)最有代表性的是美國項目管理協(xié)會注項目產(chǎn)品的管理和項目本身的管理。即不僅要創(chuàng)造出滿足要求的產(chǎn)品，還要在項目范圍、時間、成本和質(zhì)量等方面達(dá)到項目的管理目標(biāo)。2.項目的基本特征各種不同專業(yè)領(lǐng)域中的項目在內(nèi)容上可以說是千差萬別，不同的項目都有自己的特征。但是從本質(zhì)上說，項目是具有共同特性的，不管是科研項目、服務(wù)項目還是房地產(chǎn)開發(fā)項目。項目的這些共同特征可以概括如下：項目實施的一次性和重復(fù)性。項目目標(biāo)的明確性。項目組織的整體性。項目的多目標(biāo)性。項目的不確定性。項目資源的有限性。項目的臨時性。項目的開發(fā)性。項目風(fēng)險管理的定義從系統(tǒng)和過程的角度來看，項目風(fēng)險是一種系統(tǒng)過程活動，是項目管理過程中的有機(jī)組成部分，涉及到諸多因素，應(yīng)用到許多系統(tǒng)工程的管理技術(shù)方法。風(fēng)險管理有三個定義：風(fēng)險管理是系統(tǒng)識別和評估風(fēng)險因素的形式化過程風(fēng)險管理是識別和控制能夠引起不希望變化的潛在領(lǐng)域和時間的形式、系統(tǒng)的方法。風(fēng)險管理是在項目識別、分析風(fēng)險因素、采取必要對策的決策科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。綜上所述，項目風(fēng)險管理是指項目管理組織對項目可能遇到的風(fēng)險進(jìn)行規(guī)劃、識別、估計、評價、應(yīng)對、監(jiān)控的過程，是以科學(xué)的管理方法實現(xiàn)最大安全保障的實踐活動的總稱。2.1.3項目風(fēng)險管理的原則項目風(fēng)險管理的首要目標(biāo)是避免或減少項目損失的發(fā)生，進(jìn)行項目等險管理主要遵循以下幾個原則：（1）經(jīng)濟(jì)型原則。風(fēng)險管理人員在制定風(fēng)險管理計劃時應(yīng)以總成本最低為總目標(biāo)，即風(fēng)險管理也要考慮成本。以最合理、經(jīng)濟(jì)的處置方法把控制損失的費(fèi)用降到最低，通過盡可能低的成本，達(dá)到項目的安全保障目標(biāo)，這就是要求風(fēng)險管理人員對各種效益和費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)的分析和嚴(yán)格核算。（2）“二戰(zhàn)”原則。即戰(zhàn)略上蔑視而戰(zhàn)術(shù)上重視的原則。對于一些風(fēng)險較大的項目，在風(fēng)險發(fā)生之前，對風(fēng)險的恐懼往往會造成人們心里和精神上的不安，這種憂慮心理會嚴(yán)重影響工作效率并阻礙積極性，這時應(yīng)通過有效的風(fēng)險管理，讓大家確信項目雖然有一定的風(fēng)險，但風(fēng)險管理部門已經(jīng)識別了全部不確定因素，并已經(jīng)妥善的做出了安排和處理，這時戰(zhàn)略上的蔑視。而作為風(fēng)向管理部門，則要堅持戰(zhàn)術(shù)上重視的原則，即認(rèn)真對待每一個風(fēng)險因素，杜絕松懈麻痹。（3）滿意原則。不管采用什么方法，投入多少資源，項目的不確定性是絕對的，而確定性是相對的。因此，在風(fēng)險管理過程中要允許一定的不確定性，只要能達(dá)到要求，滿意就行了。（4）社會性原則。項目風(fēng)險管理計劃和措施必須考慮周圍地區(qū)及一切與項目有關(guān)并受其影響的單位、個人等對該項目風(fēng)險影響的要求;同時風(fēng)險管理還應(yīng)充分注意有關(guān)方面的各種法律、法規(guī)，使項目風(fēng)險管理的每一步驟都具有合法性。2.1.4項目風(fēng)險管理的目的項目風(fēng)險管理的目標(biāo)是控制和處理項目風(fēng)險，防止和減少損失，減輕或消除風(fēng)險的不利影響，以最低成本取得對項目安全保障的滿意結(jié)果，保障項目的順利進(jìn)行。項目風(fēng)險管理的目標(biāo)通常分成為兩部分：一是損失發(fā)生前的目標(biāo)，二是損失發(fā)生后的目標(biāo)，兩者構(gòu)成了風(fēng)險管理的系統(tǒng)目標(biāo)風(fēng)險識別的過程：風(fēng)險識別過程描述發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、確認(rèn)風(fēng)險的主要活動和方法。風(fēng)險識別過程可以看作是一個系統(tǒng)，我們可以從兩個視角來描述風(fēng)險識別過程：外部視角詳細(xì)說明過程控制、輸入、輸出和機(jī)制;內(nèi)部視角詳細(xì)說明用機(jī)制將輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅倪^程活動。2.3.4項目風(fēng)險識別的技術(shù)與工具2.3.4.1檢查表檢查表是管理中用來記錄和整理數(shù)據(jù)的常用工具。用它進(jìn)行風(fēng)險識別是，將項目可能發(fā)生的許多潛在風(fēng)險列于一個表上，供識別人員進(jìn)行檢查核對，用來判別某項目是否存在表中所列或類似的風(fēng)險。檢查表中所列都是歷史上類似項目曾發(fā)生過的風(fēng)險，是項目風(fēng)險管理經(jīng)驗的結(jié)晶，對項目管理人員具有開闊思路/啟發(fā)聯(lián)想/拋磚引玉的作用。一個成熟的項目公司或項目組織要掌握豐富的風(fēng)險識別檢查表工具。檢查表可以包含多種內(nèi)容，如：（1）成功或失敗的原因（2）項目其它方面規(guī)劃的結(jié)果（范偉/融資/成本/質(zhì)量/進(jìn)度/采購與合同/人力資源與溝通等計劃成果）（3）項目產(chǎn)品或服務(wù)的說明書（4）項目組成員的機(jī)能。（5）項目可用的資源。2.3.4.2流程圖流程圖又是一種項目風(fēng)險識別時常用的工具。流程圖可以幫助項目識別人員分析和了解項目風(fēng)險所處的具體項目緩解/項目各個環(huán)節(jié)之間存在的風(fēng)險以及項目風(fēng)險的起因和影響。通過對項目流程的分析，可以發(fā)現(xiàn)和識別項目風(fēng)險可能發(fā)生在項目的哪個環(huán)節(jié)或哪個地方，以及項目流程中各個環(huán)節(jié)對風(fēng)險影響的大小。項目流程圖是用于給出一個項目的工作流程，項目各個不同部分之間的相互關(guān)系等信息的圖表。項目流程圖包括：項目系統(tǒng)流程圖/項目實施流程圖/項目作業(yè)流程圖等多種形式。繪制項目流程圖的步驟：（1）確定工作過程的起點（輸入）和終點（輸出）。（2）確定工作過程經(jīng)歷的所有步驟和判斷。（3）按順序連接成流程圖。流程圖用來描述項目工作標(biāo)準(zhǔn)流程，它與網(wǎng)絡(luò)圖的不同之處在于：流程圖的特色是判斷點，而網(wǎng)絡(luò)圖不能出現(xiàn)閉環(huán)和判斷點；流程圖用來描述工作的邏輯步驟，而網(wǎng)絡(luò)圖用來排定項目工作時間。2.4.1項目風(fēng)險應(yīng)對概述風(fēng)險應(yīng)對的含義：風(fēng)險應(yīng)對就是對項目風(fēng)險提出處置意見和辦法。通過對項目風(fēng)險識別、估計和評價，把項目風(fēng)險管理發(fā)生的概率、損失嚴(yán)重程度以及其他因素綜合起來考慮，就可以得出項目發(fā)生各種風(fēng)險的可能性及其危害程度，再與公認(rèn)的安全指標(biāo)相比較，就可確定項目的危險等級，從而決定采取什么樣的措施以及控制措施應(yīng)采取到什么程度。風(fēng)險應(yīng)對的依據(jù):風(fēng)險應(yīng)對的主要依據(jù)有（1）風(fēng)險管理計劃.（2）風(fēng)險排序。將風(fēng)險按其可能性、對項目目標(biāo)的影響程度、緩急程度分級排序，說明要抓住的機(jī)會和要應(yīng)付的威脅。（3）風(fēng)險認(rèn)知。對可放棄的機(jī)會和可接受風(fēng)險的認(rèn)知。組織的認(rèn)知度會影響風(fēng)險應(yīng)對計劃。（4）風(fēng)險主體。項目利益相關(guān)者中可以作為風(fēng)險應(yīng)對主體的名單。風(fēng)險主題應(yīng)參與制定風(fēng)險應(yīng)對的計劃。（5）一般風(fēng)險應(yīng)對。許多風(fēng)險可能是由某一個共同原因造成的，這種情況下為利用一種應(yīng)對方案和兩個或更多項目風(fēng)險提供了機(jī)會。2.4.2項目風(fēng)險應(yīng)對過程作為項目風(fēng)險管理的一個有機(jī)組成部分，項目于風(fēng)險應(yīng)對也是一種系統(tǒng)過程活動。我們可以從內(nèi)部和外部兩種是叫來看待風(fēng)險應(yīng)對過程：外部視角詳細(xì)說明過程控制、輸入、輸出和機(jī)制;內(nèi)部視角詳細(xì)說明用機(jī)制將輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅倪^程活動。肌險行動計劃—應(yīng)對風(fēng)險應(yīng)對策略肌險行動計劃—應(yīng)對風(fēng)險應(yīng)對策略L\:應(yīng)對工具.鳳臉數(shù)據(jù)庫項目資源項自需求風(fēng)險管理計劃鳳險應(yīng)對計劃瞞定剰余網(wǎng)險鬭定次要鳳險簽蓋合同協(xié)識項目風(fēng)險應(yīng)對策略規(guī)避風(fēng)險，可以改變風(fēng)險后果的性質(zhì)、風(fēng)險發(fā)生的概率或風(fēng)險后果大小三個方面提出多種策略。（1）減輕風(fēng)險。是通過緩和或預(yù)知等手段來減輕風(fēng)險，降低風(fēng)險發(fā)生的可能性或減緩風(fēng)險帶來的不利后果，以達(dá)到風(fēng)險減少的目的。（2）預(yù)防風(fēng)險。風(fēng)險預(yù)防是一種主動的風(fēng)險管理策略，同場采取有形和無形的手段：1＞有形手段，工程法是一種有形的手段，此法以工程技術(shù)為手段，消除物質(zhì)性風(fēng)險威脅。2＞無形手段，教育法，項目管理人員和所有其他有關(guān)各方的行為不當(dāng)可構(gòu)成項目的風(fēng)險因素。因此，要減輕與不當(dāng)行為有關(guān)的風(fēng)險，就必須對有關(guān)人員進(jìn)行風(fēng)險和風(fēng)險管理教育。程序法，工程法和教育法處理的是物質(zhì)和人的因素，但是，項目活動的客觀規(guī)律性若被破壞也會給項目造成損失（3）回避風(fēng)險?；乇茱L(fēng)險是指當(dāng)項目風(fēng)險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果也太嚴(yán)重，有無其他策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標(biāo)與行動方案，從而規(guī)避風(fēng)險的一種策略（4）轉(zhuǎn)移風(fēng)險，轉(zhuǎn)移風(fēng)險是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移至參與參與該項目的其他人或其他組織，所以又叫合伙分擔(dān)風(fēng)險。（5）接受風(fēng)險。接受風(fēng)險也是應(yīng)對風(fēng)險的策略之一，他是只有意識的選擇承擔(dān)風(fēng)險后果（6）儲備風(fēng)險，是指根據(jù)項目風(fēng)險規(guī)律事先制定應(yīng)急措施和制定一個科學(xué)高效的項目風(fēng)險計劃，一旦項目實際進(jìn)展情況業(yè)績花不同，就動用后備應(yīng)急措施。2.4.4項目風(fēng)險應(yīng)對技巧項目風(fēng)險的復(fù)雜性和變動性，對風(fēng)險應(yīng)對提出了更高要求。與描述處理具體風(fēng)險的方法相比，風(fēng)險應(yīng)對更需要創(chuàng)造性和協(xié)作。應(yīng)對風(fēng)險時，應(yīng)反復(fù)使用這兩個基本組成部分。（1）創(chuàng)造性，創(chuàng)造性是源于原創(chuàng)想法的發(fā)明，既要求項目管理人員必須有創(chuàng)新的思維模式。（2）協(xié)作。協(xié)作是“兩個或更多有互補(bǔ)型技術(shù)的個人互相作用達(dá)成共識，這一認(rèn)識是他們以前從未有過或可能想得到的”2.5項目風(fēng)險監(jiān)控2.5.1項目風(fēng)險監(jiān)測與控制風(fēng)險監(jiān)測與控制指追蹤已識別風(fēng)險，監(jiān)測殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險、確保風(fēng)險計劃的執(zhí)行、并評估其降低風(fēng)險有效性的過程。風(fēng)險監(jiān)測與控制對與應(yīng)急計劃實施相關(guān)的風(fēng)險進(jìn)行計量。風(fēng)險監(jiān)測與控制是在項目生命期內(nèi)不間斷地進(jìn)行的過程。隨著項目的逐漸成熟，風(fēng)險發(fā)生變化，或者是形成了新的風(fēng)險，或者是原有的預(yù)期風(fēng)險消失了。風(fēng)險監(jiān)測與控制過程進(jìn)行得好，可以提供有助于在風(fēng)險發(fā)生之前制訂有效決策的信息。需要與所有項目利害關(guān)系者溝通，以定期評估項目風(fēng)險水平的可接受性。風(fēng)險監(jiān)測的目的是確定：?風(fēng)險應(yīng)對措施是否已按計劃實施。?風(fēng)險應(yīng)對行動是否像預(yù)期的那樣有效，是否需要制訂新的應(yīng)對措施。?項目的假設(shè)是否仍然成立。?風(fēng)險的原有狀態(tài)是否已經(jīng)改變，以及其趨勢分析。?是否出現(xiàn)了風(fēng)險觸發(fā)因素。?是否遵循了恰當(dāng)?shù)姆结樑c程序。?是否發(fā)生或出現(xiàn)了以前未曾識別的風(fēng)險。風(fēng)險控制可能涉及選擇其它對策、實施應(yīng)變計劃、采取糾正行動，或重新規(guī)劃項目。風(fēng)險應(yīng)對負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)定期向項目經(jīng)理和風(fēng)險班子負(fù)責(zé)人匯報計劃的有效性、未曾預(yù)料到的后果，以及為減輕風(fēng)險所需采取的路途糾正行動。風(fēng)險監(jiān)測與控制的投入.1風(fēng)險管理計劃.2風(fēng)險應(yīng)對計劃。.3項目溝通。.4額外的風(fēng)險識別與分析。對項目績效進(jìn)行量度與報告時，以往未曾識別的潛在風(fēng)險有可能顯現(xiàn)出來。對這些風(fēng)險應(yīng)執(zhí)行六項風(fēng)險過程的常規(guī)分析。.5范圍變更。范圍變更常常需要新的風(fēng)險分析與應(yīng)對計劃。2.5.3風(fēng)險監(jiān)測與控制的工具與技術(shù).1項目風(fēng)險應(yīng)對審計。風(fēng)險審計人員對回避、轉(zhuǎn)嫁或減輕風(fēng)險發(fā)生等項風(fēng)險應(yīng)對措施以及風(fēng)險負(fù)責(zé)人的效率進(jìn)行檢查與記錄.風(fēng)險審計在整個項目生命期間實施，以控制風(fēng)險。.2定期項目風(fēng)險審議。應(yīng)安排定期的項目風(fēng)險審議。在所有班子會議上，項目風(fēng)險均應(yīng)列為一項議事日程。在項目生命期內(nèi)風(fēng)險評級及其輕重緩急順序會發(fā)生變化。任何變化都可能需要進(jìn)行額外的定性或定量分析。.3實現(xiàn)價值分析。實現(xiàn)價值用于監(jiān)測相對于基準(zhǔn)計劃的項目整體績效。實現(xiàn)價值分析的結(jié)果可以揭示項目竣工時在成本與進(jìn)度目標(biāo)方面的潛在偏離。在項目與基準(zhǔn)發(fā)生重大偏離時，應(yīng)該對風(fēng)險識別與分析進(jìn)行更新。.4技術(shù)績效量度。技術(shù)績效量度將項目執(zhí)行期間的技術(shù)成果與項目計劃中的技術(shù)成果進(jìn)度進(jìn)行比較。如出現(xiàn)偏差，例如在某里程碑處實現(xiàn)計劃規(guī)定的功能，有可能意味著項目范圍的實現(xiàn)存在風(fēng)險。.5額外的風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃。如果出現(xiàn)了風(fēng)險應(yīng)對計劃中未曾預(yù)計的某項風(fēng)險，或者風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響大于預(yù)期影響，則原先所計劃的應(yīng)對措施就可能估計不足，因此有必要進(jìn)行額外的應(yīng)對規(guī)劃，以控制此項風(fēng)險。2.6.2技術(shù)風(fēng)險的識別（1）確立調(diào)查范圍。確定進(jìn)行技術(shù)風(fēng)險管理的范圍，從而有目的地展開技術(shù)風(fēng)險調(diào)查活動。（2）確定配套的規(guī)范與文件。確定與調(diào)查相關(guān)的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、文件等，以明確技術(shù)風(fēng)險調(diào)查與分析的標(biāo)準(zhǔn)和要求。（3）培訓(xùn)人員。培訓(xùn)調(diào)查范圍所涉及到的相關(guān)人員（包括調(diào)查者和被調(diào)查者），使他們具備基本的技術(shù)風(fēng)險管理的知識以及開展技術(shù)風(fēng)險調(diào)查與分析能力。（4）定義用戶的需求。明確用戶的需求以后可以有針對性地展開技術(shù)風(fēng)險分析和控制工作，同時明確調(diào)查的重點，可有效的提升顧客的滿意程度。（5）確定風(fēng)險因子。這是風(fēng)險是別的主要工作，主要根據(jù)規(guī)范、文件、標(biāo)準(zhǔn)以及用戶的要求，并與現(xiàn)場工作人員充分交流的基礎(chǔ)上，確定相應(yīng)項目的技術(shù)風(fēng)險因子。通常從三個方面考慮：硬件、軟件及服務(wù)。技術(shù)風(fēng)險的量化（1）風(fēng)險量化的基本過程1）確定風(fēng)險層次。根據(jù)風(fēng)險因子對風(fēng)險的影響程度確定風(fēng)險因子的層次，影響大的等級應(yīng)高一些，權(quán)重應(yīng)大一些;反之影響小的權(quán)重可以小一些。至于權(quán)重的大小取決于所選擇的方法，這些方法是多樣的，如頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法等。德爾菲（Delphi）是古希臘地名，該方法最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代末，是當(dāng)時美國為了預(yù)測在其“遭受原子彈轟炸后，可能出現(xiàn)的結(jié)果”而發(fā)明的一種方法。該方法主要用于一些預(yù)測和預(yù)測的場合，廣泛用來進(jìn)行預(yù)測、決策分析和編制規(guī)劃工作?；咎卣鞯聽柗品ū举|(zhì)上是一種反饋匿名函詢法。其大致流程是：在對所要預(yù)測的問題征得專家的意見之后，進(jìn)行整理、歸納、統(tǒng)計，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，直至得到穩(wěn)定的意見。由此可見，德爾菲法是一種利用函詢形式的集體匿名思想交流過程。它有區(qū)別于其他專家預(yù)測方法的三個明顯的特點，分別是匿名性、多次反饋、小組的統(tǒng)計回答。匿名性。匿名是德爾菲法的極其重要的特點，從事預(yù)測的專家彼此互不知道其他有哪些人參加預(yù)測，他們是在完全匿名的情況下交流思想的。（后來改進(jìn)的德爾菲法允許專家開會進(jìn)行專題討論）多次有控制的反饋。小組成員的交流是通過回答組織者的問題來實現(xiàn)的。它一般要經(jīng)過若干輪反饋才能完成預(yù)測。小組的統(tǒng)計回答。最典型的小組預(yù)測結(jié)果是反映多數(shù)人的觀點，少數(shù)派的觀點至多概括地提及一下。但是這并沒有表示出小組的不同意見的狀況。而統(tǒng)計回答卻不是這樣，它報告一個中位數(shù)和兩個四分點，其中一半落在兩個四分點內(nèi)，一半落在兩個四分點之外。這樣，每種觀點都包括在這樣的統(tǒng)計中，避免了專家會議法只反映多數(shù)人的觀點的缺點。頭腦風(fēng)暴法是在解決問題時常用的一種方法，具體來說就是團(tuán)隊的全體成員自發(fā)地提出主張和想法。產(chǎn)生熱情的、富有創(chuàng)造性的更好的方案。頭腦風(fēng)暴法更注重想出主意的數(shù)量，而不是質(zhì)量。這樣做的目的是要團(tuán)隊想出盡可能多的主意，鼓勵成員有新奇或突破常規(guī)的主意。頭腦風(fēng)暴法的具體做法是：當(dāng)討論某個問題時，由一個協(xié)助的記錄人員在翻動記錄卡或黑板前做記錄。首先，由某個成員說出一個主意，接著下一個出主意，這個過程不斷進(jìn)行，每人每次想出一個主意。這一循環(huán)過程一直進(jìn)行，直到想盡了一切主意或限定時間已到。2）選擇風(fēng)險度量方法。選擇適當(dāng)?shù)?、科學(xué)的風(fēng)險度量方法，真實反映項目的技術(shù)風(fēng)險狀態(tài)。比較常用的方法是固定加權(quán)法和二進(jìn)制加權(quán)法。3）建立風(fēng)險模型。建立進(jìn)行風(fēng)險度量的基本模型，主要是指確定風(fēng)險因子之間的相互關(guān)系，包括他們之間獨立與否，風(fēng)險層次如何，不同層次的風(fēng)險如何進(jìn)行綜合等。4）計算風(fēng)險量。根據(jù)所選擇地風(fēng)險度量方法分別計算出各個風(fēng)險因子的風(fēng)限量，再根據(jù)建立的風(fēng)險模型進(jìn)行各個因子的風(fēng)險量的綜合，最后得到項目總的技術(shù)風(fēng)險。5）估算應(yīng)急儲備。根據(jù)項目總的技術(shù)風(fēng)險估算準(zhǔn)備的應(yīng)急儲備金，以及估算進(jìn)度的拖延。（2）二進(jìn)制加權(quán)法（3）固定加權(quán)法（4）風(fēng)險綜合施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的控制現(xiàn)階段施工企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制已是必不可少的一部分，只有在保證施工企業(yè)全心意的投入到工程中才能有效的保證項目的實施，減少項目的風(fēng)險。一是從企業(yè)的運(yùn)營效益情況看。主要表現(xiàn)為企業(yè)營業(yè)額和利潤明顯下降,或營業(yè)額在增加,但利潤在下降,子公司經(jīng)營狀況惡化,投入資本貶值。二是從企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)看。表現(xiàn)為應(yīng)收賬款大幅增長,未完施工迅速上升,資產(chǎn)質(zhì)量不高,運(yùn)營效率低下,潛虧風(fēng)險增加。三是從企業(yè)的償債能力看。表現(xiàn)為過度舉債,利息負(fù)擔(dān)沉重,到期債務(wù)喪失償還的能力,流動資產(chǎn)不足以償還流動負(fù)債,總資產(chǎn)低于總負(fù)債。四是從企業(yè)現(xiàn)金流量看。表現(xiàn)為經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量低,缺乏償還即將到期債務(wù)的現(xiàn)金流,現(xiàn)金總流入小于現(xiàn)金總流出。五是從企業(yè)發(fā)展能力看。企業(yè)盲目擴(kuò)張,投資過多過濫,攤子鋪得過大,效益低下。上述財務(wù)風(fēng)險,是導(dǎo)致施工企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)的重要因素。只有針對可能造成財務(wù)危機(jī)的因素,建立財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系,采取監(jiān)測和預(yù)防措施,才能有效防范財務(wù)風(fēng)險,控制財務(wù)危機(jī)。二、施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系的建立為了提高企業(yè)財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系管理的效率和效果,在財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的建立中,應(yīng)堅持實用性和可操作性,預(yù)警指標(biāo)不宜過多。具體按以下五個順序?qū)嵤?一是設(shè)計財務(wù)風(fēng)險預(yù)警的核心指標(biāo)和輔助指標(biāo);二是測算財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)的“預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)值”三是測算監(jiān)測指標(biāo)的實際值;四是根據(jù)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)的實際值和臨界值,做出預(yù)警警度判斷;五是提出預(yù)警報告。（一）設(shè)計預(yù)警指標(biāo)體系建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系,重點和難點是預(yù)警指標(biāo)的選擇和指標(biāo)權(quán)重的確定。不同的企業(yè)所處的行業(yè)不同,財務(wù)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)也不盡相同;同一企業(yè)的不同歷史時期,財務(wù)風(fēng)險存在和發(fā)生的特點也不一樣。根據(jù)施工企業(yè)所處的行業(yè)、規(guī)模和經(jīng)營情況以及面臨的主要財務(wù)風(fēng)險,財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)應(yīng)以變現(xiàn)能力指標(biāo)和償債能力指標(biāo)為基礎(chǔ),以財務(wù)效益指標(biāo)和資產(chǎn)營運(yùn)指標(biāo)為補(bǔ)充,重點突出變現(xiàn)能力指標(biāo)。具體包括10個指標(biāo),總分100分:1.財務(wù)風(fēng)險預(yù)警核心指標(biāo)占70分現(xiàn)金流動負(fù)債比率（20分）、資產(chǎn)負(fù)債率（10分）、已獲利息倍數(shù)（10分）、經(jīng)營活動現(xiàn)金流入比重（10分）、流動比率（10分）、速動比率（10分）。2.財務(wù)預(yù)警輔助指標(biāo)30分凈資產(chǎn)收益率（10分）、應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)率（10分）、主營業(yè)務(wù)收入增長率（5分）、借款貨幣資金比率（5分）。（二）測算財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)的“預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)值”風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)的“預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)值”應(yīng)以企業(yè)近三年各項財務(wù)指標(biāo)實際值（按照2:3:5的比例）為基礎(chǔ),參考同行業(yè)和同規(guī)模企業(yè)平均水平,參照財政部《企業(yè)效績評價》標(biāo)準(zhǔn)值,結(jié)合市場情況和金融環(huán)境等宏觀因素測算確定。（三）計算指標(biāo)的實際值和預(yù)警指標(biāo)的得分財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)的實際值計算出來后,同區(qū)間表下達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較,采用內(nèi)插法計算單項預(yù)警指標(biāo)的得分,最后計算綜合得分就可以計算出該企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險評估得分。（四）預(yù)警警度判斷為了更加形象地標(biāo)識企業(yè)財務(wù)風(fēng)險所處的級次,應(yīng)該把財務(wù)風(fēng)險預(yù)警區(qū)間分為安全區(qū)（綠區(qū)）、預(yù)警區(qū)（黃區(qū)）、危機(jī)區(qū)（紅區(qū)）三個區(qū)域。指標(biāo)在安全區(qū),表示發(fā)生財務(wù)危機(jī)的可能性較小;指標(biāo)在預(yù)警區(qū),表示存在發(fā)生財務(wù)危機(jī)的可能性;指標(biāo)在危機(jī)區(qū),表示發(fā)生財務(wù)危機(jī)的可能性較大。根據(jù)財務(wù)風(fēng)險評估得分,對照相應(yīng)的預(yù)警區(qū)