項目七任務(wù)二分析分銷渠道的選擇

江西現(xiàn)代職業(yè)技術(shù)學(xué)院市場營銷實務(wù)項目七分銷渠道分析1.培養(yǎng)愛崗敬業(yè)、良好的職業(yè)道德及公共關(guān)系處理能力2.樹立遞送顧客價值理念素質(zhì)目標(biāo)能力目標(biāo)知識目標(biāo)1.學(xué)會分析、評估特定分銷渠道的特點和優(yōu)劣勢2.學(xué)會選擇和設(shè)計分銷渠道3.學(xué)會選擇和管理分銷渠道成員4.能分析渠道選擇對企業(yè)或產(chǎn)品的影響1.認(rèn)知分銷渠道的模式和類型2.理解影響分銷渠道選擇的因素任務(wù)三管理分銷渠道項目七分銷渠道分析任務(wù)一認(rèn)知分銷渠道任務(wù)二分析分銷渠道的選擇12344分銷渠道選擇的影響因素45確定分銷策略46分銷渠道的評估分銷渠道選擇的影響因素知識點44規(guī)定渠道成員彼此的權(quán)力和責(zé)任百果園的發(fā)展2023年1月16日，水果連鎖零售商深圳百果園實業(yè)（集團）股份有限公司（簡稱“百果園”）正式在港交所上市。百果園在招股書中表示：IPO（首次公開募股）募集所得資金凈額將主要用于加強運營和供應(yīng)鏈體系，升級信息技術(shù)系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施，以及用作營運資金和一般公司用途。至此，曾經(jīng)多次沖擊IPO卻屢遭失敗的百果園終于“圓夢”。2001年12月，百果園成立于深圳，2002年開出中國第一家水果專賣店，喊出“一生只做一件事，一心一意做水果”口號。同時，百果園在業(yè)界率先提出水果好吃的標(biāo)準(zhǔn)是“四度一味一安全”，即糖酸度、鮮度、脆度、細(xì)嫩度、香味和安全性。經(jīng)過長期積累，百果園在國內(nèi)外建成了100多個水果種植基地，逐步建立了全球采購系統(tǒng)，并持續(xù)打造“好吃價值鏈”——實現(xiàn)所有水果從土肥研發(fā)、種苗繁育、種植管理、采摘包裝、冷鏈物流、保鮮倉儲、門店陳列到顧客手中的全程質(zhì)量控制。

截至2022年，百果園在全國22個省市的超140座城市擁有5?613家線下門店，主要分布在居民區(qū)、商業(yè)街等人流量大的地區(qū)。多年來，百果園憑借加盟方式一路擴張，靠幾千家加盟店實現(xiàn)了百億元營收。根據(jù)相關(guān)資料，按2021年水果零售額計算，百果園是中國第一大水果零售商；按水果零售額計算，百果園亦在中國所有水果專營零售經(jīng)營商中位列第一，并擁有中國水果行業(yè)最大的分銷網(wǎng)絡(luò)。2021年年初，百果園開始了一個私域新動作：從個人微信運營體系遷移至企業(yè)微信運營體系，通過門店引流和包裹卡等方式，把8?000萬會員逐步拉進(jìn)企業(yè)微信群中運營。2021年百果園會員的整體復(fù)購率為49%，在水果專營零售經(jīng)營商中位列第一。財務(wù)數(shù)據(jù)方面：2019年至2021年，百果園的營收分別為89.76億元、88.54億元和102.89億元；2022年上半年，百果園的營收從2021年同期的55.25億元增加至59.15億元。2019年至2021年，以及2022年上半年，百果園的毛利率分別為9.8%、9.1%、11.2%以及11.5%，呈上升趨勢。值得注意的是，百果園的大部分收入來自加盟店，加盟店收入分別占2019年、2020年及2021年總收入的約87.9%、84.6%及81.3%。

結(jié)合上述案例思考下面問題：1．百果園采用連鎖加盟方式實現(xiàn)了門店擴張，其中的利弊如何？2．百果園如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)，完成線上、線下渠道融合？確定渠道類型確定中間商的數(shù)目規(guī)定渠道成員彼此的權(quán)力和責(zé)任

中間商的類型中間商是指處于生產(chǎn)者消費者之間，參與產(chǎn)品交易活動，促進(jìn)買賣行為發(fā)生和實現(xiàn)的具有法人資格的經(jīng)濟組織或個人。中間商一頭連著生產(chǎn)，一頭連著消費，承擔(dān)著商品流通的主要職能。經(jīng)銷商代理商經(jīng)銷商（商人、買賣中間商）：

擁有商品所有權(quán)。利潤主要來自被商品的購銷差價，獨自承擔(dān)商品的銷售利益與風(fēng)險。代理商：

不擁有商品所有權(quán)，利潤主要來自被代理企業(yè)的傭金，被代理企業(yè)承擔(dān)商品的銷售利益與風(fēng)險。中間商的分類是指供轉(zhuǎn)售、進(jìn)一步加工或變化商業(yè)用途而銷售商品的各種交易活動。一方面向生產(chǎn)企業(yè)收購商品，一方面它又向零售商批銷商品。1.批發(fā)商2.零售商指將商品直接銷售給最終消費者以滿足其生活消費需要的商品銷售活動。處于商品流通的最終階段。經(jīng)紀(jì)人和代理商商人批發(fā)商電子中間商與傳統(tǒng)中間商的區(qū)別（1）存在前提不同（2）交易主體不同（3）交易內(nèi)容不同（4）交易方式不同（5）交易效率不同市場因素產(chǎn)品因素企業(yè)因素中間商因素環(huán)境因素分銷渠道選擇的影響因素市場因素目標(biāo)市場范圍顧客的集中程度消費的季節(jié)性顧客的購買量、購買頻率競爭狀況

產(chǎn)品因素物理化學(xué)性質(zhì)產(chǎn)品單價產(chǎn)品式樣產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)要求產(chǎn)品的市場生命周期產(chǎn)品的消費效用

企業(yè)因素產(chǎn)品因素企業(yè)因素財務(wù)能力渠道管理能力控制渠道的愿望

中間商因素合作的可能性費用服務(wù)

環(huán)境因素經(jīng)濟形勢有關(guān)法規(guī)環(huán)境因素訓(xùn)練背景：寶潔公司多渠道沖突管理分析寶潔是消費型產(chǎn)品的全球領(lǐng)導(dǎo)者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在20世紀(jì)80年代中期，這兩家企業(yè)之間的關(guān)系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優(yōu)惠。沃爾瑪趁機以超出常規(guī)的購買量大量吃進(jìn)并囤積寶潔的產(chǎn)品。這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產(chǎn)太多，影響了現(xiàn)金流。為了改善現(xiàn)金流，寶潔開始提供更多的推廣優(yōu)惠，而沃爾瑪?shù)姆磻?yīng)是買得更多，于是這兩家公司之間就產(chǎn)生了惡性循環(huán)。

兩家公司在“雙贏”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上開始合作，而寶潔也無須再向沃爾瑪提供折扣。這個戰(zhàn)略實施得非常成功，于是被推廣——寶潔甚至停止了幾乎所有的降價推廣活動，為此它幾乎得罪了整個零售業(yè)。但是這樣做的結(jié)果卻是盈利大幅攀升。為了使合作順利進(jìn)行，這兩家公司把軟件系統(tǒng)連接到了一起，很多信息都實現(xiàn)了共享。當(dāng)沃爾瑪?shù)姆咒N中心里寶潔的產(chǎn)品存貨量低時，它們的整合信息系統(tǒng)會自動提醒寶潔補貨。

該系統(tǒng)還允許寶潔通過人造衛(wèi)星和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)遠(yuǎn)程監(jiān)控沃爾瑪每個分店的寶潔產(chǎn)品專區(qū)的銷售情況，而網(wǎng)絡(luò)會把這些信息實時反饋給寶潔的工廠。寶潔的產(chǎn)品無論何時在收銀臺被掃描，這些工廠都可以知道。這些實時信息使寶潔能夠更準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)、運輸，以及為沃爾瑪制訂產(chǎn)品推廣計劃。節(jié)省下來的庫存費用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價的產(chǎn)品，這樣沃爾瑪就能繼續(xù)它的“每日低價”策略了。以小組為單位討論如下內(nèi)容。

1．寶潔和沃爾瑪之間是什么關(guān)系？2．兩家公司是如何從敵對關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作關(guān)系的？確定分銷策略知識點45規(guī)定渠道成員彼此的權(quán)力和責(zé)任確定渠道類型確定中間商的數(shù)目規(guī)定渠道成員彼此的權(quán)力和責(zé)任規(guī)定渠道成員彼此的權(quán)力和責(zé)任確定渠道類型確定分銷渠道的長度策略確定渠道類型確定中間商的數(shù)目規(guī)定渠道成員彼此的權(quán)力和責(zé)任確定中間商的數(shù)目決定渠道的寬度規(guī)定渠道成員彼此的權(quán)力和責(zé)任確定中間商數(shù)目密集型分銷運用盡可能多的中間商分銷，使渠道盡可能加寬。便利店獨家分銷在一定地區(qū)只選定一家中間商經(jīng)銷或代理，實行獨家經(jīng)營。對某些技術(shù)性強耐用消費品和名牌產(chǎn)品復(fù)合式分銷調(diào)動各方面積極性。選擇性分銷有條件的精選幾家中間商進(jìn)行經(jīng)營，適用于各類產(chǎn)品。規(guī)定渠道成員彼此的權(quán)力和責(zé)任規(guī)定渠道成員彼此的權(quán)力和責(zé)任生產(chǎn)者必須確定渠道成員的義務(wù)條款和責(zé)任。價格政策銷售條件分銷商的地區(qū)權(quán)利對于相互服務(wù)和責(zé)任分銷渠道的評估知識點46企業(yè)要達(dá)到自己的成功目標(biāo)，高度依賴企業(yè)獨立的渠道成員業(yè)績達(dá)到怎樣的程度。所以渠道成員績效評估同企業(yè)內(nèi)部的雇員工作評估一樣重要。問題：渠道成員的評估過程的設(shè)定是組織間的，而不是組織內(nèi)的，那么作為廠家銷售總監(jiān)，你有沒有想過用什么方法才能對渠道成員進(jìn)行有效評估呢？評估意義評估標(biāo)準(zhǔn)評估意義評估標(biāo)準(zhǔn)實質(zhì)是從那些看起來似乎合理但又相互排斥的方案中選擇最能滿足企業(yè)長期目標(biāo)的方案評估實質(zhì)是什么？分銷渠道評估的意義1.如果某一渠道成員的績效過分低于既定標(biāo)準(zhǔn)，則需找出主要原因，同時還應(yīng)考慮可能的補救方法評估意義評估標(biāo)準(zhǔn)2.當(dāng)放棄或更換中間商將導(dǎo)致更壞的結(jié)果時，生產(chǎn)者只好容忍這種令人不滿的局面3.當(dāng)不致出現(xiàn)更壞的結(jié)果時，生產(chǎn)者應(yīng)要求工作成績欠佳的中間商在一定時期內(nèi)有所改進(jìn)，否則就要取消它的資格。評估意義評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)性控制性

經(jīng)濟性123靜態(tài)效益比較動態(tài)效益比較綜合因素分析比較自銷系統(tǒng)中間商分銷地區(qū)時間中間商每日優(yōu)鮮是一個生鮮O2O電商平臺。作為曾經(jīng)的生鮮電商頭部企業(yè)，前置倉落地導(dǎo)致運營成本高、資產(chǎn)消耗大等問題暴露，由于生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期效短、上下游流通鏈條長，導(dǎo)致貨品積壓嚴(yán)重，營收一直處于虧損狀態(tài)。請各位同學(xué)分組收集資料，討論每日優(yōu)鮮如何降成本提收益及利潤。百果園在上至種植端、下至渠道端的整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)上持續(xù)投入。百果園開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化種植平臺、供