國(guó)際商務(wù)談判第十章

第十章國(guó)際商務(wù)談判中特殊問(wèn)題的處理本章主要內(nèi)容第一節(jié)自然條件差異帶來(lái)的問(wèn)題第二節(jié)主觀缺陷造成的問(wèn)題第三節(jié)外界干預(yù)引起的矛盾第四節(jié)時(shí)間問(wèn)題第五節(jié)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避問(wèn)題第六節(jié)談判僵局的處理本章重點(diǎn)主觀和客觀條件的差異及談判僵局的處理第一節(jié)自然條件差異帶來(lái)的問(wèn)題一、年齡差異二、地位差異三、性別差異四、健康狀況差異一、年紀(jì)輕或年紀(jì)老年輕的預(yù)習(xí)紀(jì)律年老的二、無(wú)官職與有官職談判中，官職有一種無(wú)形的影響，有的談判手有官職，有的則無(wú)，如何正確處理這兩種不同的地位所帶來(lái)的影響，從而爭(zhēng)取最佳談判效果，是每個(gè)談判當(dāng)事人都必須認(rèn)真考慮的問(wèn)題。三、與異性的談判手對(duì)陣由于國(guó)際貿(mào)易的發(fā)展，參與的人員越來(lái)越多。異性談判手交鋒的機(jī)會(huì)也逐漸增多。異性間的談判有其特點(diǎn)應(yīng)予以重視。若以自我為準(zhǔn)，那么對(duì)手可能比自己年長(zhǎng)、年幼或同年，對(duì)象不同應(yīng)采取的對(duì)策也不相同。有職位的無(wú)職位的四、身體不適不能保證每一個(gè)談判手在談判過(guò)程中不生病，病可以影響談判，應(yīng)予以注意。注意利用其積極的一面，克服其消極的一面。第二節(jié)主觀缺陷造成的問(wèn)題一、語(yǔ)言表達(dá)能力不強(qiáng)二、業(yè)務(wù)知識(shí)缺乏三、說(shuō)錯(cuò)話四、肝火過(guò)剩五、計(jì)算錯(cuò)誤六、中途換將一、語(yǔ)言表達(dá)能力不強(qiáng)在廣大的對(duì)外貿(mào)易談判隊(duì)伍中，不少人因?yàn)榉峭赓Q(mào)專業(yè)出身、個(gè)性內(nèi)向等等原因，語(yǔ)言表達(dá)能力不很強(qiáng)，甚至不善于進(jìn)行邏輯性的表達(dá)。作為國(guó)際商務(wù)談判手來(lái)說(shuō)，這是個(gè)很嚴(yán)重的缺陷，此時(shí)應(yīng)注意做好主動(dòng)表述和響應(yīng)陳述工作。二、業(yè)務(wù)知識(shí)缺乏承擔(dān)談判任務(wù)的主談人，可能在技術(shù)上或外貿(mào)知識(shí)上存在一些欠缺。在談判組織中可能有兩種情況；有人配合與無(wú)人配合，兩種情況的處理也不同。三、說(shuō)錯(cuò)了話談判中說(shuō)話難免有誤，處事不當(dāng)或出言不妥，對(duì)于談判來(lái)說(shuō)均會(huì)造成影響。原則上講，主談人的言行應(yīng)謹(jǐn)慎，不應(yīng)犯言行上的錯(cuò)誤，但又絕對(duì)不可能完全做到這一點(diǎn)。本節(jié)著重談?wù)f話中犯了錯(cuò)怎么辦。談判中的錯(cuò)話可以分為兩類：枝節(jié)錯(cuò)話與原則錯(cuò)話。四、肝火過(guò)剩國(guó)際商務(wù)談判很少一帆風(fēng)順，雙方由于文化、語(yǔ)言、性格、利益不同會(huì)引起許多爭(zhēng)執(zhí)。有的爭(zhēng)執(zhí)還會(huì)變?yōu)闋?zhēng)吵，甚至大動(dòng)肝火。談判中的肝火要不要？應(yīng)該說(shuō)，要也有些用，不要也不缺，一般不要?jiǎng)诱娴母位?。五、?jì)算錯(cuò)誤在談判結(jié)束后，記入文字時(shí)，計(jì)算發(fā)生了錯(cuò)誤、或多記或少記了某條款、某項(xiàng)金額，處理時(shí)應(yīng)區(qū)別對(duì)待。六、中途換將一般來(lái)說(shuō)，談判過(guò)程中不宜更換主持人。但由于主觀、客觀種種因素的影響，也可能因?yàn)橹髡勅吮旧淼脑颍€可能出于談判謀略的需要，發(fā)生更換主談人的情況。如何處理因此引起的問(wèn)題，可從對(duì)方換將與本方換將來(lái)分別對(duì)待。第三節(jié)外界干預(yù)引起的矛盾一、上下級(jí)意見(jiàn)不一致二、政府干預(yù)談判一、上下級(jí)意見(jiàn)不一致談判進(jìn)行中，由于對(duì)掌握的信息判斷不同，往往存在意見(jiàn)分歧。這種分歧可以來(lái)自所屬單位的上級(jí)，也可以來(lái)自下級(jí)或者平級(jí)。只要本方陣營(yíng)內(nèi)部存在意見(jiàn)上的分歧，無(wú)論來(lái)自何方均會(huì)對(duì)談判產(chǎn)生影響，談判手應(yīng)事先熟諳消除這種影響的辦法。二、政府干預(yù)談判民間的對(duì)外商務(wù)談判應(yīng)著眼在當(dāng)事人之間，但不少國(guó)家的談判手善于運(yùn)用政府的干預(yù)來(lái)達(dá)到預(yù)定的效果。實(shí)踐證明，該招常常奏效。第四節(jié)時(shí)間問(wèn)題一、談判技巧的運(yùn)用與時(shí)間矛盾二、時(shí)間拖延使談判結(jié)果發(fā)生變化一、談判技巧的運(yùn)用與時(shí)間矛盾研究談判的謀略和技巧是為了爭(zhēng)取較好的談判效果，但是談判時(shí)間有限使談判謀略難以施展。處理時(shí)間與效益的矛盾不能簡(jiǎn)單從事，應(yīng)參考幾個(gè)因素來(lái)取舍：時(shí)間的代價(jià)、代價(jià)的可能性、謀略的成功概率。二、時(shí)間拖延使談判結(jié)果發(fā)生變化在某些情況下，可能發(fā)生談判雖然結(jié)束，但合同卻無(wú)法簽署的情況。比如，因?yàn)樯霞?jí)批準(zhǔn)時(shí)間較長(zhǎng)，或者外匯、用地批件等尚未落實(shí)等情況，這時(shí)談判到簽約的時(shí)間間隔可能為一周、一個(gè)月或者幾個(gè)月，最后導(dǎo)致事過(guò)境遷，各種宏觀經(jīng)濟(jì)條件發(fā)生了變化，一方有可能提出修改原來(lái)的談判合同的要求，否則簽約有困難。無(wú)論哪一方都可能發(fā)生這種要求修改合同的情況，這種要求應(yīng)該被認(rèn)為是很棘手的問(wèn)題，結(jié)果有可能是雙方妥協(xié)，也有可能是雙方未在合同上簽字，對(duì)此應(yīng)慎重處理。第五節(jié)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避問(wèn)題一、國(guó)際商務(wù)談判的風(fēng)險(xiǎn)分析二、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的手段一、國(guó)際商務(wù)談判的風(fēng)險(xiǎn)分析國(guó)際商務(wù)談判中的風(fēng)險(xiǎn)可以分為人員風(fēng)險(xiǎn)和非人員風(fēng)險(xiǎn)兩大類。非人員風(fēng)險(xiǎn)主要有國(guó)際上的政治風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)等；人員風(fēng)險(xiǎn)主要有素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等。二、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的手段（一）提高談判人員素質(zhì)（二）請(qǐng)教專家、主動(dòng)征詢（三）審時(shí)度勢(shì)、當(dāng)機(jī)立斷（四）利用國(guó)際金融市場(chǎng)和保險(xiǎn)市場(chǎng)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)（五）公平負(fù)擔(dān)第六節(jié)談判僵局的處理一、形成僵局的原因二、應(yīng)對(duì)僵局的辦法失敗案例

中海油某公司欲從澳大利亞某研發(fā)公司（以下簡(jiǎn)稱C公司）引進(jìn)“地層測(cè)試儀”，雙方就該技術(shù)交易在2000至2002年期間舉行了多次談判。地層測(cè)試儀是石油勘探開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的一項(xiàng)核心技術(shù)，掌控在國(guó)外少數(shù)幾個(gè)石油巨頭公司手中，如斯倫貝謝、哈利伯頓等。他們對(duì)中國(guó)實(shí)行嚴(yán)格的技術(shù)封鎖，不出售技術(shù)和設(shè)備，只提供服務(wù)，以此來(lái)占領(lǐng)中國(guó)廣闊的市場(chǎng)，賺取高額壟斷利潤(rùn)。

澳大利亞C公司因缺乏后續(xù)研究和開(kāi)發(fā)資金，曾在2000年之前主動(dòng)帶著他們獨(dú)立開(kāi)發(fā)的、處于國(guó)際領(lǐng)先水平的該設(shè)備來(lái)中國(guó)尋求合作者，并先后在中國(guó)的渤海和南海進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，效果很好。

中方于2000年初到澳方C公司進(jìn)行全面考察，對(duì)該公司的技術(shù)設(shè)備很滿意，并就技術(shù)引進(jìn)事宜進(jìn)行正式談判。考慮到這項(xiàng)技術(shù)的重要性以及公司未來(lái)發(fā)展的需要，中方談判的目標(biāo)是出高價(jià)買斷該技術(shù)。但C公司堅(jiān)持只給中方技術(shù)使用權(quán)，允許中方制造該設(shè)備，技術(shù)專利仍掌控在自己手中。他們不同意將公司賴以生存的核心技術(shù)賣掉，委身變成中方的海外子公司或研發(fā)機(jī)構(gòu)。雙方巨大的原則立場(chǎng)分歧使談判在一開(kāi)始就陷入僵局。

1.僵局的成因不是價(jià)格或技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，而是技術(shù)所有權(quán),陷入僵局。澳方：出賣技術(shù)所有權(quán)就相當(dāng)于賣掉了自己的公司。中方：如果澳方保留所有權(quán)，制造出來(lái)的設(shè)備只能在中國(guó)海域作業(yè)不能到國(guó)外作業(yè)，還要長(zhǎng)期依賴澳方不斷更新技術(shù)，中方就變成了澳方的“提款機(jī)”。

2.化解僵局的努力（1）我方采用了休會(huì)策略、時(shí)間策略、價(jià)格策略等等，試圖走出僵局。（2）我方了解C公司的處境，果斷地結(jié)束了對(duì)C公司的訪問(wèn)和談判，回國(guó)靜觀其變。（3）迫于資金與時(shí)間壓力，澳方急于與我方修復(fù)已擱置的談判，主動(dòng)就交易條件找我方磋商。我方利用時(shí)間因素，在談判中有意拖延時(shí)間來(lái)削弱澳方的心理優(yōu)勢(shì)。2.化解僵局的努力（4）我方在價(jià)格上主動(dòng)讓步，愿意出高價(jià)買斷該技術(shù)，讓澳方也從這筆交易中得到一定實(shí)惠。面對(duì)僵局，澳方既沒(méi)隨便答應(yīng)中方的要求，也沒(méi)輕易放棄努力，在技術(shù)所有權(quán)問(wèn)題上與中方進(jìn)行了一場(chǎng)較量毅力的拔河比賽。

3.失敗的原因中澳雙方在這一石油技術(shù)領(lǐng)域各有優(yōu)劣，雖然雙方都極盡努力去化解僵局，但因談判目標(biāo)上的巨大差異和利益沖突，雙方的談判無(wú)果而終。在僵持階段，雙方只是重申己方立場(chǎng)和要求，澳方談技術(shù)轉(zhuǎn)讓的條件，而中方是“一口價(jià)”，即買斷技術(shù)所有權(quán)。雙方從各自的立場(chǎng)觀點(diǎn)出發(fā)，試圖說(shuō)服和改變對(duì)方，而不愿換位思考，站在對(duì)手的立場(chǎng)上尋找雙贏的解決方案。雙方都立場(chǎng)堅(jiān)定，既不被對(duì)方小恩小惠的讓步所打動(dòng)，也不做出實(shí)質(zhì)性讓步，僵局演變?yōu)樗谰帧?/p>

成功案例

遼寧省盤(pán)錦市A公司從事某添加劑業(yè)務(wù)，在2008年金融海嘯導(dǎo)致許多工業(yè)原材料價(jià)格暴跌時(shí)，決定以低價(jià)從國(guó)外大量購(gòu)進(jìn)該產(chǎn)品。

A公司做了大量的市場(chǎng)調(diào)研工作，首先通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)搜尋該添加劑主要生產(chǎn)國(guó)的信息，又通過(guò)對(duì)各國(guó)產(chǎn)品的性價(jià)比對(duì)確定英國(guó)B公司為談判對(duì)象。我方A公司還通過(guò)電子郵件等方式與B公司進(jìn)行溝通，把我方的基本情況和所需產(chǎn)品信息傳遞給對(duì)方，也進(jìn)一步獲取了對(duì)方的信息。

在談判過(guò)程中，雙方首先出現(xiàn)的爭(zhēng)執(zhí)是談判地點(diǎn)的確定。B公司要求我方派人員赴英國(guó)談判，而我方要求對(duì)方來(lái)華談判，雙方都清楚在本國(guó)談判的優(yōu)勢(shì)——有助于控制談判。在金融危機(jī)使全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，我方利用買方市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，使B公司主動(dòng)找上門(mén)來(lái)談判。

雙方初次面談富有成效，確定了要進(jìn)口產(chǎn)品的品種、數(shù)量、進(jìn)口時(shí)間等，并在其它方面也達(dá)成了基本共識(shí)。但在接下來(lái)的價(jià)格談判上出現(xiàn)了僵局，挑戰(zhàn)來(lái)自多方面。首先，雙方初次合作缺乏信任，交易金額大，交貨分批進(jìn)行，合同履行時(shí)間長(zhǎng)達(dá)兩年。其次，合同的定價(jià)涉及到未來(lái)兩年該產(chǎn)品世界市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)與走勢(shì)，匯率波動(dòng)的影響等問(wèn)題。雙方都想采用對(duì)己有利的價(jià)格條款以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)多次反復(fù)面談，最終以一個(gè)折中但對(duì)我方更優(yōu)惠的價(jià)格達(dá)成協(xié)議。

1.收集談判信息?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”。A公司副總經(jīng)理親自掛帥組織談判團(tuán)隊(duì)，通過(guò)各種渠道了解B公司的產(chǎn)品與底價(jià)，制定周密的談判計(jì)劃和方案。為了克服文化差異，我方利用商務(wù)接待、參觀訪問(wèn)等各種場(chǎng)合收集英方談判代表的個(gè)人信息，及時(shí)調(diào)整策略，充分尊重對(duì)方的文化與習(xí)慣。

2.場(chǎng)外溝通。我方利用主場(chǎng)談判的優(yōu)勢(shì)，精心安排談判議程，有張有弛，讓雙方談判代表有充分的場(chǎng)外交流與溝通。場(chǎng)外交流是一種非正式談判，輕松友好的氣氛有利于雙方代表之間交流私人感情，建立起良好的人際關(guān)系。感情上的融通，將有助于化解談判桌上的遺留問(wèn)題。

3.BATNA策略。針對(duì)B公司的報(bào)價(jià)，我方通過(guò)列舉國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品的價(jià)格（但質(zhì)量不如B公司），俄羅斯方面的報(bào)價(jià)等，給出我方還價(jià)。我方還價(jià)真實(shí)客觀