建筑施工企業(yè)現(xiàn)狀分析與改革建議

摘要：伴隨建筑市場競爭的日趨劇烈，建筑施工企業(yè)項目管理逐漸暴露了諸多亟待處理的問題。從招投標(biāo)、項目管理運(yùn)作模式、資金、成本管理等八個方面進(jìn)行了認(rèn)真分析論述，并提出了應(yīng)對方略。關(guān)鍵詞：項目管理；施工企業(yè)；質(zhì)量項目管理是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的中心環(huán)節(jié)。是效益的源泉。也是市場開發(fā)的基礎(chǔ)。伴隨經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，建筑市場競爭日趨劇烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量規(guī)定越來越高，老式的項目管理方式已經(jīng)很難適應(yīng)。某些影響建筑施工企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的深層次矛盾不停暴露出來。1、項目管理存在的重要問題與現(xiàn)實狀況分析1.1對招投標(biāo)意義認(rèn)識不清，導(dǎo)致項目招投標(biāo)盲目壓價招標(biāo)是為了選擇一種合理的價格。到達(dá)招、投標(biāo)方雙贏的目的。目前，工程招投標(biāo)大多是進(jìn)行價格競爭，有些招標(biāo)單位違反對投標(biāo)報價書需全面評估、綜合考慮、合理中標(biāo)的原則，只重視標(biāo)價的高下，低價中標(biāo)。有時僅從自身利益出發(fā)，不顧國家政策、法規(guī)和價格規(guī)律，拼命壓低標(biāo)價，迫使投標(biāo)單位讓利墊資，任意取消國家給施工企業(yè)的合法利益，將不合理的工程價款結(jié)算方式等強(qiáng)加給施工單位，嚴(yán)重扭曲招投標(biāo)的真正意義。施工單位“靠低價中標(biāo)，靠索賠盈利”的片面認(rèn)識把招投標(biāo)工作引入誤區(qū)。1.2項目管理運(yùn)作模式混亂企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清，規(guī)章制度不健全，管理手段落后，導(dǎo)致經(jīng)營監(jiān)控不到位。重要表目前：1、責(zé)權(quán)不明，使項目無所適從；或過于大膽，企業(yè)難以實行監(jiān)控，成果是肥了個人，害了企業(yè)；或畏首畏尾，難以獲取所需資源，難以完畢項目管理責(zé)任，缺乏積極性和發(fā)明性，不能到達(dá)項目管理最佳效果。2、項目責(zé)任考核流于形式，配套措施不到位或執(zhí)行不力，缺乏有效的動態(tài)管理機(jī)制。干好不鼓勵，使職工失去競爭熱情。1.3資金短缺成為制約項目發(fā)展的瓶頸市場競爭的白熱化、低價中標(biāo)、不合理協(xié)議的簽定，使得企業(yè)常常處在墊款施工、貸款施工的困境，項目施工管理費(fèi)用嚴(yán)重局限性，材料費(fèi)、設(shè)備工具租賃費(fèi)、人工費(fèi)不能及時支付，長此以往，使得三角債深入形成，有關(guān)資源價格深入上漲，使生產(chǎn)經(jīng)營管理舉步維艱。而發(fā)包單位對工程的任意分包、肢解又給竣工帶來了極大的難度，結(jié)算難以準(zhǔn)時形成，撥款也常常在各方的推脫中變得遙遙元期，形成竣工難、清欠難的現(xiàn)實狀況。1.4成本管理粗放，難以實現(xiàn)利潤最大化企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是實現(xiàn)利潤的最大化，減少成本是實現(xiàn)利潤最有效、最主線的途徑。但目前許多國有施工企業(yè)整體管理水平不高，責(zé)任成本管理制度不健全，缺乏內(nèi)部定額、取費(fèi)原則等基礎(chǔ)內(nèi)容，施工組織、管理方式還是沿用舊經(jīng)驗、老措施，以包代管，重包輕管，不進(jìn)行科學(xué)測算、成本分解，項目成本控制流于形式。導(dǎo)致施工成本居高不下，經(jīng)營管理費(fèi)用逐年加大，企業(yè)利潤越來越薄。1.5安全生產(chǎn)流于形式，安全事故頻發(fā)伴隨工程中標(biāo)價的減少，某些項目為了減少成本，對安全生產(chǎn)的投入能省則省，安全教育應(yīng)付差事，安全設(shè)施形同虛設(shè)，安全資料造假多、現(xiàn)場實際監(jiān)督少，總的來說是“說起來重要。忙起來不要”。不出安全事故則罷，一旦發(fā)生安全事故，則損失遠(yuǎn)不小于安全生產(chǎn)的正常投入。1.6項目團(tuán)體缺乏凝聚力和戰(zhàn)斗力項目經(jīng)理素質(zhì)有待提高。既有項目經(jīng)理隊伍大多為憑數(shù)年施工經(jīng)驗積累而成長起來的一代，缺乏現(xiàn)代項目管理基本知識，技術(shù)意識、創(chuàng)新意識、法制意識、質(zhì)量意識、安全意識淡薄，有的家長作風(fēng)嚴(yán)重、團(tuán)體意識不強(qiáng)，個人英雄主義嚴(yán)重，不會團(tuán)結(jié)班子組員充足發(fā)揮項目每個人的積極性、發(fā)明性。項目管理內(nèi)耗多，效能低，嚴(yán)重挫傷員工的積極性發(fā)明性。2、應(yīng)對方略2.1以成本測算為根據(jù)，確定報價方略在建筑市場競爭日趨劇烈的今天，尤其是面對低價中標(biāo)的大趨勢，在投標(biāo)報價過程中，要堅決防止饑不擇食、飲鳩止渴的惡性循環(huán)，做到有所為有所不為，防止僅為提高中標(biāo)率而導(dǎo)致未中標(biāo)已虧損。要堅持科學(xué)分析，謹(jǐn)慎決策，建立科學(xué)的投標(biāo)制度。一般來說，僅從工程量清單預(yù)算報價，恐怕難以中標(biāo)，必須讓利才行。詳細(xì)讓利幅度，則應(yīng)以保本盈利為程度。要確定一種工程報多少價才能保本，或者有多少盈利，這就要靠精確的成本估算來決定。成本估算不能以國家定額為根據(jù)，而應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)部定額為根據(jù)，還應(yīng)考慮到通過提高管理水平深入減少消耗而使成本減少的原因。企業(yè)要根據(jù)工程量清單報價和估算的工程成本，結(jié)合搜集到的業(yè)主和其他競爭對手的多種信息，研究使用投標(biāo)技巧，進(jìn)行綜合比較分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中標(biāo)的報介決策。2.2建立與項目管理相配套的經(jīng)營監(jiān)控機(jī)制推行項目管理，必須建立與其運(yùn)行機(jī)制相適應(yīng)的管理體制。在企業(yè)內(nèi)部要素管理上引入市場化的運(yùn)行機(jī)制，建立以項目經(jīng)理部為中心的動態(tài)管理機(jī)制。首先將各項目經(jīng)理部作為市場競爭的主體，要賦予項目經(jīng)理充足的經(jīng)營自主權(quán)，使其有職有權(quán)，可以放開手腳大膽地使用權(quán)力履行職責(zé)；另首先，不能由于對項目經(jīng)理下放了經(jīng)營自主權(quán)就放任自流。要明確責(zé)權(quán)利，建立健全獎懲鼓勵機(jī)制、約束機(jī)制，從動工就要簽訂經(jīng)營管理責(zé)任狀，明確責(zé)任指標(biāo)、權(quán)力范圍以及考核方式、原則，確定獎懲額度。同步堅持定期審計，做到及時鼓勵，激發(fā)項目經(jīng)理的工作熱情和積極性。2.3完善制度，變化項目資金緊缺現(xiàn)實狀況要變化項目資金緊缺的現(xiàn)實狀況，首先要從投標(biāo)抓起，堅持選擇開發(fā)戰(zhàn)略，選擇資信狀況好、撥款比例高的建設(shè)單位；第二要認(rèn)真研究施工協(xié)議，把有關(guān)條款以文字明確寫在協(xié)議中，為及時收款及索賠奠定基礎(chǔ)；第三，要及時上報施工預(yù)算，并按照協(xié)議規(guī)定催收工程款，親密關(guān)注資金狀況，以資金狀況確定施工進(jìn)度；第四，要徹底變化項目經(jīng)理只管施工不管要錢的現(xiàn)實狀況，明確項目經(jīng)理是收款的第一負(fù)責(zé)人，建立獎懲鼓勵機(jī)制，在協(xié)議期內(nèi)收回工程款的予以獎勵，否則，予以罰款處理；第五，要重視對平時資料的搜集積累，做好證據(jù)搜集，加緊竣工結(jié)算清欠速度，必要時運(yùn)使用方法律手段處理。2.4建立嚴(yán)格的成本管理核算體系，實行目的管理施工企業(yè)應(yīng)從重要依托經(jīng)驗管理成本的做法中走出來，將現(xiàn)代管理科學(xué)中的ABC管理法、價值工程、本量利分析法、系統(tǒng)工程、目的管理、數(shù)學(xué)模型等應(yīng)用到成本管理工作中來，使成本的預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核形成個互相依存、互相補(bǔ)充、前后銜接的有機(jī)整體，使成本管理從被動型、算帳型、經(jīng)驗型、經(jīng)濟(jì)型向積極型、經(jīng)營型、科學(xué)型、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合型轉(zhuǎn)變。首先要建立嚴(yán)格的成本管理核算體系，實行全員成本管理責(zé)任制，明確體系流程、工作程序、以及每一名員工的成本管理職責(zé)、指標(biāo)，做到人人心中有成本，人人肩上有指標(biāo)；第二要提前做好成本籌劃，根據(jù)工程實際狀況如：地質(zhì)狀況、人文環(huán)境、交通狀況、市場材料價格、租賃市場價格、勞力提供狀況等因地制宜做出與實際施工相吻合的成本籌劃，增強(qiáng)籌劃的指導(dǎo)性；第三，在責(zé)任成本控制和核算中嚴(yán)把“五關(guān)”，控制“四要素”，即：把住勞動力配置關(guān)、材料采購關(guān)、材料用量和儲備關(guān)、工程質(zhì)量關(guān)、機(jī)械保障關(guān)，并結(jié)合實際采用科學(xué)的成本控制措施來控制好人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)等四大成本費(fèi)用要素；第四。要定期召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，重點(diǎn)對責(zé)任成本預(yù)算、責(zé)任成本支出、目的利潤等的實際完畢狀況進(jìn)行分析。查明盈虧比例異常的原因，并分段采用措施。加以糾正；第五，拓展實現(xiàn)利潤的思緒。從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化。2.4要加大監(jiān)管力度，保障安全生產(chǎn)（1）切實加大安全投入，保障職工在安全的環(huán)境中生產(chǎn)；（2）嚴(yán)格按照安全生產(chǎn)文明施工、環(huán)境職業(yè)健康安全規(guī)定進(jìn)行施工，堅持一以貫之，做到檢查與不檢查一種樣；（3）加大安全教育和培訓(xùn)力度，使安全生產(chǎn)成為員工的自覺行為，從被動地“要我安全”，變?yōu)榉e極地“我要安全”：（4）加強(qiáng)安全監(jiān)督檢查和防備，切實做到萬元一失；（5）堅持管生產(chǎn)必須管安全，將安全寓于生產(chǎn)之中，做到保障不了安全不生產(chǎn)；（6）做到安全生產(chǎn)全員參與，全過程、全方位、全天候動態(tài)管理。從而建立安全穩(wěn)定的工作環(huán)境，減少安全事故的發(fā)生，減少項目的隱性成本，同步樹立良好的企業(yè)形象，增長企業(yè)的無形收益。2.5加強(qiáng)團(tuán)體建設(shè)，優(yōu)化整體效能人是生產(chǎn)力中最活躍的原因，能否建立一種團(tuán)結(jié)、高效的項目管理團(tuán)體是實現(xiàn)項目績效最大化的關(guān)鍵。在項目團(tuán)體配置上，第一，對項目經(jīng)理的選擇要堅持德能勤績廉綜合考核，競爭上崗，唯才是舉，量德而用；第二，要根據(jù)項目大小和管理人員性格、專長、管理方式等原因合理組合，既要減少磨合困難效能低下等弊病，又要防止自由組閣，形成獨(dú)立王國，集體損害企業(yè)利益的行為發(fā)生；第三，要不停提高團(tuán)體素質(zhì)，堅持以創(chuàng)立學(xué)習(xí)型企業(yè)為先導(dǎo)，以崗位業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)、崗位技能素質(zhì)提高為重點(diǎn)，實行全員素質(zhì)提高；第四，要堅持用優(yōu)秀的企業(yè)文化教育職工，努力培育求真務(wù)實、廉潔高效、勇于創(chuàng)新，充斥競爭力、富于戰(zhàn)斗力的團(tuán)體精神，營造積極進(jìn)取、人才輩出的良好企業(yè)發(fā)展環(huán)境，不停提高企業(yè)的關(guān)鍵競爭力。3、結(jié)語面對日趨劇烈的市場競爭，建筑施工企業(yè)惟有認(rèn)真研究形勢，不停加強(qiáng)