供應(yīng)鏈管理SCM復(fù)習(xí)資料

...wd......wd......wd...供給鏈管理復(fù)習(xí)資料題型：名詞解釋10個簡答題問答題案例分析2個第一章關(guān)鍵術(shù)語供給鏈供給鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開場，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)吧產(chǎn)品送到消費者手中的將供給商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶練成一個整體的功能網(wǎng)鏈構(gòu)造。P16供給鏈管理供給鏈管理就是使供給鏈運作到達(dá)最優(yōu)化，以最少的本錢，令供給鏈從采購開場，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把適宜的產(chǎn)品、以合理的價格，及時準(zhǔn)確地送到消費者手上。P19核心企業(yè)核心企業(yè)就是在一個供給鏈系統(tǒng)中，處于核心地位并起著對供給鏈上的信息流、資金流和物流的調(diào)度和協(xié)調(diào)中心的作用。P16供給鏈的建模技術(shù)P17供給鏈的合作關(guān)系〔百度〕供給鏈合作關(guān)系一般是指在供給鏈內(nèi)部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協(xié)議關(guān)系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)或效益。建設(shè)供給鏈合作伙伴關(guān)系的目的，在于通過提高信息共享水平，減少整個供給鏈產(chǎn)品的庫存總量、降低本錢和提高整個供給鏈的運作績效。橫向一體化〔百度〕橫向一體化指同行業(yè)企業(yè)進(jìn)展聯(lián)合，可以有效地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，快速獲得互補(bǔ)性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業(yè)可以有效地建設(shè)與客戶之間的固定關(guān)系，遏制競爭對手的擴(kuò)張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢?？v向一體化〔百度〕縱向一體化指將企業(yè)的經(jīng)營活動向后擴(kuò)展到原材料供給〔產(chǎn)業(yè)鏈上游〕或向前擴(kuò)展到銷售終端〔產(chǎn)業(yè)鏈下游〕，從而加強(qiáng)對原材料供給、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動，從而到達(dá)增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤?；跁r間的競爭基于時間的競爭概念:企業(yè)在經(jīng)營運作的每個過程中要盡量壓縮時間，以時間優(yōu)勢帶動其他各項競爭優(yōu)勢。思考與練習(xí)何謂供給鏈簡述供給鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別和聯(lián)系。P23供給鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開場，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)吧產(chǎn)品送到消費者手中的將供給商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶練成一個整體的功能網(wǎng)鏈構(gòu)造。區(qū)別：傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)是：制造為了銷售。供給鏈企業(yè)的目標(biāo)是：按訂單安排生產(chǎn)。傳統(tǒng)企業(yè)的管理目標(biāo)是：減少與優(yōu)化庫存。供給鏈管理的目標(biāo)是：創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)提高生產(chǎn)效率的主要方法是：增加批量。供給鏈企業(yè)提高生產(chǎn)效率的主要方法是：提高企業(yè)的柔性。聯(lián)系：供給鏈管理主要是以物流運行作為流程的，是開放性的，傳統(tǒng)企業(yè)只是供給鏈管理中的一個環(huán)節(jié)，根本上是閉環(huán)的。電子商務(wù)將成為21世紀(jì)最主要的商業(yè)模式之一，它將對企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程帶來巨大變革。請簡述供給鏈管理對我國企業(yè)成功實施電子商務(wù)的重要意義。供給鏈管理模式要求突破傳統(tǒng)的方案、采購、生產(chǎn)、分銷的范疇和障礙，把企業(yè)內(nèi)部及供給鏈節(jié)點企業(yè)間的各種業(yè)務(wù)看作一個整體功能過程，通過有效協(xié)調(diào)供給鏈中的信息流、物流、資金流，將企業(yè)內(nèi)部的供給鏈與企業(yè)的供給鏈有機(jī)地集成，以適應(yīng)新競爭環(huán)境下市場對企業(yè)生產(chǎn)和管理運作提出的高質(zhì)量、高柔性和低本錢的要求?；陔娮由虅?wù)的供給鏈管理的主要內(nèi)容涉及訂單處理、生產(chǎn)組織、采購管理、配送與運輸管理、庫存管理、客戶服務(wù)、支付管理等幾個方面。供給鏈管理可以促進(jìn)電子商務(wù)的開展，使資源在供給鏈網(wǎng)絡(luò)上合理流動來縮短交貨周期、降低庫存，并且通過提供自助交易等自助式服務(wù)以降低本錢，提高速度和準(zhǔn)確性，提高企業(yè)競爭力。第二章關(guān)鍵術(shù)語創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品比擬工程功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品需求特征可預(yù)測不可預(yù)測產(chǎn)品壽命周期>2年3個月到1年邊際收益5%—20%20%—60%產(chǎn)品多樣性低〔10—20〕高〔上百〕平均預(yù)測誤差幅度10%40%—100%平均缺貨率1%—2%10%—40%平均季末降價比率幾乎為010%—25%MTO產(chǎn)品的提前期6個月到1年1天至2周效率型供給鏈P38效率型供給鏈主要表達(dá)供給鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，即以最低的本錢將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供給鏈中的運輸。響應(yīng)型供給鏈P39響應(yīng)型供給鏈主要表達(dá)供給鏈對市場需求的響應(yīng)功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求做出快速反響。敏捷供給鏈P40敏捷供給鏈應(yīng)該是一種綜合能力最強(qiáng)的供給鏈系統(tǒng)，它能夠?qū)碜杂谛枨蠛凸┙o的不確定性做出及時反響，使自己始終能夠圍繞運行環(huán)境的變化而變化。擴(kuò)展企業(yè)擴(kuò)展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元和系統(tǒng)，它包括采購企業(yè)和供給商〔一個或多個〕，他們通過嚴(yán)密合作來實現(xiàn)最大化的利潤共享。集成化供給鏈管理P41集成化供給鏈管理核心是由顧客化需求—集成化方案—業(yè)務(wù)流程重構(gòu)—面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路〔運作回路〕，由顧客化策略—信息共享—調(diào)整適應(yīng)性—創(chuàng)造性團(tuán)隊組成第二個回路〔策應(yīng)回路〕，在作業(yè)回路的每個作業(yè)相應(yīng)的作業(yè)性能評價與提高回路〔性能評價回路〕。業(yè)務(wù)外包將其他非核心競爭業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)。合作機(jī)制P47表達(dá)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。決策機(jī)制處于供給鏈中的任何企業(yè)決策模式應(yīng)該是基于Internet的開放性信息環(huán)境下的群體決策模式。鼓勵機(jī)制建設(shè)、健全業(yè)績評價和鼓勵機(jī)制，使我們知道供給鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進(jìn)和提高。自律機(jī)制P48要求供給鏈企業(yè)向行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產(chǎn)品、服務(wù)和供給鏈業(yè)績進(jìn)展評價，并不斷地改進(jìn)，以使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)開展。委托代理在股份制條件下，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相別離，公司的經(jīng)理階層代表股東行使管理職能。由于股東和經(jīng)理層在利益上有時會不一致，而且經(jīng)理與股東更了解公司的信息，因此可能做出損害股東利益的行為。思考與練習(xí)供給鏈具有哪些類型舉例進(jìn)展說明。P38①根據(jù)供給鏈在市場環(huán)境中的運作特點，可以將供給鏈分為穩(wěn)定的供給鏈和動態(tài)的供給鏈。②根據(jù)供給鏈綜合能力與用戶需求的關(guān)系可以分為平衡的供給鏈和失衡的供給鏈。③效率型供給鏈和響應(yīng)型供給鏈④敏捷性供給鏈如何理解響應(yīng)型和效率型供給鏈之間的區(qū)別，在目前市場競爭劇烈、顧客化需求日益明顯的情況下，哪種供給鏈具有更大的適應(yīng)性試闡述你的觀點。P39效率型供給鏈與響應(yīng)型供給鏈的比擬效率型供給鏈響應(yīng)型供給鏈注意目標(biāo)需求的可預(yù)測性最低生產(chǎn)本錢的有效需求快速響應(yīng)不可預(yù)測的需求，減少過期庫存產(chǎn)品的減價損失制造過程的重點維持高平均利用率消除多余的緩沖能力庫存戰(zhàn)略追求高回報，使通過供給鏈上的庫存最小消除大量的零部件和產(chǎn)品緩沖庫存提前期在不增加本錢的前提下縮短提前期采取主動措施減少提前期選擇供給商的方法選擇的重點是依據(jù)本錢和質(zhì)量選擇的重點是依據(jù)速度、柔性和質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計戰(zhàn)略績效最大、本錢最小使用模塊化設(shè)計，盡量延遲產(chǎn)品差異化效率型供給鏈主要表達(dá)供給鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，而響應(yīng)型供給鏈供給鏈主要表達(dá)供給鏈對市場需求的響應(yīng)功能，所以，隨著場競爭劇烈、顧客化需求日益明顯，響應(yīng)型更具適應(yīng)性。實現(xiàn)集成化供給鏈管理要解決哪些問題如何分步驟地實現(xiàn)集成化供給鏈管理P42〔1〕需要解決的問題:①供給鏈企業(yè)間的合作關(guān)系不嚴(yán)密②供給鏈的本錢過高〔大約占凈銷售值的5%-20%〕③供給鏈庫存水平居高不下④供給鏈信息共享性較差，經(jīng)常出現(xiàn)信息被扭曲的現(xiàn)象⑤訂單交付不及時⑥企業(yè)與企業(yè)間的協(xié)調(diào)性較差⑦缺乏應(yīng)對不斷增加的客戶需求的不確定性影響⑧采購價格和匯率的影響⑨用戶需求越來越個性化，要求越來越高，等等〔2〕步驟：階段1：根基設(shè)施階段2：職能集成管理階段3：內(nèi)部集成化供給鏈管理階段4：外部集成化供給鏈管理階段5：集成化供給鏈動態(tài)聯(lián)盟如何理解業(yè)務(wù)外包思想舉例說明采用哪些方式來實現(xiàn)業(yè)務(wù)外包〔1〕業(yè)務(wù)外包〔BusinessOutsourcing〕是指企業(yè)整合用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而到達(dá)降低本錢、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)為了獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢，將其非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)完成。〔2〕方式：①臨時服務(wù)和臨時工②子網(wǎng)③與競爭者合作④除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包推動式和拉動式供給鏈運作方式是供給鏈的兩種不同運作方式，試舉例闡述兩者之間的區(qū)別。章后案例IBM的供給鏈管理第三章關(guān)鍵術(shù)語：供給鏈構(gòu)建〔P58〕：整個供給鏈體系的構(gòu)建包括供給鏈管理組織機(jī)制的建設(shè)、管理流程的設(shè)計與優(yōu)化、物流網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、合作伙伴選擇、信息支持體系的選擇等諸多內(nèi)容。供給鏈重構(gòu)：P79圖3-19供給鏈重構(gòu)優(yōu)化流程接駁轉(zhuǎn)運：是將倉庫或分銷中心接到的貨物不作為存貨，而是為緊接著的下一次貨物發(fā)送做準(zhǔn)備的一種分銷系統(tǒng)，這種物流方式就是模塊化分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計。核心企業(yè)〔P68〕：在主體企業(yè)中，對整個供給鏈的業(yè)務(wù)運作起關(guān)鍵主導(dǎo)推動作用，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其他合作企業(yè)參與到新市場中的主體企業(yè)就是供給鏈的核心企業(yè)。非核心企業(yè)〔P69〕：除了核心企業(yè)，其他的處于相對次要地位的企業(yè)稱為供給鏈管理的非核心企業(yè)。供給鏈構(gòu)建的設(shè)計原則〔P60〕：自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則簡潔性原則集優(yōu)原則〔互補(bǔ)性原則〕協(xié)調(diào)性原則動態(tài)性〔不確定性〕原則創(chuàng)新性原則戰(zhàn)略性原則基于產(chǎn)品的供給鏈設(shè)計謀略：〔P73圖3-14〕分析市場競爭環(huán)境〔產(chǎn)品需求〕總結(jié)、分析企業(yè)現(xiàn)狀〔現(xiàn)有供給鏈分析〕提出供給鏈設(shè)計〔分析必要性〕提出供給鏈設(shè)計目標(biāo)分析供給鏈的組成分析和評價可能性設(shè)計和產(chǎn)生新的供給鏈檢驗新供給鏈完成供給鏈設(shè)計為供給鏈管理設(shè)計產(chǎn)品〔DFSCM〕P76DFSCM目的在于設(shè)計產(chǎn)品和工藝以使供給鏈相關(guān)的本錢和業(yè)務(wù)能得到有效的管理。思考與練習(xí)：現(xiàn)代企業(yè)的競爭具有哪些顯著特征當(dāng)今企業(yè)競爭根本上是一個動態(tài)的過程。企業(yè)所面臨的外界環(huán)境與所采取的競爭行為，會因時間、競爭對象以及顧客的不同而變化。在這個動態(tài)意義下的競爭，主要具有以下三個特征：競爭對象的不斷開創(chuàng)與抵消。競爭的焦點不斷轉(zhuǎn)移與改變。競爭主體多元化。如何理解供給鏈體系總體模型框架如何根據(jù)這個模型優(yōu)化供給鏈的運作管理〔P59〕〔1〕供給鏈總體框架模型從供給鏈系統(tǒng)的整體績效最優(yōu)出發(fā)，將運作管理分為決策層、運作管理層和執(zhí)行信息管理層三個層次，分別確定了每個層次的功能；同時又把不同層次、不同功能集成起來，使之成為支持和保證供給鏈管理系統(tǒng)有效運行的完整體系。供給鏈所有節(jié)點企業(yè)及其供給、制造、銷售過程是一個系統(tǒng)。供給鏈中的“供給〞是所有節(jié)點企業(yè)、所有經(jīng)營活動即供給、制造、銷售之間的一個共享關(guān)系，任意兩個節(jié)點企業(yè)之間、任意兩個經(jīng)營活動之間都是一種供給與需求的關(guān)系。供給鏈中最重要的思想方法就是集成，包括所有節(jié)點企業(yè)，所以經(jīng)營活動。供給鏈中庫存和合作是兩個最重要的管理、協(xié)調(diào)和控制對象，供給鏈管理模型及其優(yōu)化的系統(tǒng)方法和手段是運籌學(xué)、控制理論和信息學(xué)?！?〕關(guān)于優(yōu)化供給鏈運作：供給鏈管理的模型及優(yōu)化控制是對供給鏈的整體分析和研究，它考慮供給鏈中集成化、信息、產(chǎn)品管理、電子供給鏈等問題的模型分析。應(yīng)從以下方面進(jìn)展優(yōu)化：集成化問題。模型集成化是供給鏈分析工作中的一個主要研究方向，其實質(zhì)是供給、制造、銷售一體化系統(tǒng)的最優(yōu)化。因此，運作層到戰(zhàn)略層的模型集成和優(yōu)化成為局部生產(chǎn)運作到整體供給鏈管理過程中重要的管理和方法。供給合同問題。供給合同是供給鏈中任意一對相鄰節(jié)點中供給商與購置商之間的相互關(guān)系，它必須由合同或契約來約束管理，這就是供給合同問題。供給鏈網(wǎng)絡(luò)中的每對節(jié)點都可以視為一對供給商和購置商之間的關(guān)系，以此，研究合同問題是模型的重要根基。供給鏈中信息的作用和價值。供給鏈中信息的作用和價值，直接對于供給鏈的績效產(chǎn)生作用。信息作用和價值主要問題是本錢和效益優(yōu)化分析。供給鏈中信息作用和價值研究了供給鏈中需求不確定信息對于庫存的影響等，力爭使供給穩(wěn)定、庫存穩(wěn)定。產(chǎn)品管理問題。管理問題的實質(zhì)是維持一定服務(wù)水平條件下有效地最小化生產(chǎn)、庫存和本錢。國際運作問題。國際運作實質(zhì)是在不同風(fēng)險條件下實施全球化優(yōu)化戰(zhàn)略。因此，供給鏈國際運作，特別是在不確定變動經(jīng)濟(jì)條件下的供給、制造、銷售問題是很重要的。試舉例描述幾種典型的供給鏈體系構(gòu)造，并比擬分析他們之間的區(qū)別?！睵63〕供給鏈構(gòu)建的設(shè)計原則是什么如何理解這些原則答：自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則：自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是一種從局部走向全部的方法。自上而下是系統(tǒng)分解的過程，而自下而上則是一種集成的過程。簡潔原則：為了能使供給鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，供給鏈的每個節(jié)點都應(yīng)是精簡、具有活力的，能實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。集優(yōu)原則：每個節(jié)點選擇遵循“強(qiáng)-強(qiáng)〞聯(lián)合的原則，到達(dá)實現(xiàn)資源外用的目的，每個企業(yè)只集中精力致力于各個核心的業(yè)務(wù)過程。協(xié)調(diào)性原則：建設(shè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實現(xiàn)供給鏈最正確效能的保證。動態(tài)性〔不確定性〕原則：由于不確定性因素的存在，導(dǎo)致需求信息的扭曲，因此要預(yù)見各種不確定因素對供給鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。創(chuàng)新性原則：沒有創(chuàng)新性思維，就不可能有創(chuàng)新的管理模式。戰(zhàn)略性原則：供給鏈的建模應(yīng)有戰(zhàn)略性觀點，通過戰(zhàn)略的觀點考慮減少不確定的影響。如何界定企業(yè)的核心競爭力與非核心競爭力之間的區(qū)別試舉例說明。答：核心競爭力是群體或團(tuán)隊中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。依據(jù)其定義與非核心競爭力做出區(qū)別。核心競爭力是企業(yè)自己單獨具有的而別的企業(yè)不具有或者是很少具有，例如專利技術(shù)等。核心競爭力是企業(yè)自己具有的而別人很難模仿的，例如可口可樂的配方。核心競爭力是企業(yè)自己擁有而別人難以擁有的，例如蘇寧和國美的營業(yè)網(wǎng)點建設(shè)、品牌等等。核心競爭力是企業(yè)自己長期社會關(guān)系形成的，而別人不擁有的，例如洛克菲勒、GE等公司可以為美國制造武器而別的不可以。非核心競爭力，是大家較容易做到、普遍的等等。第四章關(guān)鍵術(shù)語需求變異放大現(xiàn)象〔長鞭效應(yīng)〕當(dāng)供給鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)展生產(chǎn)或供給決策時，需求信息的不真實性會沿著供給鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象，到達(dá)源頭供給商時，其獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息存在著很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了。曲棍球棒現(xiàn)象指在某一固定的周期〔月、季或年〕，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。雙重邊際效應(yīng)指供給鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際本錢的現(xiàn)象。柔性分期購置契約P105帶期權(quán)的分期承諾契約P106供給契約供給契約是指通過合理設(shè)計契約，減少合作雙方的時機(jī)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的嚴(yán)密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供給鏈本錢，提高整條供給鏈的績效及每一個成員企業(yè)的績效?；刭徠跫s回購契約是一種在不確定需求系統(tǒng)協(xié)調(diào)中常見的契約方式，既能分擔(dān)風(fēng)險，又能起到鼓勵訂購的作用。收益共享契約供給商擁有貨物的所有權(quán)，決定批發(fā)價格，而收入共享的比例則由零售商決定。思考與練習(xí)供給鏈運作中的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象都有哪些表現(xiàn)舉例進(jìn)展說明?！?〕需求變異放大現(xiàn)象：即牛鞭效應(yīng)，當(dāng)供給鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相領(lǐng)的下游企業(yè)的需求信息進(jìn)展生產(chǎn)和供給決策時，需求信息的不真實性會沿著供給鏈逆流而上，是訂單量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象到達(dá)源頭供給鏈時，其獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息存在著很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了?！?〕曲棍球棒現(xiàn)象：在某一固定的周期，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒?！?〕雙重邊際效應(yīng)：是指供給鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其產(chǎn)生邊際本錢的現(xiàn)象。企業(yè)個體利益最大化的目標(biāo)與整體效益最大化的目標(biāo)不一致，是其原因所在。〔4〕物料齊套比率差的現(xiàn)象：基于分布式的供給商供給模式零部件的供給商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式供給商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系。基于分布式的供給商供給模式存在的問題供給商投資巨大后期管理本錢高導(dǎo)致供給方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供給商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料的現(xiàn)象。在市場競爭劇烈、顧客化需求日益明顯的情況下，供給鏈企業(yè)運作協(xié)調(diào)性有哪些好處效率型供給鏈主要表達(dá)在供給鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，即以最低的本錢將原材料轉(zhuǎn)化為零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供給鏈中的運輸?shù)取ｍ憫?yīng)型供給鏈主要表達(dá)供給鏈對市場需求的響應(yīng)功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未來預(yù)知的需求做出快速反響等。基于產(chǎn)品的供給鏈設(shè)計謀略：效應(yīng)型供給鏈流程適用于功能性產(chǎn)品，響應(yīng)型供給鏈流程適用于創(chuàng)新性產(chǎn)品。顧客化需求日益明顯的情況下，響應(yīng)型供給鏈有更大的適應(yīng)性。引起供給鏈“長鞭效應(yīng)〞的原因有哪些如何緩解供給鏈上的“長鞭效應(yīng)〞定義：“長鞭效應(yīng)〞是對需求信息扭曲在供給鏈中傳遞的一種形象的描述。其根本思想是：當(dāng)供給鏈上的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)展生產(chǎn)或者供給決策時，需求信息的不真實性會沿著供給鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象?！?〕原因：A、需求預(yù)測修正；B、產(chǎn)品定價銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動性增強(qiáng)；C、大批量訂購，當(dāng)大批來那個訂貨的產(chǎn)品大大超出需求擴(kuò)張量時，訂單就放大了真實的需求；D、補(bǔ)貨供給期延長；E、配給與短缺之間的博弈。〔2〕緩解方法：A、提高供給鏈企業(yè)對需求信息的共享性；B、科學(xué)確定定價策略；C、提高運營管理水平，縮短提前期；D、提高供給能力的透明度。分析供給鏈管理環(huán)境下導(dǎo)致曲棍球棒現(xiàn)象的原因，并給出解決的方法?！?〕原因：公司對銷售人員的周期性考評及鼓勵政策。制定固定的工資和銷量目標(biāo)，超過目標(biāo)就能拿到傭金，快到期末時，銷售人員由于沒有完成目標(biāo)會努力，訂單就會增多2公司為促進(jìn)經(jīng)銷商長期更多的購置，普遍采用總量折扣的價格政策。買方在某一固定周期的累計購置量的折扣方式流行?！?〕解決方法：1〕公司可以采用總量折扣和定期對局部產(chǎn)品降價相結(jié)合的方式。2〕公司還可以對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期，延長考核周期可以減少現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率，縮短考核周期可以減小出庫波動的幅度。3〕通過與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測方法，公司能夠更準(zhǔn)確的了解經(jīng)銷商的外部實際需求，從而在設(shè)計折扣方案時，讓折扣店與需求一致或略高，緩解現(xiàn)象。如何理解供給鏈企業(yè)合作中的“雙重邊際效應(yīng)〞問題雙重邊際效應(yīng)是指供給鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其產(chǎn)生邊際本錢的現(xiàn)象。企業(yè)個體利益最大化的目標(biāo)與整體效益最大化的目標(biāo)不一致，是其原因所在。第五章關(guān)鍵術(shù)語戰(zhàn)略合作伙伴〔百度〕戰(zhàn)略合作伙伴(strategicpartner)，即是指能夠通過合資合作或其他方式，為了能夠給企業(yè)帶來資金資源、先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)歷，提升企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的核心競爭力和拓展國內(nèi)外市場的能力，推動企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)升級的國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)之間的合作。質(zhì)量功能開發(fā)P115質(zhì)量功能展開是把顧客對產(chǎn)品的需求進(jìn)展多層次的演繹分析，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的設(shè)計要求、零部件特性、工藝要求、生產(chǎn)要求的質(zhì)量工程工具，用來指導(dǎo)產(chǎn)品的強(qiáng)健設(shè)計和質(zhì)量保證?！舶俣取忱婀蚕恚汗芾硭枷肱c方法的共享、資源的共享、市場時機(jī)的共享、信息的共享、先進(jìn)技術(shù)的共享以及風(fēng)險的共享。評價指標(biāo)體系：為了準(zhǔn)確地評價和選擇合作伙伴所建設(shè)的評價準(zhǔn)則。供給鏈合作伙伴關(guān)系:供需雙方在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關(guān)系。P111供給商關(guān)系管理：一種用來改善企業(yè)與供給商關(guān)系的管理理念，即如何與供給鏈的上游企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)往來間的嚴(yán)密聯(lián)系和協(xié)同運作，如何既經(jīng)濟(jì)又準(zhǔn)確地獲得最好的戰(zhàn)略資源，如何與其長期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴，使供給商及其資源能夠更有效地參與到自己的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)制造，甚至是投放市場的過程中，降低本錢、減少庫存，縮短產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和訂單交付的周期。P130ABC本錢法：一種基于產(chǎn)品或服務(wù)對作業(yè)的消耗而導(dǎo)致資源的消耗，從而將本錢分配至產(chǎn)品或服務(wù)的本錢計算方法。P125客戶關(guān)系管理：專門收集整理客戶與公司聯(lián)系的所有信息。P127層次分析法P125快速反響：制造商為了在準(zhǔn)確的數(shù)量、質(zhì)量和時間要求條件下為客戶提供產(chǎn)品，將訂貨提前期、人力、物料和庫存的花費降低到最小；同時強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的柔性以便滿足競爭市場的不斷變化，要求供給商、制造商以及分銷商嚴(yán)密合作，通過信息共享共同預(yù)測未來的需求并且持續(xù)監(jiān)視需求的變化以獲得新的時機(jī)。有效客戶響應(yīng)：物流企業(yè)在面對多品種，小批量的客戶需求，不再是儲存產(chǎn)品，而是儲存各種生產(chǎn)要素，當(dāng)客戶提出需求時，及時提取生產(chǎn)要素，組裝，從而提供所需產(chǎn)品或服務(wù)。思考與練習(xí)討論供給鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供給商關(guān)系的區(qū)別，并討論供給鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系對于企業(yè)的益處。P113傳統(tǒng)供給商關(guān)系供給鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供給商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)低價格多個標(biāo)準(zhǔn)并行考慮〔交貨期、質(zhì)量和可靠性等〕穩(wěn)定性變化頻率長期、穩(wěn)定、嚴(yán)密合作合作性質(zhì)單一、短期側(cè)重長期戰(zhàn)略合作供給批量小大供給商數(shù)量很多少〔少而精，可以長期嚴(yán)密的合作〕供給商規(guī)?？赡芎苄〈蠊┙o商的定位當(dāng)?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專業(yè)信息共享〔電子化連接、共享各種信息〕技術(shù)支持被動提供主動提供甚至介入產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制入庫驗收、檢查控制質(zhì)量保證〔供給商對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任選擇范圍每年一次投標(biāo)評估廣泛評估可增值的供給商益處：〔1〕有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式有利于建設(shè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證體系有利于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作有利于提高供給鏈對客戶訂單的整體響應(yīng)速度分析建設(shè)供給鏈合作關(guān)系的步驟，并以案例進(jìn)展說明?！?〕建設(shè)供給鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析〔2〕確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供給商，選擇合作伙伴〔3〕正式建設(shè)合作關(guān)系〔4〕實施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系第六章關(guān)鍵術(shù)語1、物流：物流貫穿整個供給鏈，它連接著供給鏈的各個企業(yè)，是企業(yè)間相互合作的紐帶。物流是供給鏈的一個組成局部，是對供給鏈上各種物料〔包括原材料、零部件、產(chǎn)成品〕、服務(wù)及信息從起始點到終點流動過程的方案、組織和控制活動的總稱，它充分運用信息技術(shù)，將運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送等有機(jī)結(jié)合，為供給鏈管理提供支持，為用戶提供一體化的綜合服務(wù)。物流環(huán)境特點：敏捷性、合作性、柔性、滿意度2、物流延遲：地區(qū)性顧客化產(chǎn)品是到達(dá)用戶所在地之后以模塊化方式組裝的，分銷中心沒有必要儲藏所有的顧客化產(chǎn)品，只儲藏產(chǎn)品的通用組件，庫存本錢大為降低。3、物流管理〔百度〕物流管理〔LogisticsManagement〕是指在社會再生產(chǎn)過程中，根據(jù)物質(zhì)資料實體流動的規(guī)律，應(yīng)用管理的根本原理和科學(xué)方法，對物流活動進(jìn)展方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)視，使各項物流活動實現(xiàn)最正確的協(xié)調(diào)與配合，以降低物流本錢，提高物流效率和經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)物流管理：企業(yè)物流是以企業(yè)經(jīng)營為核心的物流活動，是具體的微觀物流活動的典型領(lǐng)域。5、第三方物流〔3PL〕第三方物流是一種實現(xiàn)供給鏈集成的有效方法和策略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承當(dāng)，特別是一些特殊的物流運輸業(yè)務(wù)。通過外包給第三方物流承包者，企業(yè)能夠把時間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供給鏈管理和運作的效率。6、第四方物流第四方物流是一種解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案，是由獨立于現(xiàn)有物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的、與原物流系統(tǒng)無直接利益關(guān)系的“第四方〞提供，將其自身的資源、能力和技術(shù)同來自補(bǔ)充服務(wù)提供者的資源、能力和技術(shù)集合起來，并對之進(jìn)展管理，從而提供一體化的物流解決方案。7、綠色物流：就是降低對環(huán)境的污染、減少資源消耗為目標(biāo)，利用先進(jìn)物流技術(shù)規(guī)劃和實施運輸、倉儲、裝卸搬運、流通加工、配送、包裝等物流活動。8、逆向物流：是指對企業(yè)排放的無用物或再利用物進(jìn)展運輸、裝卸、處理等的物流活動。企業(yè)在生產(chǎn)、供給、銷售的活動中總會產(chǎn)生各種邊角余料和廢料，這些東西回收是需要伴隨物流活動的，而且在一個企業(yè)中，回收物品處理不當(dāng)，往往會影響整個生產(chǎn)環(huán)境，甚至影響產(chǎn)品質(zhì)量，也會占用很大空間，造成浪費。思考與練習(xí)為什么說“物流是第三類利潤源泉〞〔百度〕“物流是第三利潤源泉〞是相對于第一利潤源泉〔資源領(lǐng)域〕和第二潤源泉〔人力領(lǐng)域〕而言的。1〕隨著社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步和開展，在今天越來越強(qiáng)調(diào)差異化、高增值服務(wù)的時代，前兩個利潤源可挖掘的空間越來越小，人們逐漸意識到物流領(lǐng)域的潛力。2〕物流是可以完全從流通中分化出來，自成體系、有目標(biāo)、有管理，因而能進(jìn)展獨立的總體判斷。3〕物流和其他獨立的經(jīng)濟(jì)活動一樣，它不是總體的本錢構(gòu)成因素，而是單獨盈利因素，物流可以成為“利潤中心〞。4〕從物流服務(wù)角度看，通過有效的物流服務(wù)，可以給承受物流服務(wù)的生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造更好的盈利時機(jī)，成為生產(chǎn)企業(yè)的“第三個利潤源泉〞。5〕通過有效的物流服務(wù)，可以優(yōu)化社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)和整個國民經(jīng)濟(jì)的運行，降低整個社會的運行本錢，提高國民經(jīng)濟(jì)總效益。比擬分析第三方物流和第四方物流的不同，并分析各自的關(guān)鍵能力需求是什么〔1〕第三方物流是一種實現(xiàn)供給鏈集成的有效方法和策略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承當(dāng)，特別是一些特殊的物流運輸業(yè)務(wù)。通過外包給第三方物流承包者，企業(yè)能夠把時間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供給鏈管理和運作的效率?！?〕第四方物流是一種解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案，是由獨立于現(xiàn)有物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的、與原物流系統(tǒng)無直接利益關(guān)系的“第四方〞提供，將其自身的資源、能力和技術(shù)同來自補(bǔ)充服務(wù)提供者的資源、能力和技術(shù)集合起來，并對之進(jìn)展管理，從而提供一體化的物流解決方案。第三方物流可以為企業(yè)提供專業(yè)化的物流服務(wù)，第四方物流可以為企業(yè)提供更加完善集成的物流解決方案。比擬分析綠色物流和逆向物流的一樣點和差異點。一樣點：逆向物流與綠色物流都是一個回收再利用的物流系統(tǒng)差異點：綠色物流是由正向物流和逆向物流共同組成的系統(tǒng)。4、物流外包的重要性：優(yōu)勢：①解決資源有限的問題，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務(wù)開展；②靈活運用新技術(shù)，實現(xiàn)以信息換庫存，降低本錢；③減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)；④企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務(wù)，從而降低營運本錢，提高服務(wù)質(zhì)量；⑤降低風(fēng)險，同時也可以同合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險。⑥可以提高企業(yè)的運作柔性。劣勢：①可能會增加企業(yè)責(zé)任外移；②可能挫傷員工工作熱情；③外包企業(yè)的忠誠度不易把握；④外包商選擇問題第七章關(guān)鍵術(shù)語庫存：表示用于將來目的的資源暫時處于閑置狀態(tài)。補(bǔ)給策略P181：因為獨立需求庫存控制采用的是訂貨點控制策略，訂貨點法庫存管理策略很多，最根本的策略有4種：①連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略，即〔Q,R〕策略；②連續(xù)性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略，即〔R,S〕策略；③周期性檢查策略，即〔t,S〕策略；④綜合庫存策略，即〔t,R,S〕策略周期性檢查模型：分不允許缺貨、允許缺貨、實行補(bǔ)貨等三種情況。每種情況又分瞬時到貨、非瞬時到貨兩種情形。最常用的模型是不允許缺貨、瞬時到貨型。供給商管理庫存〔VMI〕供給商管理庫存是一種在制造商〔用戶〕和供給商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的本錢優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供給商管理庫存。多級庫存優(yōu)化：基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理是一種聯(lián)邦式供給鏈的局部優(yōu)化控制，而是要進(jìn)展供給鏈的全局性優(yōu)化與控制，是供給鏈資源的全局性優(yōu)化。連續(xù)性檢查模型：需要確定訂貨點和訂貨量兩個參數(shù)，解決策略的兩個參數(shù)的設(shè)定問題。聯(lián)合管理庫存：是一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式。連續(xù)補(bǔ)給思考與練習(xí)訂貨點法庫存管理策略包括哪幾種①連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略，即〔Q,R〕策略；②連續(xù)性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略，即〔R,S〕策略；③周期性檢查策略，即〔t,S〕策略；④綜合庫存策略，即〔t,R,S〕策略闡述VMI的根本思想。如果您是一位采購經(jīng)理，如何在實際管理中運用VMI〔1〕突破傳統(tǒng)的條件分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)展庫存管理，使供給鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作〔2〕第一，建設(shè)顧客情報信息系統(tǒng)；第二，建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)；第三，建設(shè)供給商譽(yù)分銷商〔批發(fā)商〕的合作框架協(xié)議；第四，組織機(jī)構(gòu)的改革?！?〕1〕合作精神〔合作性原則〕；2〕使雙方本錢最小〔互惠原則〕；3〕框架協(xié)議〔目標(biāo)一致性原則〕；4〕總體話原則比擬聯(lián)合庫存管理思想與多級庫存管理思想之間的異同點。P194-195供給鏈庫存管理中涉及的本錢主要包括哪些維持庫存費用交易本錢缺貨損失本錢第八章關(guān)鍵術(shù)語采購管理：是方案下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)展嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)視，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。供給商管理：指使供給鏈運作到達(dá)最優(yōu)化，以最少的本錢，令供給鏈從采購開場，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業(yè)供給鏈管理包含在內(nèi)。傳統(tǒng)采購模式：重點放在如何和供給鏈進(jìn)展商業(yè)交易的活動上，比擬重視交易過程中供給鏈的價格比擬，通過供給商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。全球化采購：是指利用全球的資源，在全世界范圍內(nèi)去尋找供給商，尋找質(zhì)量最好，價格合理的產(chǎn)品。準(zhǔn)時采購：也叫JIT采購，是在恰當(dāng)?shù)臅r間，恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。可以減少庫存、加快庫存周轉(zhuǎn)、降低提前期、提高購物的質(zhì)量、獲得滿意交貨等效果。供給鏈管理下的采購模式：在該模型中，采購部門負(fù)責(zé)對整個采購過程中進(jìn)展組織、控制、協(xié)調(diào)，它是企業(yè)與供給商聯(lián)系的紐帶。實現(xiàn)該模型需要暢通無阻的信息交流和企業(yè)與供給商制定的長期合作契約。思考與練習(xí)準(zhǔn)時采購的意義和特點是什么準(zhǔn)時采購應(yīng)該遵循什么原則〔1〕意義：準(zhǔn)時化采購策略表達(dá)了供給鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供給鏈管理需要準(zhǔn)時化采購來保證供給鏈的整體同步化運作。特點：1〕采用較少的供給商，甚至單源供給；2〕對供給商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同。3〕對交貨準(zhǔn)時性的要求不同；4〕對信息交流的需求不同；5〕制定采購批量的策略不同?！?〕根本原則：做到五個恰當(dāng)------恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量和時間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、恰當(dāng)?shù)膬r格、恰當(dāng)?shù)膩碓?。討論供給商管理中的競爭關(guān)系模式和雙贏關(guān)系模式之間的異同。競爭關(guān)系模式雙贏關(guān)系模式是價格驅(qū)動的。買方同時向假設(shè)干供給商供貨，通過供給商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供給的連續(xù)性。買方通過在供給商之間分配采購數(shù)量對供給商加以控制。買方與供給商保持的是一種短期合同關(guān)系。是一種合作關(guān)系。制造商對供給商給予協(xié)助，幫助供給商降低本錢、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度。通過建設(shè)相互信任的關(guān)系提高效率、減少交易/管理本錢。通過長期的信任合作取代短期的合同。比擬多的信息交流。供給商選擇的一般步驟包括哪幾個階段〔1〕分析市場競爭環(huán)境〔2〕建設(shè)供給商選擇的目標(biāo)〔3〕建設(shè)供給商評選標(biāo)準(zhǔn)〔4〕建設(shè)供給商評選小組〔5〕供給商參與〔6〕評選供給商〔7〕實施供給鏈合作關(guān)系第九章關(guān)鍵術(shù)語1、同步化P237通過改進(jìn)MRPII或在ERP中參加新的技術(shù)來實現(xiàn)，充分利用開放系統(tǒng)的概念，通過集成工具，協(xié)同同步化供給鏈管理。2、協(xié)調(diào)P251協(xié)調(diào)指通過對供給鏈成員之間的利益及供給鏈運作和構(gòu)造等方面的設(shè)計和安排，最大限度的降低節(jié)點企業(yè)間的沖突，保持良好的合作關(guān)聯(lián)，使得供給鏈網(wǎng)絡(luò)具有更高的穩(wěn)定性與適應(yīng)性，提高供給鏈整體績效，并使這種整體績效與企業(yè)的微觀利益盡可能一致。3、能力平衡P239能力平衡是一種分析生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間差距的手段，再根據(jù)能力平衡的結(jié)果對方案進(jìn)展修正。4、大批量定制MCP255通過高度敏捷、柔性和集成的過程，為每一個客戶提供獨立設(shè)計的產(chǎn)品和服務(wù)。5、庫存控制庫存控制是根據(jù)外界對庫存的要求，企業(yè)訂購的特點，預(yù)測、方案和執(zhí)行一種補(bǔ)充庫存的行為，并對這種行為進(jìn)展控制，重點在于確定如何訂貨，訂購多少，何時訂貨。6、延遲制造P258延遲制造是實現(xiàn)CODP在供給鏈上的后移，從而降低制造過程的復(fù)雜性，減少客戶定單中的特殊需求而在設(shè)計、制造及裝配等環(huán)節(jié)中增加的各種費用。7、生產(chǎn)方案與控制P241生產(chǎn)方案(MPS)是關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)總體方面的方案，是企業(yè)在方案期應(yīng)到達(dá)的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)任務(wù)的方案和對產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排。一個生產(chǎn)控制系統(tǒng)最重要的任務(wù)首先是控制根本庫存和流量庫存，即平衡輸入和輸出。然后再使用準(zhǔn)確控制的方法減小控制庫存。同時還可以考慮采取一些能力方案和批量方案的措施。8、訂單流9、合作方案、預(yù)測與補(bǔ)貨P245是一種協(xié)同式的供給鏈庫存管理技術(shù)，能同時降低銷售商的庫存量，增加供給商的銷售量。思考與練習(xí)1、合作方案、預(yù)測與補(bǔ)貨〔CPFR〕核心思想是什么實施CPFR的難點是什么如何才能有效應(yīng)用CPFR〔1〕它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個供給鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供給商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終到達(dá)提高供給鏈效率，減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。〔2〕①企業(yè)內(nèi)部流程的改變②缺乏合作伙伴之間的信任③實施CPFRR的費用?！?〕①以雙贏的態(tài)度對待合作伙伴和供給鏈相互作用。②為供給鏈成功運作提供持續(xù)保證和共同承當(dāng)責(zé)任。③抵御轉(zhuǎn)向時機(jī)。④實現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊的供給鏈。⑤制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。CPFR三個指導(dǎo)性原則①供給鏈業(yè)務(wù)伙伴框架構(gòu)造和運作過程以消費者為中心，并且面向價值鏈的運作②供給鏈業(yè)務(wù)伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費者需求預(yù)測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價值鏈的方案③供給鏈業(yè)務(wù)伙伴均承諾共享預(yù)測并在消除供給過程的約束上共擔(dān)風(fēng)險第十章關(guān)鍵術(shù)語1、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)BPRP2682、管理組織構(gòu)造〔百度〕組織構(gòu)造是企業(yè)的流程運轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最根本的構(gòu)造依據(jù)，常見的組織構(gòu)造形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等。3、職能專業(yè)化〔百度〕專業(yè)職能指的是和工作內(nèi)容及目標(biāo)直接相關(guān)，能夠有效達(dá)成工作目標(biāo)所必須具備的特定職務(wù)能力。4、一體化物流組織P27320世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織構(gòu)造試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和產(chǎn)成品的運輸和存儲進(jìn)展戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。5、供給鏈執(zhí)行協(xié)調(diào)〔百度〕供給鏈協(xié)調(diào)是在企業(yè)的決策和方案系統(tǒng)中應(yīng)用流程管理的方法，產(chǎn)生一個協(xié)調(diào)市場、銷售、生產(chǎn)、采購、物流的有效的管理機(jī)制。同時，通過滾動和整合的方案方法進(jìn)展市場目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、庫存目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)和生產(chǎn)目標(biāo)的適時和合理的調(diào)整，從而提高企業(yè)整體的運營效率。思考與練習(xí)企業(yè)物流管理組織構(gòu)造有哪幾種典型模式，試舉例說明它們各自的優(yōu)勢和劣勢?！?〕傳統(tǒng)的物流組織構(gòu)造書P272圖10—6優(yōu)勢：按管理職能專業(yè)化分工劣勢：整個工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費，信息常被扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)