《人力資源管理》705-1（林潔）教案 第21課 績效考核

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課題 任務(wù)三績效考核課時2課時（90min）教學(xué)目標(biāo)知識技能目標(biāo)了解什么是績效計劃了解績效計劃的主要內(nèi)容和制訂流程能初步編制員工績效計劃并實施素質(zhì)目標(biāo)了解明代官員考核制度，感受先人智慧教學(xué)重難點教學(xué)重點什么是績效計劃、績效計劃的主要內(nèi)容、績效計劃的制定流程、績效實施教學(xué)難點績效計劃的制定流程、績效實施教學(xué)方法情景模擬法、問答法、討論法、講授法教學(xué)用具電腦、投影儀、多媒體課件、教材教學(xué)設(shè)計第1節(jié)課：傳授新知（13min）（5min）傳授新知（15min）（3min）第2節(jié)課：（40min）課堂小結(jié)（3min）課堂作業(yè)（2min）教學(xué)過程主要教學(xué)內(nèi)容及步驟設(shè)計意圖第一節(jié)課考勤

（2min）【教師】清點上課人數(shù)，記錄好考勤【學(xué)生】班干部報請假人員及原因【教師】開始新課題：任務(wù)三績效考核培養(yǎng)學(xué)生的組織紀(jì)律性，掌握學(xué)生的出勤情況任務(wù)導(dǎo)入

（7min）【教師】閱讀任務(wù)導(dǎo)入“T集團(tuán)下屬公司績效考核中的問題”，并思考問題，隨機(jī)抽取學(xué)生回答新加坡T集團(tuán)在中國投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，這些公司采用相對簡單的強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效考核。每次績效考核，T集團(tuán)下屬公司都將員工劃分為A、B、C、D、E五個等級。其中，A代表最高水平，E代表最低水平。T集團(tuán)下屬公司規(guī)定，每次績效考核要保證4%～5%的員工為A級，20%的員工為B級，4%～5%的員工為D級或E級，剩余大多數(shù)員工為C級；績效考核指標(biāo)由工作態(tài)度、績效、個人品質(zhì)三部分組成，權(quán)重分別為30%、50%和20%。但是在經(jīng)營過程中，T集團(tuán)管理層發(fā)現(xiàn)員工的工作積極性不高，于是便請Y管理咨詢公司對員工績效考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。Y管理咨詢公司深入調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)T集團(tuán)下屬公司的績效考核存在以下問題：（1）輪流坐莊，大部分員工都獲得過A、B、C、D、E五個等級的評價。（2）與績效考核人員關(guān)系越好的人，考核結(jié)果越好。（3）績效考核僅僅從員工個人層面出發(fā)，不考慮各部門之間的績效差別。在績效較好的部門工作的員工，即便其個別能力一般，也可以得到A級或B級的評價；而在績效差的部門工作的員工，即使該員工非常努力，也很難得到A級或B級的評價。（4）績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊。許多銷售人員認(rèn)為自己的銷售績效不理想是因為市場不景氣或產(chǎn)品競爭力不強(qiáng)，而這兩個因素與個人的努力無關(guān)，因此自己被評為C級甚至D級十分不合理。請思考：（1）什么是績效考核？績效考核方法有哪些？（2）應(yīng)該如何解決案例中的績效考核問題？【學(xué)生】閱讀、思考、討論、回答【教師】總結(jié)學(xué)生的回答，進(jìn)入本節(jié)課題通過任務(wù)導(dǎo)入，使學(xué)生主動思考績效考核的概念和考核方法，想一想應(yīng)該怎么解決案例中的問題傳授新知

（13min）【教師】講解新知項目六績效管理任務(wù)三績效考核一、績效考核的含義和內(nèi)容（一）什么是績效考核績效考核又稱績效評估或績效評價，是指在績效考核周期結(jié)束時，選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法，收集與績效相關(guān)的信息，對員工的工作績效做出考核的過程。其中，績效考核主體是指對員工績效進(jìn)行考核的人員，通常包括直接領(lǐng)導(dǎo)、同級同事、直接下屬、客戶等。（詳見教材）績效考核的目的在于通過對員工進(jìn)行全面、綜合的評價，判斷他們是否稱職，并以此作為人力資源日常管理工作的基本依據(jù)，切實保證員工的薪酬發(fā)放、培訓(xùn)、晉升、辭退等工作的科學(xué)性。（詳見教材）（二）績效考核的內(nèi)容績效考核的內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度和工作潛力4個方面的評價。這4個方面并不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系、相互影響的。（詳見教材）1．工作業(yè)績工作業(yè)績可以直觀地說明員工工作完成的情況，在某種程度上體現(xiàn)了員工的工作能力和工作態(tài)度，可以從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等方面來評價。此外，在考核員工的工作業(yè)績時，也要從企業(yè)整體出發(fā)，考核員工的工作為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益。（詳見教材）2．工作能力員工的工作能力主要包括基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和心理素質(zhì)?；A(chǔ)能力主要通過技能測試成績、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)課程成績、技術(shù)職稱或?qū)I(yè)資格等級等方面來衡量；業(yè)務(wù)能力一般只能通過工作業(yè)績間接地進(jìn)行衡量；心理素質(zhì)的考核一方面可以通過各種心理測試來完成，另一方面可以借助員工在工作中的表現(xiàn)來衡量。（詳見教材）3．工作態(tài)度工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括工作積極性、工作責(zé)任心、自我提升的渴望程度、自覺遵守工作紀(jì)律的程度等方面。由于工作態(tài)度較為抽象且難以量化，因此對其進(jìn)行考核時，主要依靠主觀評價。（詳見教材）4．工作潛力員工的能力未能充分發(fā)揮的情況在企業(yè)中十分常見。對員工的工作潛力進(jìn)行考核，能夠找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，從而對癥施策，使員工的潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。此外，工作潛力考核也能為崗位輪換、員工晉升等各種人事決策提供依據(jù)。（詳見教材）【課堂討論】2～3人一組，討論工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度是怎樣相互聯(lián)系、相互影響的。二、績效考核的原則（一）制度化原則企業(yè)的績效考核應(yīng)作為一項制度固定下來。同時，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、責(zé)任等都要有明確的規(guī)定，所有員工應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。這樣，績效考核才會有權(quán)威性。（詳見教材）（二）公開化原則公開績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，使員工認(rèn)識到所有人的績效考核尺度都是一樣的，這樣才能使員工對績效考核人員產(chǎn)生信任感，避免部門與部門、員工與員工之間的矛盾。此外，公開績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，還可以使員工明確工作的重點和要求，并且按照考核的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，從而提高工作績效。（詳見教材）（三）客觀性原則客觀性原則是指績效考核標(biāo)準(zhǔn)和對員工的評價要客觀?？己酥黧w應(yīng)當(dāng)以明確規(guī)定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，根據(jù)客觀資料對員工進(jìn)行評價，避免以感情、偏見代替標(biāo)準(zhǔn)，以主觀印象代替客觀事實。（詳見教材）（四）分層次原則進(jìn)行績效考核時，應(yīng)避免使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)評價不同層次、不同崗位的員工。（詳見教材）（五）同一性和差別性原則對于崗位和工作內(nèi)容相同的員工，要用同一標(biāo)準(zhǔn)、同一尺度進(jìn)行考核。如果企業(yè)中不同部門的同一崗位（如秘書），其工作內(nèi)容大致相同，也可以用同一考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。但是對于崗位和工作內(nèi)容不相同的員工，要注意使用不同的標(biāo)準(zhǔn)和尺度進(jìn)行考核。（詳見教材）（六）全方位考核原則同一個員工在不同的時間、不同的場合往往有不同的行為表現(xiàn)，而且不同的管理者對員工相同的態(tài)度和言行的感受和評價也各不相同。因此，應(yīng)從員工的直接領(lǐng)導(dǎo)、同級同事、直接下屬、客戶等多方面收集信息，實行多層次、多渠道、全方位的績效考核，即360度績效考核。（詳見教材）（七）反饋原則將績效考核結(jié)果反饋給員工本人，幫助其提高今后的工作績效，才能體現(xiàn)出績效考核的意義。在反饋績效考核結(jié)果的過程中，管理者應(yīng)向員工就其績效考核結(jié)果進(jìn)行解釋說明，在肯定其優(yōu)點的同時說明不足。（詳見教材）三、績效考核的方法績效考核的方法有排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、360度績效考核法和KPI法等。（詳見教材）（一）排序法排序法包括直接排序法和間接排序法兩種。1．直接排序法直接排序法是一種將員工按工作績效從高到低依次排列的方法，工作績效既可以是員工個人總體的工作績效，也可以是某項特定工作的績效。（詳見教材）2．間接排序法間接排序法又稱交替排序法，該方法是基于人們比較容易發(fā)現(xiàn)群體中最具差異化的個體思想形成的。間接排序法的操作步驟如下：（1）根據(jù)績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)，將績效最好的員工列在首位，將績效最差的員工列在末尾。（詳見教材）（2）從剩下的員工中挑選出績效最好的列在第二位，將績效最不好的列在倒數(shù)第二位。依次交替進(jìn)行，直到排序完成。（詳見教材）排序法的優(yōu)點是簡單、實用，考核結(jié)果一目了然；缺點是當(dāng)員工的績效水平相近時，難以準(zhǔn)確排序。排序法適用于考核人數(shù)較少的情況。（詳見教材）（二）配對比較法配對比較法是一種將員工兩兩比較，從而得出考核結(jié)果的方法。每次比較，給表現(xiàn)好的員工記2分，表現(xiàn)差的員工記0分；若兩人表現(xiàn)相同，則各記1分。比較完所有員工后計算總分，總分高則績效排序高。某企業(yè)按照配對比較法得到的考核結(jié)果如表6-8所示，績效排名由高到低依次為員工A、員工C、員工B和員工D。（詳見教材）表6-8某企業(yè)按照配對比較法得到的考核結(jié)果項目含義及說明績效內(nèi)容績效項目績效項目是指績效的維度（即從哪些方面對員工進(jìn)行績效考核），包括工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度和工作潛力績效指標(biāo)績效指標(biāo)是對績效項目的分解和細(xì)化。例如，對于某一崗位，工作能力這一績效項目可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系處理能力等五項具體的指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是對員工工作要求的進(jìn)一步明確，即明確員工應(yīng)該怎樣來做或者做到什么程度?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績效考核的公正性配對比較法的優(yōu)點是員工之間能夠進(jìn)行比較，考核結(jié)果更加客觀，準(zhǔn)確度較高；缺點是操作煩瑣，在員工較多的情況下，需要比較很多次。配對比較法適用于考核人數(shù)較少（一般以10人左右為宜）的情況。（詳見教材）【學(xué)生】聆聽、思考、總結(jié)通過講解，使學(xué)生了解績效考核的含義和內(nèi)容，了解績效考核的原則，掌握績效考核的方法課堂互動

（5min）期末了，班級要評選3名優(yōu)秀學(xué)生，假設(shè)你是班長，你打算怎么進(jìn)行這次評選？說說你想到的評選方法。通過課堂互動，根據(jù)所學(xué)內(nèi)容，對班級評選流程進(jìn)行具體分析傳授新知

（15min）【教師】講解新知（三）強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法是企業(yè)目前普便采用的一種方法。該方法并不完全依據(jù)績效考核得分，而是按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定優(yōu)秀、良好、一般、合格和不合格等級的比例，然后按照每個員工績效的相對優(yōu)劣程度，將其列入其中一個等級的方法。某企業(yè)按照強(qiáng)制分布法得到的考核結(jié)果如表6-9所示。（詳見教材）表6-9按照強(qiáng)制分布法得到的考核結(jié)果等級分布比例/%人數(shù)/人優(yōu)秀53良好2515一般4527合格2012不合格53（3）績效計劃必須由管理者和強(qiáng)制分布法的優(yōu)點是有利于管理控制，能明確篩選出淘汰對象，基于員工擔(dān)心落入績效最低區(qū)間而遭解雇的心理，該方法能起到很好的激勵和鞭策作用；缺點是員工普遍優(yōu)秀或普遍較差時，按照正態(tài)分布規(guī)律劃分等級，員工可能會不滿。（詳見教材）（四）360度績效考核法360度績效考核法又稱全方位考核法或全面評價法，是一種從多角度進(jìn)行的、比較全面的績效考核方法。實施這種方法，需要上級、下級、同事、客戶和員工個人共同參與（見圖6-2），由這5個主體填寫量化考核表對員工進(jìn)行考核。（詳見教材）圖6-2360度績效考核示意圖360度考核法的優(yōu)點：①鼓勵員工參與自己的績效管理和職業(yè)生涯管理；②促使上級幫助下級發(fā)展；③培養(yǎng)所有參與者的責(zé)任心，改善團(tuán)隊關(guān)系。360度考核法的缺點：①需要花費較長的時間；②只適用于對管理者進(jìn)行考核，不適用于普通員工；③易受個人感情因素的影響。（詳見教材）（五）KPI法KPI法即關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyperformanceindicator）考核法，是指將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)層層分解，從中提煉出可以用來衡量企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實施效果的、具有可操作性的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后以該指標(biāo)為基礎(chǔ)，對員工進(jìn)行績效考核的方法。（詳見教材）1．基于KPI的績效體系的建立步驟基于KPI的績效體系的建立，是指將總體的KPI指標(biāo)按照組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流在縱向、橫向上進(jìn)行層層分解，確定各部門、各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并將這些關(guān)鍵績效指標(biāo)采用定量或可行為化的形式確定下來。其中，總體的KPI來源于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。（詳見教材）基于KPI的績效體系的建立步驟如下：（1）尋找關(guān)鍵成功領(lǐng)域。（詳見教材）（2）確定關(guān)鍵績效要素。（詳見教材）（3）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。（詳見教材）（4）構(gòu)建企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)庫。（詳見教材）（5）確定部門績效指標(biāo)。（詳見教材）（6）確定個人績效指標(biāo)。（詳見教材）2．KPI法的優(yōu)缺點KPI法的優(yōu)點：①有利于發(fā)揮企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的引導(dǎo)作用；②有利于個人目標(biāo)、部門目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)保持高度一致；③有利于激勵和約束員工的行為。KPI法的缺點：①過于追求結(jié)果而忽略了員工在工作過程中的表現(xiàn)；②忽視了重點指標(biāo)之外的其他基礎(chǔ)性指標(biāo)。（詳見教材）3．KPI法的適用范圍KPI法適用于與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)關(guān)系密切、對企業(yè)發(fā)展作用較大或未來具有發(fā)展?jié)摿Φ膷徫坏目冃Э己耍缈偨?jīng)理、副總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理等，不太適用于基礎(chǔ)性崗位的績效考核。（詳見教材）四、績效考核的流程為了確?？冃Э己私Y(jié)果的公正性、客觀性和科學(xué)性，企業(yè)應(yīng)建立一套科學(xué)的績效管理流程。通常來說，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，要經(jīng)過如圖6-3所示的5個步驟。（詳見教材）圖6-3績效考核的流程（1）確立目標(biāo)。（詳見教材）（2）建立評價系統(tǒng)。（詳見教材）（3）整理數(shù)據(jù)。（詳見教材）（4）分析判斷。（詳見教材）（5）輸出結(jié)果。（詳見教材）五、績效考核常見問題及其應(yīng)對措施（一）首因效應(yīng)首因效應(yīng)是指一個人對另一個人的評價會受到“第一印象”的影響。在實踐中，給管理者“第一印象”越好的員工，其績效考核成績往往也較高。（詳見教材）應(yīng)對措施：管理者在進(jìn)行績效考核時，要有意識地克服先入為主的慣性思維，消除對員工的偏見，根據(jù)實際情況和績效考核標(biāo)準(zhǔn)對員工做出公正、客觀的評價。（詳見教材）（二）暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)又稱光環(huán)效應(yīng)，是指管理者特別看重員工的某種特征，導(dǎo)致以偏概全，從而使考核結(jié)果產(chǎn)生誤差。（詳見教材）應(yīng)對措施：平時多注意觀察員工，并且盡量通過列舉員工的具體行為事實，對其參與的每個績效考核項目都進(jìn)行客觀評價。（詳見教材）（三）近因效應(yīng)近因效應(yīng)是指人們對近期發(fā)生的事情往往印象比較深刻，而對之前發(fā)生的事情印象比較淡薄。績效考核時，管理者只看員工近期的表現(xiàn)和成績，以近期的記憶或印象來代替員工在整個考核期的工作表現(xiàn)，從而產(chǎn)生考核誤差。（詳見教材）應(yīng)對措施：在日常的績效考核工作中，注意做好資料收集工作并記錄員工的日常表現(xiàn)；對員工進(jìn)行績效考核時，應(yīng)結(jié)合這些資料對員工在本次績效考核期內(nèi)的情況做出全面、綜合的評價。（詳見教材）（四）趨中傾向趨中傾向是指管理者基于不愿或無法明確區(qū)分個別員工與其他員工的實質(zhì)差異，而使太高或太低的績效考核成績趨于中等的傾向。（詳見教材）應(yīng)對措施：對管理者進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)績效考核對企業(yè)發(fā)展的重要性，促使管理者做出客觀的績效考核評價；必要時，采用直接排序法、強(qiáng)制分布法等。（詳見教材）（五）寬容化或嚴(yán)格化傾向在績效考核過程中，有些管理者給所有的員工的評價都很高或很低；有些管理者因與某些員工關(guān)系密切或關(guān)系緊張，往往忽視這部分員工的績效表現(xiàn)而給予其很高或很低的評價。（詳見教材）應(yīng)對措施：對管理者進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)績效考核對員工的激勵作用；必要時，采用直接排序法、強(qiáng)制分布法等。（詳見教材）（六）對比誤差對比誤差是指管理者將某一員工與前一位員工進(jìn)行對比，根據(jù)對比結(jié)果和自己的偏好給出的與員工實際績效偏差較大的績效考核評價。應(yīng)對措施：管理者應(yīng)盡量避免將兩個差距較大的員工進(jìn)行對比，以減小績效評估的誤差；必要時，可采用強(qiáng)制分布法。（詳見教材）【學(xué)生】聆聽、思考、總結(jié)通過講解，使學(xué)生掌握績效考核的方法和流程，理解績效考核常見問題及其應(yīng)對措施課堂互動

（3min）績效考核過程中存在的問題有哪些？(至少列出5點）通過課堂互動，帶動學(xué)生思考問題并主動回答問題，使學(xué)生了解績效考核中應(yīng)注意的問題第二節(jié)課任務(wù)工單

（40min）分析XT購物中心的績效考核工作1．任務(wù)描述結(jié)合績效考核的內(nèi)容、原則、方法、流程等內(nèi)容，分析企業(yè)的績效考核工作。2．任務(wù)目的（1）了解績效考核的含義。（2）熟悉績效考核的內(nèi)容、原則、方法和流程。（3）了解績效考核常見問題及其應(yīng)對措施。3．尋找伙伴尋找3～5名伙伴組成一個小組，然后將相關(guān)信息填入表6-10中。表6-10小組成員信息班級組號姓名學(xué)號指導(dǎo)教師4．知識儲備在進(jìn)行具體工作前，需要回答以下問題。問題1：績效考核的內(nèi)容有哪些？問題2：績效考核的原則有哪些？問題3：績效考核的方法有哪些？5．任務(wù)實施XT購物中心主要經(jīng)營家電和日用品，共有推銷人員50人，以往績效考核是將員工的銷售業(yè)績、所負(fù)責(zé)區(qū)域的衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列情況、賬冊管理情況等匯總后，根據(jù)綜合考核結(jié)果發(fā)放獎金。但這種考核方式容易出現(xiàn)不好的現(xiàn)象，即銷售業(yè)績突出的員工，其綜合考核分?jǐn)?shù)不一定高，獎金不一定能拿得多，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性。2021年9月，XT購物中心推出了一套新的績效考核制度。具體內(nèi)容如下：（1）XT購物中心拿出總獎金的50%作為銷售獎金，按銷售業(yè)績將員工排序分檔，第一名拿最高的一檔，第二名拿第二檔……最后一名如果是因病假、事假等客觀原因排在最后，則可以按順序拿最后一名的獎金；否則，只能得到基礎(chǔ)獎金50元。（2）XT購物中心拿出總獎金的20%作為銷售服務(wù)獎，該獎金按服務(wù)態(tài)度分檔下發(fā)。（3）XT購物中心拿出總獎金的10%作為額外補償獎，主要針對領(lǐng)班分配給員工的一些臨時性的、不能進(jìn)入績效考核的工作。（4）總獎金剩余的20%，按銷售業(yè)績、所負(fù)責(zé)區(qū)域的衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列情況、賬冊管理情況分配。不難看出，新的績效考核制度與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。新的績效考核制度實施后，極大地調(diào)動了員工的積極性，XT購物中心出現(xiàn)踴躍迎客、熱情服務(wù)的大好形勢，9、10月份銷售額連續(xù)增長18%。但是也出現(xiàn)了一些負(fù)面效應(yīng)：部分員工爭搶顧客，在一定程度上影響了團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)；部分員工平時工作態(tài)度積極，但因不善于與顧客溝通，銷售業(yè)績不突出，因此排在了末檔；績效考核排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。請根據(jù)上述情景，回答下列問題：（1）新的績效考核制度體現(xiàn)了績效考核的哪些原則？（2）該購物中心適合采用哪種績效考核方法？（3）怎樣才能消除上述負(fù)面效應(yīng)？6．考核評價以小組為單位提交一份任務(wù)工單，教師根據(jù)各組的完成情況和表6-11中的內(nèi)容進(jìn)行評價。表6-11考核評價表項目名稱評價內(nèi)容分值教師評分專業(yè)能力任務(wù)工單完成情況15理解本任務(wù)重要知識點20案例分析合理、透徹20有獨創(chuàng)性見解5職業(yè)素養(yǎng)語言組織能力強(qiáng)，意思表達(dá)完整、準(zhǔn)確15邏輯縝密，善于思考15字跡工整，書面整潔10合計100綜合評語教師（簽名）：通過任務(wù)工單，利用本節(jié)課所學(xué)知識，完成任務(wù)課堂小結(jié)

（3min）本節(jié)課學(xué)習(xí)了績效計劃的概念，了解了績效計劃的主要內(nèi)容，掌握了績效計劃的制定流程和績效實施的內(nèi)容。希望同學(xué)們通過本節(jié)課能樹立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和良好的職業(yè)袁養(yǎng)。總結(jié)知識點，使學(xué)生對本節(jié)課所學(xué)知識進(jìn)行回顧，加深認(rèn)識課堂作業(yè)

（2min）做為家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠家之一，A公司長期依靠對產(chǎn)品質(zhì)量、銷售（包括廣告）和生產(chǎn)的投入取得成功，隨著競爭的加劇，近年來在新產(chǎn)品研發(fā)上的投入也不斷加大，構(gòu)建了一定規(guī)模的研發(fā)隊伍，并引入經(jīng)過不同行業(yè)驗證的IPD研發(fā)模式。但是，在績效管理上，A公司還是繼續(xù)采納以前的模式……每年的年底和次年的年初，都是公司績效經(jīng)理石先生最緊張和頭疼的時期，總經(jīng)理將績效管理工作完全授權(quán)給人力資源部下屬的績效管理科。在2-3個月時間內(nèi)，石先生要根據(jù)總經(jīng)理對下年度總體目標(biāo)的指示，經(jīng)過自己的理解加工，將公司目標(biāo)分解為市場體系、研發(fā)體系、生產(chǎn)體系、財經(jīng)體系等的分目標(biāo)，并要和這些體系的主管副總、各個職能部門經(jīng)理分別進(jìn)行間那一對一溝通，達(dá)成一致，最后總經(jīng)理拍板。在各大主要體系的績效目標(biāo)制定中，市場、生產(chǎn)和財經(jīng)體系相對容易，研發(fā)是最難的。為了達(dá)成公司目標(biāo)（公司目標(biāo)沒有書面文件，有時候也不是太明確）哪些指標(biāo)是最重要的？哪些是次要的？各占多少權(quán)重？指標(biāo)值設(shè)定多少才合適？跨部門的目標(biāo)如何處理？研發(fā)體系很多東西很難量化，如何設(shè)定目標(biāo)？很多部門對石先生提出的指標(biāo)有異議，甚至以人力資源部門不懂業(yè)務(wù)為由拒絕接受。這些都是整天縈繞在石先生腦子中的問題。雖然，這幾年石先生花了不少時間來了解各個部門的業(yè)務(wù)，包括產(chǎn)品和技術(shù)、IPD研發(fā)管理體系、市場營銷、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)知識，但還是被各個部門主管認(rèn)為是行?？冃繕?biāo)的達(dá)成率影響部門的考評，并直接和各個部門的工資、獎金掛鉤，所以各個副總和部門經(jīng)理對選取什么指標(biāo)以及目標(biāo)