科技型企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)研究科技型企業(yè)的管理和技術(shù)員工薪酬設(shè)計(jì)

科技型企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)研究科技型企業(yè)的管理和技術(shù)員工薪酬設(shè)計(jì)

現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，合理的工資不僅是員工的生活保障，也是員工保持冷靜、調(diào)動員工積極性的重要手段。建立在公正、公平原則上的薪酬體系可以促使企業(yè)持續(xù)、快速發(fā)展,否則可能導(dǎo)致企業(yè)的衰亡?？萍夹推髽I(yè)作為最有自主創(chuàng)新能力和最有生命力的企業(yè)類型,在世界經(jīng)濟(jì)舞臺發(fā)揮了重要作用。本文以一個研究所的真實(shí)案例為例,來探討科技型企業(yè)中對企業(yè)貢獻(xiàn)最難量化的技術(shù)型和管理型員工薪酬設(shè)計(jì)?，F(xiàn)有薪酬體系的診斷企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)過于構(gòu)建單一該研究所現(xiàn)有的薪酬體系尚未能脫離原有的國家事業(yè)單位的工資結(jié)構(gòu)體系,按照國家規(guī)定給予員工的各項(xiàng)工資和補(bǔ)貼共計(jì)21項(xiàng),加上近年來該所新增設(shè)的各項(xiàng)崗位工資和補(bǔ)貼8項(xiàng),這樣國家和所內(nèi)規(guī)定的各種工資及補(bǔ)貼共計(jì)29項(xiàng),包括職務(wù)工資、津貼、部院工資、保留津貼、軍貼升級、其他工資、其他津貼,等等,使薪酬結(jié)構(gòu)過于繁雜。“其他收入”的收入占比大,比例較大根據(jù)該研究所提供的資料,其工資主要由三部分構(gòu)成:第一工資條、第二工資條和其他收入。其中,第一工資條和第二工資條分別是由國家和該研究所根據(jù)政策規(guī)定發(fā)放的固定工資,而“其他收入”所包含內(nèi)容較多,主要包括各種獎項(xiàng),如節(jié)點(diǎn)獎、計(jì)生獎等各類名目獎項(xiàng),這部分收入約占總工資收入的22.32%,在總工資中有著相當(dāng)大的比重。然而,這部分收入?yún)s是人力資源部最難掌握和控制的工資收入。沒有細(xì)致的分析比較,就很可能使工資的發(fā)放不夠合理,從而造成多發(fā)錢,卻起不到激勵作用,導(dǎo)致薪酬體系不能適應(yīng)研究所的發(fā)展。資級差的分布根據(jù)該研究所提供的“機(jī)關(guān)二線人員和科研設(shè)計(jì)人員工資額度”,該研究所工資級別共有35級,崗位工資級差為定值,其分布圖呈階梯狀。這不符合通常的工資設(shè)計(jì)原理,即隨著崗位級別的增加,級差應(yīng)該越來越大。這種級差分布有著明顯的特點(diǎn),即級別越高,級差越大,員工攀升越需要付出較大的努力。而采用固定的級差,則造成不同級別的員工,晉升后提高的工資額相同,從而影響高級管理人員晉升的動力。企業(yè)的靜態(tài)工資比例比,在薪酬管理理論的框架下,其造成的工資的比重過大經(jīng)測算,該研究所的動態(tài)工資比重為14%,這無論是從先進(jìn)的薪酬管理理論來看,還是與薪酬設(shè)計(jì)較好的公司比,該比重都顯得過低。其影響,一是無法調(diào)動員工的工作積極性。從薪酬管理理論來講,靜態(tài)工資是員工的基本生活費(fèi)用,它不是根據(jù)員工業(yè)績和研究所效益發(fā)放的,而只是參照員工的出勤情況來發(fā)放。靜態(tài)工資比重過大,就意味著員工工作好與壞區(qū)別不大;二是無法與績效考核掛鉤,使績效考核失去作用。個人月收入、級差有跳躍性變化統(tǒng)一性原則:全所靜態(tài)工資從管理干部、技術(shù)干部到工人統(tǒng)一為一個完整體系,級差為9.5%?？茖W(xué)性原則:一是靜態(tài)工資曲線和級差曲線呈內(nèi)凹型圓滑曲線(注:不圓滑之處為取整所致);二是動、靜態(tài)工資比例根據(jù)級別的不同而有所不同,即級別越高,動態(tài)工資比例越大。級別越低,靜態(tài)工資比例越大。靜、動態(tài)工資比例分為5∶5、6∶4、7∶3三個檔次;三是同一類型人員的月收入(這里指靜、動態(tài)工資之和)曲線和級差曲線呈內(nèi)凹型圓滑曲線,但不同級別之間的月收入和級差有較大幅度的跳躍,以體現(xiàn)責(zé)權(quán)的跳躍性變化。針對性原則:一是管理和技術(shù)人員由于其工作性質(zhì)的不同,在靜、動態(tài)工資的處理上也有所不同。在具體執(zhí)行時,管理和技術(shù)人員分為兩個序列;二是所級領(lǐng)導(dǎo)(總經(jīng)理、書記、副總經(jīng)理、副書記等)實(shí)施“年薪制”,中層干部(職能部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研究中心主任)實(shí)施“半年薪制”,其余員工(職能部門一般干部、項(xiàng)目組設(shè)計(jì)師、工人)一律實(shí)行季度考核,按季度發(fā)放動態(tài)獎金。可接受性原則:一是新的薪酬體系增大了動態(tài)工資的比例,尤其增大了中高層管理人員的動態(tài)工資比例,扭轉(zhuǎn)了過去靜態(tài)工資比例過高的現(xiàn)象;二是在整個薪酬體系設(shè)計(jì)過程中,充分考慮了目前該研究所作為國有企事業(yè)單位的現(xiàn)狀,改革幅度可以為廣大員工所接受,以確保全所的穩(wěn)定和目前國防科研設(shè)計(jì)任務(wù)不受影響。薪酬體系的概念工資與補(bǔ)貼根據(jù)該研究所提供的人員工資情況,目前,該研究所的薪酬發(fā)放基本上是這樣一種模式:“第一工資條”是國家政策上規(guī)定的原有的事業(yè)單位的各種工資與補(bǔ)貼;“第二工資條”是該研究所在薪酬改革中自行規(guī)定的各種工資與補(bǔ)貼;“其他收入”是各種名目繁雜的獎金、補(bǔ)助等。我們將“第一工資條”和“第二工資條”的全部內(nèi)容合計(jì)起來重新進(jìn)行了調(diào)整,并在假定工資總額不變的前提下,按照現(xiàn)代人力資源管理理論,將工資分為靜態(tài)工資和動態(tài)工資兩部分。靜態(tài)工資=第一工資條+崗位工資×80%動態(tài)工資=崗位工資×20%其中,崗位工資=第二工資條+其他收入縮減崗位級別,拉大崗位級差由原來的35級調(diào)整為20級,增加每級的寬度,以利于拓寬晉升渠道。同時大大提高動態(tài)工資所占的比例,以增加高層員工的風(fēng)險意識、凝聚精神和對國防事業(yè)的忠誠。增加年薪制及技術(shù)入股的報酬方式,關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展和長期回報。薪酬體系的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)靜態(tài)工資與“檔案工資”靜態(tài)工資即員工的基本工資,它是員工生活的基本保障,不隨研究所經(jīng)濟(jì)效益的變化而變化。靜態(tài)工資確定的思路為:工資水平應(yīng)該是在本地區(qū)、同行業(yè)中屬中等偏上的水平,具有一定的競爭力;將工資結(jié)構(gòu)簡化。由于在工資表中的大量項(xiàng)目均出自“第一工資條”,因此這部分工資研究所沒有太多的自主權(quán)。然而,目前這部分工資在員工的總收入內(nèi)所占的比例并不是很大,在該研究所約占30%左右,而且有越來越小的趨勢。如果將其作為靜態(tài)工資,則使靜態(tài)工資在總收入中的比例較低(尤其對于高級管理人員和高級技術(shù)人員),因此我們建議,將此部分工資作為“檔案工資”,留存在員工的工資檔案內(nèi),并不據(jù)此發(fā)放工資,僅在員工向其他單位調(diào)動和退休時作為計(jì)算工資的依據(jù)。我們另行設(shè)計(jì)新的靜態(tài)工資體系。原有的“第一工資條”內(nèi)的各種工資和補(bǔ)貼應(yīng)該已包含在靜態(tài)工資內(nèi)。同一級別人員跨越多個工資級別,給各級員工的提升提供空間。動態(tài)工資分配動態(tài)工資系員工的效績工資,它由員工的工作業(yè)績和為研究所帶來的效益來確定。其確定思路:第一,以目標(biāo)管理制度作為動態(tài)工資確定的總依據(jù),每季度末、每年年中和年末對各級干部進(jìn)行一次考核。每年年中研究所可根據(jù)市場情況對目標(biāo)管理的指標(biāo)進(jìn)行一次調(diào)整。第二,動態(tài)工資所占比例因級別不同有所差別。級別越低,動態(tài)工資所占比例越小。第三,高層管理人員實(shí)行“年薪制”,以年度為動態(tài)工資的發(fā)放周期。中層管理人員實(shí)行“半年薪制”,以半年度為動態(tài)工資的發(fā)放周期。第四,項(xiàng)目參與人員依照項(xiàng)目完成情況進(jìn)行考核并發(fā)放動態(tài)工資。在研究所實(shí)行項(xiàng)目管理制度的情況下,項(xiàng)目參與人員的收入將和項(xiàng)目的完成情況直接掛鉤。這部分人員主要是指項(xiàng)目管理人員、項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員。他們將按照項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行組織,并按照項(xiàng)目考核結(jié)果發(fā)放動態(tài)工資。第五,研究所內(nèi)部一般管理人員按照一定比例設(shè)計(jì)動態(tài)工資。研究所內(nèi)部不直接參與項(xiàng)目的一般管理人員,如財(cái)務(wù)部、人力資源部等部門人員,他們也是研究所不可缺少的重要人員。這部分人員的動態(tài)工資將按照一定比例設(shè)計(jì),實(shí)行“動態(tài)獎金制”,以員工本季度工作考核結(jié)果為依據(jù),按季度發(fā)放動態(tài)工資。管理和技術(shù)序列的工資確定般員工和輔助人員我們把該所的崗位層級劃分為20級(見表1),一般員工(包括工人、一般設(shè)計(jì)師及輔助人員)為10～20級左右,新分配的大學(xué)生為14級。本文主要關(guān)注的是中高層的科研技術(shù)人員和管理行政人員。中小型或55級根據(jù)科學(xué)性原則及與該所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商,管理行政人員靜、動態(tài)工資比例因級別不同而不同,具體比例如下:高級管理人員(1～3級)為5∶5;中級管理人員(4～10級)為6∶4;一般管理人員(11～20級)為7∶3。根據(jù)與該研究所領(lǐng)導(dǎo)座談協(xié)商結(jié)果,同時考慮到激勵及穩(wěn)定等因素,科研技術(shù)人員靜、動態(tài)工資比例確定方法是高級技術(shù)人員(3～4級)為6∶4;中、低級技術(shù)人員(5～20級)為7∶3。各級別工資總額分布及總額級差分布見圖1和圖2。普遍增長幅度由表2可見,無論是管理行政序列還是科研技術(shù)序列,各級別人員在新的薪酬體系中工資都有所增加;高級增長幅度最大,