淺談項目人力資源管理

淺談項目人力資源管理

一、

項目管理的發(fā)展

項目管理(ProjectManagementProfessional，簡稱PMP)是最近幾年國際上熱門的職業(yè)。項目管理專家把項目管理劃分為兩個階段：80年代之前為傳統(tǒng)的項目管理階段，80年代之后為現(xiàn)代項目管理階段。

從60年代起，國際上許多人對于項目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。目前有兩大項目管理的研究體系，即：以歐洲為首的體系——國際項目管理協(xié)會（IPMA），以美國為首的體系——美國項目管理協(xié)會（PMI）。

IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）的成員以代表各個國家的項目管理研究組織為主，于1965年在瑞士注冊，是個非盈利性的組織。它的宗旨是促進全球的項目管理的發(fā)展。根據(jù)1996年的資料，IPMA中作為正式會員的國家組織有26個，作為非正式會員的組織（觀察員）有25個，正式會員組織中的個人成員可自動地成為該協(xié)會的個人成員。IPMA非常重視專業(yè)人員資格認證工作。項目管理專業(yè)人員取證分為A、B、C、D四個級別，級別之間的檔次標(biāo)準(zhǔn)差距很大。其中A級是工程主任證書級，簡稱CPD，總經(jīng)理一級。B級為項目經(jīng)理級別證書，C級為項目管理工程師級證書，D級為項目管理技術(shù)員級。

PMI（ProjectManagementInstitute）的成員主要以企業(yè)、大學(xué)、研究機構(gòu)的專家為主。現(xiàn)在已經(jīng)有4萬多會員。它卓有成效的貢獻是開發(fā)了一套項目管理知識體系，將項目管理的基本內(nèi)容劃分為9個領(lǐng)域，即：范圍管理，時間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風(fēng)險管理和綜合管理。PMI的資格認證制度從1984年開始，目前已經(jīng)有8000多人通過認證。

二、項目人力資源管理

天時、地利、人和一直被認為是成功的三大因素。其中，"人和"是主觀因素，就顯得更為重要。在項目管理中"人"的因素也極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發(fā)揮"人"的作用，對于項目的成敗起著至關(guān)重要的作用。

（一）、程序總覽

項目人力資源管理中所涉及的內(nèi)容就是如何發(fā)揮"人"的作用。項目人力資源管理包括一些程序，要求充分發(fā)揮參與項目的人員的作用，包括所有與項目有關(guān)的人員——項目負責(zé)人、客戶、為項目作出貢獻的個人及其他在的人員。下圖提供了以下主要程序的總覽表：

管理規(guī)劃——確定書面計劃和分配項目任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系。

人員組織——得到需要分配到項目中工作的人力資源。

團隊發(fā)展——提高個人和團隊的技能以提高項目資源。

這些程序互相之間有影響，并且同其他知識領(lǐng)域中的程序相互影響。依據(jù)項目的需要，每道程序可能都包含一個或更多的個人或團隊的努力。雖然這里列出的程序如同界限分明的一個個獨立要素，實際上它們可能以某種方式相互重合或相互影響。

（二）、組織規(guī)劃

組織規(guī)劃包括確定、書面計劃并分配項目任務(wù)，職責(zé)以及報告關(guān)系。任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系可以分配到個人或團隊。這些個人和團隊可能是執(zhí)行項目的組織的組成部分，也可能是項目組織外部的人員。內(nèi)部團隊通常和專職部門有聯(lián)系。

在大多數(shù)項目中，組織規(guī)劃主要作為項目最初階段的一部分。但是，這一程序的結(jié)果應(yīng)當(dāng)在項目全過程中經(jīng)常性地復(fù)查，以保證它的持續(xù)適用性。如果最初的組織規(guī)劃不再有效，就應(yīng)當(dāng)立即修正。

1、組織規(guī)劃的輸入

（1）、項目層次。項目層次通常有三個方面，這些層面往往同時存在。

組織層面——不同的組織單位之間正式的或非正式的報告關(guān)系。組織層面可能十分復(fù)雜，也可能非常簡單。

技術(shù)層面——不同的技術(shù)規(guī)程之間的正式或非正式的報告關(guān)系。技術(shù)層面既存在于項目各階段之中，也存在于項目各階段之間。

人際層面——在項目中工作的不同個人之間的正式的或非正式的報告關(guān)系。

（2）、人員需求。人員需求界定了在什么樣的時間范圍內(nèi)，對什么樣的個人和團體，要求具備什么樣的技能。人員需求是在資源規(guī)劃過程中決定的整體資源需求中的一部分。

（3）、制約因素。制約因素是限制項目小組選擇自由的因素。一個項目的組織選擇可以從很多方面加以制約。常用的可以制約團隊如何組織的因素包括以下幾點：

執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)——個以強矩陣型為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的組織，意味著它的項目經(jīng)理承擔(dān)著與此相關(guān)重大責(zé)任，比以弱矩陣型為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的組織中的項目經(jīng)理所擔(dān)負的責(zé)任更為重大。

集體協(xié)商條款——與工會或其他雇員組織達成的合同條款可能會要求特定的任務(wù)或報告關(guān)系。

項目管理小組的偏愛——如果項目管理小組在過去運用某些特定的管理結(jié)構(gòu)取得過成功，他們就可能在將來提倡使用類似的結(jié)構(gòu)。

預(yù)期的人員分配——項目的組織常受專業(yè)人員的技術(shù)和能力的影響。

2、管理規(guī)劃的手段和技巧

（1）、樣板法。雖然每個項目都是獨一無二的，但大多數(shù)項目會在某種程度上與其他項目類似。運用一個類似項目的任務(wù)或職責(zé)的定義或報告關(guān)系能有助于加快組織規(guī)劃程序的運行。

（2）、人力資源經(jīng)驗。許多組織有各種政策指導(dǎo)和程序，在組織規(guī)劃的各方面為項目管理小組提供幫助。

（3）、組織理論。項目管理小組應(yīng)從總體上熟悉組織理論的主旨，以便更好地滿足項目的需要。

（4）、相關(guān)人員分析。各個相關(guān)人員的需求在應(yīng)得到仔細分析，保證他們的要求能得到滿足。

3、組織規(guī)劃的輸出

（1）任務(wù)和職責(zé)的分配。項目任務(wù)（誰做什么）和職責(zé)（誰決定什么）必須分配到合適的項目相關(guān)人員。任務(wù)和職責(zé)可能會隨時間而改變。大多數(shù)任務(wù)和職責(zé)將分配給積極參與項目工作的有關(guān)人員。項目經(jīng)理的任務(wù)和職責(zé)在多數(shù)項目中通常是一致的，但在不同的應(yīng)用領(lǐng)域會有明顯改變。

（2）、人員管理計劃。人員管理計劃闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。人員計劃可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分詳細的，也可能是框架概括型的，都依照項目的需要而定。它是整體項目計劃中的輔助因素。

應(yīng)特別注意項目小組成員不再為項目所需要時，他們是如何解散的。適當(dāng)?shù)脑俜峙涑绦蚩梢允牵?/p>

·通過減少或消除為了填補兩次再分配之間的時間空檔而"制造工作"的趨勢來降低成本。

·通過降低或消除對未來就業(yè)機會的不確定心理來鼓舞士氣。

（3）、組織表。組織表是項目報告關(guān)系的圖表展示。它可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，依據(jù)項目的需要而定。項目分層結(jié)構(gòu)（OBS）是一種特殊類型的組織表，它顯示了哪些組織單位負責(zé)哪些工作。

（4）、詳細說明。組織規(guī)劃的詳細說明隨應(yīng)用領(lǐng)域和項目規(guī)模的不同而改變。通常作為詳細說明而提供的信息包括以下幾點：

組織的影響力——哪些選擇被組織工作以這種方式排除。

職務(wù)說明——寫明職務(wù)所需的技能、職員、知識、權(quán)力、物質(zhì)環(huán)境，以及其它與該職務(wù)有關(guān)的素質(zhì)。

培訓(xùn)要求——如果并不期望供分配的人員具備項目所需要的技能，則需要把培訓(xùn)技能作為項目的一部分。

（三）、人員組織

人員組織包括得到所需的人力資源，將其分配到項目中工作。在大多數(shù)情況下，可能無法得到"最佳"的人力資源，但項目管理小組必須注意保證所利用的人力資源能符合項目的要求。

1、人員組織的輸入

（1）、人員配置管理計劃。人員管理計劃闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。它是整體項目計劃中的輔助因素，它包括了項目人員配置的要求。

（2）、人員組成說明，當(dāng)項目管理小組能夠影響或指導(dǎo)人員分配時，它必須考慮可能利用的人員的素質(zhì)。主要以考慮以下幾點：

工作經(jīng)驗——那些個人或團隊以前從事過類似的或相關(guān)的工作嗎？他們做得出色嗎？

個人興趣——那些個人或團體對從事這個項目感興趣嗎？

個性——那些個人或團體對于以團隊合作的方式工作是否感興趣？

人員利用——能否在必要的時間內(nèi)得到項目最需要的個人或團體？

（3）、吸收經(jīng)驗。參與項目的一個或多個組織可能擁有有關(guān)的策略，方法或指導(dǎo)人員分配的程序。當(dāng)這些經(jīng)驗存在時，它們就成為人員組織程序的制約因素。

2、人員組織手段和技巧

（1）、協(xié)商。人員分配在多數(shù)項目中必須通過協(xié)商進行。例如，項目管理小組可能需要與以下人員協(xié)商：

·負有相應(yīng)職責(zé)的部門經(jīng)理，目的是保證在必要的時間限度內(nèi)為項目組織到具有適當(dāng)技能的工作人員。

·執(zhí)行組織中的其他項目管理小組，目的是適當(dāng)分配難得或特殊的人力資源。

（2）、預(yù)先分配。在某些情況下，可以預(yù)先將人員分配到項目中。這些情況常常是：

·該項目是完成提議的結(jié)果，使用特定的人員是該項提議允諾的一部。

·該項目是一個內(nèi)部服務(wù)項目，且人員的分配已在項目安排表中有規(guī)定。

（3）、臨時雇用。當(dāng)執(zhí)行組織缺少內(nèi)部工作人員去完成這個項目時，就需要臨時雇用人員。

3、人員組織的輸出

（1）、項目人員分配。當(dāng)適當(dāng)?shù)娜诉x被信任地分配到項目中并為之工作時，項目人員配置就完成了。依據(jù)項目的需要，項目人員可能被分配全職工作，兼職工作或其他各種類型的工作。

（2）、項目小組名單。項目小組名單羅列了所有的項目小組成員和其他關(guān)鍵的項目相關(guān)人員。這個名單可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，依項目的需要而定。

（四）、團隊發(fā)展

團隊發(fā)展包括提高項目相關(guān)人員作為個體做出貢獻的能力和提高項目小組作為團隊盡其職責(zé)的能力。個人能力的提高是提高團隊能力的必要基礎(chǔ)。團隊的發(fā)展是項目達標(biāo)能力的關(guān)鍵。

當(dāng)小組成員個人對部門經(jīng)理和項目經(jīng)理都要負責(zé)時，項目團隊的發(fā)展常常是復(fù)雜的。對這種雙重報告關(guān)系的有效管理常常是項目最重要的成功因素，而且通常是項目經(jīng)理的責(zé)任。

1、對團隊發(fā)展的投入

（1）、項目人員配置。人員安排中包含了對可用于組建項目團隊的個人能力和小組能力的界定。

（2）、項目規(guī)劃。項目規(guī)劃闡明了項目小組工作的技術(shù)內(nèi)容。

（3）、人員配置管理計劃。人員管理計劃闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。

（4）、績效報告?？冃蟾鏋轫椖啃〗M提供了關(guān)于項目計劃執(zhí)行情況的反饋。

（5）、外界反饋。項目小組必須定期對照項目外部人員對項目績效的期望進行自我檢測。

2、團隊發(fā)展的手段和技巧

（1）、團隊建設(shè)活動。團隊建設(shè)活動包括專門采取的管理活動和個人行動，且首要目的是提高團隊績效。許多行動，諸如在規(guī)劃過程中參加無管理層小組，或為平息和處理人際沖突制定基本規(guī)則等，其間接結(jié)果都是可以提高團隊績效。團隊建設(shè)可以有多種形式。

（2）、總體管理技巧?？傮w管理技巧是對團隊進行宏觀管理的技巧和手段，對團隊的發(fā)展有特殊的重要性。

（3）、獎勵和表彰體系。獎勵和表彰體系是正式的管理措施，為了鼓勵和促進符合項目需要的行為。為了達到效果，這種體系必須在績效和獎勵之間建立一種清晰、明確和易于接受的聯(lián)系。由于執(zhí)行組織的獎勵和表彰體系可能并不適用于具體項目，各項目必須擁有自己的獎勵和表彰體系。獎勵和表彰體系還必須考慮文化差異。

（4）、人員安排。人員包括將大多數(shù)積極工作的項目小組中的所有成員安排在同一個工作場所，以提高他們作為一個團隊執(zhí)行項目的能力。人員安排廣泛應(yīng)用于較大型的項目中，在較小型的項目中也很有效。

（5）、人員培訓(xùn)。人員培訓(xùn)包括為了提高項目小組的技能知識和能力水平而設(shè)計的各種活動。培訓(xùn)可以是正式的，也可以是非正式。

如果項目小組成員缺乏必要的管理和技術(shù)方面的技能，則必須將提高此類技能作為項目的一部分，或者采取一定步驟將人員重新進行適當(dāng)分配。直接或間接的培訓(xùn)費用通常由執(zhí)行組織支付。

3、團隊發(fā)展的輸出

（1）、績效提高。團隊發(fā)展的首要成果就是項目績效的提高。這種提高可能來自許多資源，并能對項目績效的許多方面產(chǎn)生影響。例如：

·個人技能的提高，可以使專業(yè)人員更高效地完成所分配的活動。

·團隊行為的改善（如：平息和處理沖突）可以讓項目小組成員將更多的精力投入技術(shù)工作。

·個人技能或團隊能力的提高可以對確定和開發(fā)完成項目工作的更好方法起到促進作用。

（2）、對績效評定的輸入。項目人員通常應(yīng)當(dāng)向有明顯的相互關(guān)系的項目組成人員的績效評定提供輸入。

三、中國需要項目管理

隨著中國的進一步改革開放，項目管理越來越受到企業(yè)界、管理界的青睞?，F(xiàn)在我國的一些企業(yè)不能大幅度提高品質(zhì)，很重要的一個原因就是所謂的"管理不善"，其實說白了就是缺乏項目管理水平。

（一）、大量投資要通過項目來運作

我國在各種項目上的投資以萬億計，幾乎涵蓋了經(jīng)濟、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域，諸如銀行貸款項目，能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項目，房地產(chǎn)項目，農(nóng)業(yè)發(fā)展項目、工業(yè)企業(yè)技改項目、環(huán)保項目、扶貧項目、科研、教育項目、體制改革項目，以及體育、文化活動項目等。項目的數(shù)量、投資額度、資金來源和幣種的多元化以及管理上的復(fù)雜性都大大超過以往。盡管改革開放以來我國項目的管理工作有了很大改進，但拖期、超支以及關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的情況仍占一定比例，尤其是政府部門和國營企業(yè)主辦的項目，經(jīng)營效益亟待提高。

（二）、機構(gòu)中的任何創(chuàng)新和改革都是項目活動

當(dāng)今，無論是企事業(yè)單位還是政府機構(gòu)都面臨著嚴峻的競爭壓力，幾乎都在不斷推出新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝和各種改革措施。實際上任何創(chuàng)新和改革都是項目活動。由于這些任務(wù)具有一次性和獨特性的共同特征，人們?nèi)找嬲J識到采用常規(guī)的運行管理是難以應(yīng)付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。因此，在企事業(yè)管理和政府管理機構(gòu)中也同樣出現(xiàn)了項目管理的強烈需求。世界銀行是把每一筆貸款作為一個項目來管理的；摩托羅拉在90年代中就啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃；總部設(shè)在瑞士和瑞典的國際ABB工程公司，在90多個國家運營，要求公司的大部分工作實行良好的項目管理。中國也不例外，項目管理的需求幾乎滲透到了任何形式的機構(gòu)中。

（三）、中國經(jīng)濟融入全球市場和項目管理的國際化

中國經(jīng)濟正日益深刻地融入全球市場。我國每年從世界銀行獲得約30億美元的貸款，連續(xù)多年成為世行的最大借款國，再加上亞行貸款、國際經(jīng)援、出口信貸等，利用外資數(shù)額每年都在幾百億美元，此外還有許多項目要通過國際招標(biāo)、采購、咨詢和BOT方式運作。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際模式，而我國非常缺乏這方面的專業(yè)人員。

四、我國項目管理的現(xiàn)狀及問題

（一）、我國項目管理的現(xiàn)狀

80年代以來，我國項目管理體制首先在建設(shè)項目上有所突破。魯布革水電站是利用世界銀行貸款項目，1984年在國內(nèi)第一次采用國際招標(biāo)，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價，工程質(zhì)量優(yōu)良，取得明顯經(jīng)濟效益。此后，我國的許多大中型工程相繼實行項目管理體制，包括項目資本金制度、法人負責(zé)制、合同承包制、建設(shè)監(jiān)理制等。其他領(lǐng)域，包括高科技領(lǐng)域在內(nèi)也在不斷探索推行項目管理的路子。2000年1月1日開始，我國正式實施全國人大通過的《招標(biāo)投標(biāo)法》。這個法律涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。我國項目管理15年來已取得重要進展，但目前質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等問題仍然不少，在這個領(lǐng)域與發(fā)達國家相比還有相當(dāng)差距。

（二）、我國項目管理存在的問題

長期以來，由于我國項目管理人才缺乏，項目管理水平低下，導(dǎo)致了在工程中資金、人力、質(zhì)量、進度等方面的嚴重失控，最后不是無限度地追加投資，就是無條件地搶趕工期，不可避免地影響到工程質(zhì)量，甚至造成像重慶彩虹橋坍塌、九江大堤潰決等嚴重事故。而且由于項目管理專業(yè)人才缺位，給一些有權(quán)無才的人造成了中飽私囊的機會。具體說來，我國的項目管理存在以下問題：

1、盡管我們已經(jīng)有了相關(guān)法律、規(guī)章，但仍沒有一個在項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導(dǎo)性實施準(zhǔn)則，項目管理實施中豐富的實踐經(jīng)驗缺乏系統(tǒng)的總結(jié)和提高。

2、項目管理作為管理科學(xué)的一個分支，在專業(yè)人才教育培訓(xùn)方面沒有規(guī)劃，缺少規(guī)范。國家教委1997年新修訂的學(xué)科目錄中項目管理學(xué)科沒有被列入。目前各種培訓(xùn)機構(gòu)開展的PMP培訓(xùn)尚處于照搬國外體系，尋求國外認證階段，沒有統(tǒng)一的教學(xué)大綱、課程、教材。

3、項目管理引入我國時間短，宣傳力度和研究深度明顯不足，我國的項目管理研究會還只是一個二級學(xué)會。目前我國還沒有一個正式發(fā)行的項目管理專業(yè)刊物。就是說這個學(xué)科的發(fā)展現(xiàn)狀和重要性還沒有在科技教育界取得共識，需要做進一步的研討。

4、項目管理人才培養(yǎng)和資質(zhì)認定工作在各個領(lǐng)域發(fā)展不平衡。某些領(lǐng)域如建筑業(yè)等進展較快，有些做得較少，有的還是空白；并且較偏重于承包商、監(jiān)理工程師方面的工作，忽略了對業(yè)主項目管理人員的培訓(xùn)、考核和資質(zhì)認定。

五、中國項目管理的推進

1991年6月中國項目管理研究委員會正式成立，為推動我國項目管理事業(yè)的發(fā)展，推進我國項目管理的專業(yè)化，做了許多工作：出版了內(nèi)部發(fā)行的《項目管理》刊物；先后組織召開了多次全國性項目管理專業(yè)學(xué)術(shù)會議；與國際上的項目管理學(xué)會進行了廣泛的交流；積極開展項目管理培訓(xùn)教育工作；積極發(fā)展組織，擴大專業(yè)影響；提出我國項目管理專業(yè)化的推進計劃。但是，我國目前項目管理仍處于落后階段，仍需大力推進項目管理的專業(yè)化進程。為此，我國的項目管理應(yīng)從以下幾方面著手進行發(fā)展：

1、加大項目管理宣傳力度，使人們認識到項目管理的重要性，從而自覺自愿投入到項目管理的學(xué)習(xí)和運用中去。

2、在廣泛總結(jié)各行各業(yè)項目管理經(jīng)驗教訓(xùn)和吸收國際經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，擬訂我國的項目管理實施準(zhǔn)則。這個準(zhǔn)則應(yīng)作為指導(dǎo)和規(guī)范項目業(yè)主、工程師和承包人管理行為的基本原則。同時，逐步建立我國的項目庫、案例庫、工具庫、規(guī)章庫等。

3、開展項目管理學(xué)科的國內(nèi)外交流和研討，加強學(xué)會工作，爭取出版專業(yè)刊物。特別要研究知識經(jīng)濟對項目管理提出的新問題。

4、在項目管理教育上多做努力，在高等學(xué)校建立學(xué)科點、碩士點、博士點，培養(yǎng)大批的項目管理專業(yè)人才。

5、規(guī)范項目管理培訓(xùn)和資質(zhì)認定工作。把這項工作從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)推廣到高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。要重視對業(yè)主項目管理人員的培訓(xùn)、考核和資質(zhì)認定。實際上，業(yè)主一方在項目管理的整體中起著關(guān)鍵的作用。尤其在中國的國情下，對公有資產(chǎn)為主的項目業(yè)主，其委任、職責(zé)、權(quán)限、利益、管理行為和制度等，都有某些特點，急需加以研究和規(guī)范。

六、項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)

發(fā)達國家相當(dāng)重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質(zhì)認定，形成了相當(dāng)規(guī)模的行業(yè)。美國PMI學(xué)會主辦的項目管理專業(yè)資質(zhì)PMP考試和資質(zhì)證書，得到了社會的公認。

1994年我國財政部向世界銀行申請了一筆IDF贈款，專門用于項目管理人才培養(yǎng)，建立了項目管理培訓(xùn)網(wǎng)，有師資30余人，至今舉辦培訓(xùn)班20多期，培訓(xùn)了項目管理干部500余人。

此后，建設(shè)部、電力部、化工部、煤炭部等相繼開展了承包商項目經(jīng)理，監(jiān)理工程師培訓(xùn)、考試，實行資格證書制度。財政部、農(nóng)林部等也結(jié)合世行貸款進行了項目管理培訓(xùn)。不少高校相繼開出了項目管理的課程。1999年12月國家外專局培訓(xùn)中心與美國管理技術(shù)大學(xué)聯(lián)合將PMP認證正式引入我國，并對一些培訓(xùn)機構(gòu)授權(quán)培訓(xùn)。

2000年6月和12月，我國舉行了兩屆PMP考試，全國有300余人參加，有100多人通過認證。

應(yīng)當(dāng)說我國項目管理專業(yè)人才培養(yǎng)已有了一定的基礎(chǔ)，但在數(shù)量和質(zhì)量上還遠不能滿足實際的需求。而且人才培養(yǎng)和資質(zhì)認定工作多偏重于承包商和監(jiān)理工程師方面，忽視了對業(yè)主項目管理人員的培訓(xùn)、考核和資質(zhì)認定。實際上業(yè)主一方在項目管理的整體中起著關(guān)鍵的作用。尤其在中國的國情下，在公有資產(chǎn)環(huán)境中的項目業(yè)主，其委任、職責(zé)、權(quán)限、管理行為和制度具有某些特點，需要認真研究和規(guī)范。

（二）、組織規(guī)劃

組織規(guī)劃包括確定、書面計劃并分配項目任務(wù)，職責(zé)以及報告關(guān)系。任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系可以分配到個人或團隊。這些個人和團隊可能是執(zhí)行項目的組織的組成部分，也可能是項目組織外部的人員。內(nèi)部團隊通常和專職部門有聯(lián)系。

在大多數(shù)項目中，組織規(guī)劃主要作為項目最初階段的一部分。但是，這一程序的結(jié)果應(yīng)當(dāng)在項目全過程中經(jīng)常性地復(fù)查，以保證它的持續(xù)適用性。如果最初的組織規(guī)劃不再有效，就應(yīng)當(dāng)立即修正。

1、組織規(guī)劃的輸入

（1）、項目層次。項目層次通常有三個方面，這些層面往往同時存在。

組織層面——不同的組織單位之間正式的或非正式的報告關(guān)系。組織層面可能十分復(fù)雜，也可能非常簡單。

技術(shù)層面——不同的技術(shù)規(guī)程之間的正式或非正式的報告關(guān)系。技術(shù)層面既存在于項目各階段之中，也存在于項目各階段之間。

人際層面——在項目中工作的不同個人之間的正式的或非正式的報告關(guān)系。

（2）、人員需求。人員需求界定了在什么樣的時間范圍內(nèi)，對什么樣的個人和團體，要求具備什么樣的技能。人員需求是在資源規(guī)劃過程中決定的整體資源需求中的一部分。

（3）、制約因素。制約因素是限制項目小組選擇自由的因素。一個項目的組織選擇可以從很多方面加以制約。常用的可以制約團隊如何組織的因素包括以下幾點：

執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)——個以強矩陣型為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的組織，意味著它的項目經(jīng)理承擔(dān)著與此相關(guān)重大責(zé)任，比以弱矩陣型為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的組織中的項目經(jīng)理所擔(dān)負的責(zé)任更為重大。

集體協(xié)商條款——與工會或其他雇員組織達成的合同條款可能會要求特定的任務(wù)或報告關(guān)系。

項目管理小組的偏愛——如果項目管理小組在過去運用某些特定的管理結(jié)構(gòu)取得過成功，他們就可能在將來提倡使用類似的結(jié)構(gòu)。

預(yù)期的人員分配——項目的組織常受專業(yè)人員的技術(shù)和能力的影響。

2、管理規(guī)劃的手段和技巧

（1）、樣板法。雖然每個項目都是獨一無二的，但大多數(shù)項目會在某種程度上與其他項目類似。運用一個類似項目的任務(wù)或職責(zé)的定義或報告關(guān)系能有助于加快組織規(guī)劃程序的運行。

（2）、人力資源經(jīng)驗。許多組織有各種政策指導(dǎo)和程序，在組織規(guī)劃的各方面為項目管理小組提供幫助。

（3）、組織理論。項目管理小組應(yīng)從總體上熟悉組織理論的主旨，以便更好地滿足項目的需要。

（4）、相關(guān)人員分析。各個相關(guān)人員的需求在應(yīng)得到仔細分析，保證他們的要求能得到滿足。

3、組織規(guī)劃的輸出

（1）任務(wù)和職責(zé)的分配。項目任務(wù)（誰做什么）和職責(zé)（誰決定什么）必須分配到合適的項目相關(guān)人員。任務(wù)和職責(zé)可能會隨時間而改變。大多數(shù)任務(wù)和職責(zé)將分配給積極參與項目工作的有關(guān)人員。項目經(jīng)理的任務(wù)和職責(zé)在多數(shù)項目中通常是一致的，但在不同的應(yīng)用領(lǐng)域會有明顯改變。

（2）、人員管理計劃。人員管理計劃闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。人員計劃可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分詳細的，也可能是框架概括型的，都依照項目的需要而定。它是整體項目計劃中的輔助因素。

應(yīng)特別注意項目小組成員不再為項目所需要時，他們是如何解散的。適當(dāng)?shù)脑俜峙涑绦蚩梢允牵?/p>

·通過減少或消除為了填補兩次再分配之間的時間空檔而"制造工作"的趨勢來降低成本。

·通過降低或消除對未來就業(yè)機會的不確定心理來鼓舞士氣。

（3）、組織表。組織表是項目報告關(guān)系的圖表展示。它可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，依據(jù)項目的需要而定。項目分層結(jié)構(gòu)（OBS）是一種特殊類型的組織表，它顯示了哪些組織單位負責(zé)哪些工作。

（4）、詳細說明。組織規(guī)劃的詳細說明隨應(yīng)用領(lǐng)域和項目規(guī)模的不同而改變。通常作為詳細說明而提供的信息包括以下幾點：

組織的影響力——哪些選擇被組織工作以這種方式排除。

職務(wù)說明——寫明職務(wù)所需的技能、職員、知識、權(quán)力、物質(zhì)環(huán)境，以及其它與該職務(wù)有關(guān)的素質(zhì)。

培訓(xùn)要求——如果并不期望供分配的人員具備項目所需要的技能，則需要把培訓(xùn)技能作為項目的一部分。

（三）、人員組織

人員組織包括得到所需的人力資源，將其分配到項目中工作。在大多數(shù)情況下，可能無法得到"最佳"的人力資源，但項目管理小組必須注意保證所利用的人力資源能符合項目的要求。

1、人員組織的輸入

（1）、人員配置管理計劃。人員管理計劃闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。它是整體項目計劃中的輔助因素，它包括了項目人員配置的要求。

（2）、人員組成說明，當(dāng)項目管理小組能夠影響或指導(dǎo)人員分配時，它必須考慮可能利用的人員的素質(zhì)。主要以考慮以下幾點：

工作經(jīng)驗——那些個人或團隊以前從事過類似的或相關(guān)的工作嗎？他們做得出色嗎？

個人興趣——那些個人或團體對從事這個項目感興趣嗎？

個性——那些個人或團體對于以團隊合作的方式工作是否感興趣？

人員利用——能否在必要的時間內(nèi)得到項目最需要的個人或團體？

（3）、吸收經(jīng)驗。參與項目的一個或多個組織可能擁有有關(guān)的策略，方法或指導(dǎo)人員分配的程序。當(dāng)這些經(jīng)驗存在時，它們就成為人員組織程序的制約因素。

2、人員組織手段和技巧

（1）、協(xié)商。人員分配在多數(shù)項目中必須通過協(xié)商進行。例如，項目管理小組可能需要與以下人員協(xié)商：

·負有相應(yīng)職責(zé)的部門經(jīng)理，目的是保證在必要的時間限度內(nèi)為項目組織到具有適當(dāng)技能的工作人員。

·執(zhí)行組織中的其他項目管理小組，目的是適當(dāng)分配難得或特殊的人力資源。

（2）、預(yù)先分配。在某些情況下，可以預(yù)先將人員分配到項目中。這些情況常常是：

·該項目是完成提議的結(jié)果，使用特定的人員是該項提議允諾的一部。

·該項目是一個內(nèi)部服務(wù)項目，且人員的分配已在項目安排表中有規(guī)定。

（3）、臨時雇用。當(dāng)執(zhí)行組織缺少內(nèi)部工作人員去完成這個項目時，就需要臨時雇用人員。

3、人員組織的輸出

（1）、項目人員分配。當(dāng)適當(dāng)?shù)娜诉x被信任地分配到項目中并為之工作時，項目人員配置就完成了。依據(jù)項目的需要，項目人員可能被分配全職工作，兼職工作或其他各種類型的工作。

（2）、項目小組名單。項目小組名單羅列了所有的項目小組成員和其他關(guān)鍵的項目相關(guān)人員。這個名單可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，依項目的需要而定。

（四）、團隊發(fā)展

團隊發(fā)展包括提高項目相關(guān)人員作為個體做出貢獻的能力和提高項目小組作為團隊盡其職責(zé)的能力。個人能力的提高是提高團隊能力的必要基礎(chǔ)。團隊的發(fā)展是項目達標(biāo)能力的關(guān)鍵。

當(dāng)小組成員個人對部門經(jīng)理和項目經(jīng)理都要負責(zé)時，項目團隊的發(fā)展常常是復(fù)雜的。對這種雙重報告關(guān)系的有效管理常常是項目最重要的成功因素，而且通常是項目經(jīng)理的責(zé)任。

1、對團隊發(fā)展的投入

（1）、項目人員配置。人員安排中包含了對可用于組建項目團隊的個人能力和小組能力的界定。

（2）、項目規(guī)劃。項目規(guī)劃闡明了項目小組工作的技術(shù)內(nèi)容。

（3）、人員配置管理計劃。人員管理計劃闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。

（4）、績效報告。績效報告為項目小組提供了關(guān)于項目計劃執(zhí)行情況的反饋。

（5）、外界反饋。項目小組必須定期對照項目外部人員對項目績效的期望進行自我檢測。

2、團隊發(fā)展的手段和技巧

（1）、團隊建設(shè)活動。團隊建設(shè)活動包括專門采取的管理活動和個人行動，且首要目的是提高團隊績效。許多行動，諸如在規(guī)劃過程中參加無管理層小組，或為平息和處理人際沖突制定基本規(guī)則等，其間接結(jié)果都是可以提高團隊績效。團隊建設(shè)可以有多種形式。

（2）、總體管理技巧?？傮w管理技巧是對團隊進行宏觀管理的技巧和手段，對團隊的發(fā)展有特殊的重要性。

（3）、獎勵和表彰體系。獎勵和表彰體系是正式的管理措施，為了鼓勵和促進符合項目需要的行為。為了達到效果，這種體系必須在績效和獎勵之間建立一種清晰、明確和易于接受的聯(lián)系。由于執(zhí)行組織的獎勵和表彰體系可能并不適用于具體項目，各項目必須擁有自己的獎勵和表彰體系。獎勵和表彰體系還必須考慮文化差異。

（4）、人員安排。人員包括將大多數(shù)積極工作的項目小組中的所有成員安排在同一個工作場所，以提高他們作為一個團隊執(zhí)行項目的能力。人員安排廣泛應(yīng)用于較大型的項目中，在較小型的項目中也很有效。

（5）、人員培訓(xùn)。人員培訓(xùn)包括為了提高項目小組的技能知識和能力水平而設(shè)計的各種活動。培訓(xùn)可以是正式的，也可以是非正式。

如果項目小組成員缺乏必要的管理和技術(shù)方面的技能，則必須將提高此類技能作為項目的一部分，或者采取一定步驟將人員重新進行適當(dāng)分配。直接或間接的培訓(xùn)費用通常由執(zhí)行組織支付。

3、團隊發(fā)展的輸出

（1）、績效提高。團隊發(fā)展的首要成果就是項目績效的提高。這種提高可能來自許多資源，并能對項目績效的許多方面產(chǎn)生影響。例如：

·個人技能的提高，可以使專業(yè)人員更高效地完成所分配的活動。

·團隊行為的改善（如：平息和處理沖突）可以讓項目小組成員將更多的精力投入技術(shù)工作。

·個人技能或團隊能力的提高可以對確定和開發(fā)完成項目工作的更好方法起到促進作用。

（2）、對績效評定的輸入。項目人員通常應(yīng)當(dāng)向有明顯的相互關(guān)系的項目組成人員的績效評定提供輸入。

三、中國需要項目管理

隨著中國的進一步改革開放，項目管理越來越受到企業(yè)界、管理界的青睞。現(xiàn)在我國的一些企業(yè)不能大幅度提高品質(zhì)，很重要的一個原因就是所謂的"管理不善"，其實說白了就是缺乏項目管理水平。

（一）、大量投資要通過項目來運作

我國在各種項目上的投資以萬億計，幾乎涵蓋了經(jīng)濟、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域，諸如銀行貸款項目，能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項目，房地產(chǎn)項目，農(nóng)業(yè)發(fā)展項目、工業(yè)企業(yè)技改項目、環(huán)保項目、扶貧項目、科研、教育項目、體制改革項目，以及體育、文化活動項目等。項目的數(shù)量、投資額度、資金來源和幣種的多元化以及管理上的復(fù)雜性都大大超過以往。盡管改革開放以來我國項目的管理工作有了很大改進，但拖期、超支以及關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的情況仍占一定比例，尤其是政府部門和國營企業(yè)主辦的項目，經(jīng)營效益亟待提高。

（二）、機構(gòu)中的任何創(chuàng)新和改革都是項目活動

當(dāng)今，無論是企事業(yè)單位還是政府機構(gòu)都面臨著嚴峻的競爭壓力，幾乎都在不斷推出新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝和各種改革措施。實際上任何創(chuàng)新和改革都是項目活動。由于這些任務(wù)具有一次性和獨特性的共同特征，人們?nèi)找嬲J識到采用常規(guī)的運行管理是難以應(yīng)付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。因此，在企事業(yè)管理和政府管理機構(gòu)中也同樣出現(xiàn)了項目管理的強烈需求。世界銀行是把每一筆貸款作為一個項目來管理的；摩托羅拉在90年代中就啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃；總部設(shè)在瑞士和瑞典的國際ABB工程公司，在90多個國家運營，要求公司的大部分工作實行良好的項目管理。中國也不例外，項目管理的需求幾乎滲透到了任何形式的機構(gòu)中。

（三）、中國經(jīng)濟融入全球市場和項目管理的國際化

中國經(jīng)濟正日益深刻地融入全球市場。我國每年從世界銀行獲得約30億美元的貸款，連續(xù)多年成為世行的最大借款國，再加上亞行貸款、國際經(jīng)援、出口信貸等，利用外資數(shù)額每年都在幾百億美元，此外還有許多項目要通過國際招標(biāo)、采購、咨詢和BOT方式運作。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際模式，而我國非常缺乏這方面的專業(yè)人員。

四、我國項目管理的現(xiàn)狀及問題

（一）、我國項目管理的現(xiàn)狀

80年代以來，我國項目管理體制首先在建設(shè)項目上有所突破。魯布革水電站是利用世界銀行貸款項目，1984年在國內(nèi)第一次采用國際招標(biāo)，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價，工程質(zhì)量優(yōu)良，取得明顯經(jīng)濟效益。此后，我國的許多大中型工程相繼實行項目管理體制，包括項目資本金制度、法人負責(zé)制、合同承包制、建設(shè)監(jiān)理制等。其他領(lǐng)域，包括高科技領(lǐng)域在內(nèi)也在不斷探索推行項目管理的路子。2000年1月1日開始，我國正式實施全國人大通過的《招標(biāo)投標(biāo)法》。這個法律涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。我國項目管理15年來已取得重要進展，但目前質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等問題仍然不少，在這個領(lǐng)域與發(fā)達國家相比還有相當(dāng)差距。

（二）、我國項目管理存在的問題

長期以來，由于我國項目管理人才缺乏，項目管理水平低下，導(dǎo)致了在工程中資金、人力、質(zhì)量、進度等方面的嚴重失控，最后不是無限度地追加投資，就是無條件地搶趕工期，不可避免地影響到工程質(zhì)量，甚至造成像重慶彩虹橋坍塌、九江大堤潰決等嚴重事故。而且由于項目管理專業(yè)人才缺位，給一些有權(quán)無才的人造成了中飽私囊的機會。具體說來，我國的項目管理存在以下問題：

1、盡管我們已經(jīng)有了相關(guān)法律、規(guī)章，但仍沒有一個在項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導(dǎo)性實施準(zhǔn)則，項目管理實施中豐富的實踐經(jīng)驗缺乏系統(tǒng)的總結(jié)和提高。

2、項目管理作為管理科學(xué)的一個分支，在專業(yè)人才教育培訓(xùn)方面沒有規(guī)劃，缺少規(guī)范。國家教委1997年新修訂的學(xué)科目錄中項目管理學(xué)科沒有被列入。目前各種培訓(xùn)機構(gòu)開展的PMP培訓(xùn)尚處于照搬國外體系，尋