企業(yè)間綠色發(fā)展合作的例子

企業(yè)間綠色發(fā)展合作的例子

沃爾瑪與寶潔公司的綠色發(fā)展合作案例1962年，沃爾瑪?shù)谝患艺劭鄣觊_張，隨后短短40年里，沃爾瑪憑借價(jià)格策略，迅速擴(kuò)張，成為世界第一大連鎖店。在發(fā)展初期，沃爾瑪在你死我活的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為了獲得自身利益最大化和立足的籌碼，不斷壓低進(jìn)貨折扣，致力于通過采購及人力成本的降低，最大程度的挖掘利潤，使利潤節(jié)節(jié)上升。1970年至1980年的短短10年內(nèi)，利潤由160萬美元攀升至4120萬美元，增長了25倍之多。早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商寶潔被沃爾瑪選為供應(yīng)商，并與之開始合作，但雙方僅僅是純粹的買賣關(guān)系，各自以自身利益最大化為目標(biāo)，導(dǎo)致不愉快乃至沖突不斷發(fā)生。沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)自己的低價(jià)策略，企圖通過大訂單和不平等的送貨條件等方式降低進(jìn)貨價(jià)，延長貨款支付周期，甚至將寶潔產(chǎn)品擺在角落里威脅寶潔降價(jià)。但寶潔公司不但不妥協(xié)，還要求沃爾瑪提高銷售價(jià)格并將寶潔的產(chǎn)品擺放在位置更好的貨架。1962年至1978年期間，寶潔和沃爾瑪都企圖主導(dǎo)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化。沃爾瑪采用強(qiáng)勢(shì)的價(jià)格策略，竭盡所能壓低進(jìn)貨價(jià)格，并聲稱，任何一個(gè)企業(yè)都必須接受它的價(jià)格政策。寶潔也不能例外，其態(tài)度更是強(qiáng)硬，一直憑借強(qiáng)大的營銷實(shí)力，企圖嚴(yán)格控制下游的經(jīng)銷商和零售商，包括沃爾瑪，迫使他們貫徹寶潔制定的營銷戰(zhàn)略和規(guī)定。沃爾瑪和寶潔自身長期的優(yōu)越感導(dǎo)致了雙方之間交流障礙和關(guān)系惡化，沃爾瑪以清退下架的做法威脅寶潔，寶潔也以停止供貨進(jìn)行反擊，雙方口水戰(zhàn)以及筆墨官司更使得他們的爭(zhēng)斗進(jìn)入白熱化階段。然而，雙方的冷戰(zhàn)導(dǎo)致雙方關(guān)系和利益都在交戰(zhàn)中受到了重創(chuàng)。一方面寶潔產(chǎn)品的銷售在國內(nèi)受到了很大影響；另一方面沃爾瑪經(jīng)常被曝出"壓榨供應(yīng)商”、“惡性競(jìng)爭(zhēng)”的丑聞。1987年7月，寶潔公司副總經(jīng)理LouPritchett決定改變雙方尷尬境地，于是通過朋友的關(guān)系以旅游的形式與沃爾瑪?shù)睦习錝amWalton進(jìn)行會(huì)晤。雙方在彼此心存好感的基礎(chǔ)上基本達(dá)成了意向性的合作框架，形成了一致的企業(yè)未來發(fā)展的設(shè)想，并明確了下一步雙方管理人員進(jìn)行具體磋商的方案。這次會(huì)晤為寶潔和沃爾瑪緩解舊的惡劣關(guān)系、開創(chuàng)新的合作關(guān)系揭開了序幕。1987年下半年，寶潔和沃爾瑪開始了新合作關(guān)系的歷程。雙方組成由財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊(duì)，沃爾瑪公司借助先進(jìn)的信息技術(shù)實(shí)行信息共享，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全方位的協(xié)作管理。1989年，沃爾瑪針對(duì)寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品構(gòu)筑了JIT（JustInTime，及時(shí)）型的自動(dòng)訂發(fā)貨系統(tǒng)，雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊、MMI（ManufactureManagementInventory，制造商管理庫存）系統(tǒng)、EFT（ElectronicFundsTransfer，電子資金結(jié)算）系統(tǒng)等信息手段做到了連續(xù)自動(dòng)補(bǔ)貨、電子結(jié)算，大大縮短了商品流通的時(shí)間和傳統(tǒng)財(cái)物結(jié)算的繁瑣程序，取得了合作關(guān)系的實(shí)質(zhì)性突破。沃爾瑪與寶潔公司的第一次深入合作，對(duì)雙方都產(chǎn)生了顯著的績(jī)效。沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%；寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達(dá)到了30億美元。寶潔公司在國內(nèi)市場(chǎng)銷售中的11%都是通過沃爾瑪實(shí)現(xiàn)的，第二年這個(gè)數(shù)據(jù)上升到了20%。這次合作巨大的成功為沃爾瑪和寶潔全面控制成本、推進(jìn)深層合作打下了良好的基礎(chǔ)。80年代后，沃爾瑪全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，從〃一味地壓價(jià)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤◣椭?yīng)商降低成本”，憑借先進(jìn)的管理和技術(shù)，幫助供應(yīng)商降低成本并提高質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)了真正的合作共贏。沃爾瑪通過改善與供應(yīng)商的關(guān)系，也取得了質(zhì)的飛躍，銷售額從1987年初的160億美元提高到1992年的438億美元，利潤從62800萬美元增加到將近20億美元。1992年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓（SamWalton）被《財(cái)富》雜志評(píng)為美國第一富豪；1993年，沃爾瑪銷售額達(dá)到673.4億美元，成為美國第一大零售商。1995年，寶潔和沃爾瑪合力啟動(dòng)了協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理CPFR(Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨)流程，構(gòu)成了一個(gè)持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪訂單滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零。1996年后，寶潔和沃爾瑪將合作領(lǐng)域從單純的物流層面進(jìn)行了擴(kuò)展，涉及信息管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與合作體系、零售商聯(lián)系平臺(tái)以及人員培訓(xùn)等多個(gè)方面，他們的密切合作大大降低了整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本，提高了對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報(bào)。2001年至2003年，沃爾瑪連續(xù)三