組織運作系統(tǒng)課件

第一部分組織規(guī)劃一體化運營系統(tǒng)——組織運作系統(tǒng)第一部分組織規(guī)劃一體化運營系統(tǒng)——（一）組織層級高層結(jié)構(gòu)基層結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略層運行層行政支持層業(yè)務(wù)支持層策略支持層決策層執(zhí)行層操作層基本生意單元員工（一）組織層級高基層結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略層運行層行政支持層業(yè)務(wù)支持層策略研發(fā)（內(nèi)核系統(tǒng)）業(yè)務(wù)操作（COO銷售（拓展系統(tǒng)）生產(chǎn)/服務(wù)（交付系統(tǒng)）供應(yīng)商客戶研發(fā)業(yè)務(wù)操作（COO銷售生產(chǎn)/服務(wù)供應(yīng)商客戶流程要求完成流程（大流程、小流程、動作流程）01建立標準（質(zhì)量標準、效率標準）03接口（書面、非書面）04是否流暢，工作方法是否有效02流程要求完成流程（大流程、小流程、動作流程）01建立標準（質(zhì)（二）基層結(jié)構(gòu)：基本生意單元流程主持人人、財、物工序1工序2工序3業(yè)務(wù)流程行政支持層（二）基層結(jié)構(gòu)：基本生意單元流程主持人人、財完成流程分段總流程主持人分段流程主持人供應(yīng)商分段：流程職能職位123456789客戶★流程主持人的工作，才是真正的管理工作完成流程分段總流程分段流程供應(yīng)商分段：流程完整流程分段接上頁流程主持人分為總流程主持人和分段流程主持人當流程斷掉時，流程主持人要出現(xiàn)在現(xiàn)場解決。所有員工先培訓整體流程，再培訓自己工作區(qū)域流程01讓管理根植在流程中而不是在個人中。03公司改流程而不是個人改流程。02完整流程分段接上頁流程主持人分為總流程主持人和分段（三）高層結(jié)構(gòu)：企業(yè)整體運行職能＞1、經(jīng)營決策層職能模塊：投資、經(jīng)營、組織＞2、行政支持層職能模塊：人員、財務(wù)、后勤＞3、業(yè)務(wù)運作層職能模塊：銷售、生產(chǎn)/服務(wù)、研發(fā)＞4、策略支持層職能模塊：初始化、提升、不管事務(wù)★老板要組織整體完整的管理職能（三）高層結(jié)構(gòu)：企業(yè)整體運行職能＞1、經(jīng)營決策層職能模經(jīng)營決策職能模塊

投資經(jīng)營組織戰(zhàn)略層

運行層

執(zhí)行層

操作層

策劃支持職能模塊

初始化提升不管事務(wù)戰(zhàn)略層

運行層

執(zhí)行層

操作層

業(yè)務(wù)運作職能模塊

業(yè)務(wù)生產(chǎn)/服務(wù)研發(fā)戰(zhàn)略層

運行層

執(zhí)行層

操作層

行政支持職能模塊

人員財務(wù)后勤戰(zhàn)略層

運行層

執(zhí)行層

操作層

經(jīng)營決策職能模塊投資經(jīng)營組織戰(zhàn)略層運行層執(zhí)行層職能分析表姓名各層級

所負責工作銷售生產(chǎn)/服務(wù)研發(fā)人員財務(wù)后勤投資經(jīng)營組織初始化提升不管事務(wù)戰(zhàn)略①2-3年之后的事情

②整體運營的事情

運行①設(shè)計流程系統(tǒng)

②組織流程運行起來的要素

③監(jiān)控流程系統(tǒng)運營

④重新設(shè)計系統(tǒng)或調(diào)整要素

執(zhí)行做流程主持人的事情

操作具體做流程規(guī)定的事情

職能分析表姓名各層級

所負責工作銷售生產(chǎn)研發(fā)職能分析練習步驟：1、負責這件事情的是誰？姓名2、有沒有沒做縱向分工所規(guī)定的事情？3、如果有做，做的怎樣？做的“好”的打“√”，做的“不好”打“×”，做的一般打“√”。4、假設(shè)不知道這個位置是什么打“？”，應(yīng)盡快找相關(guān)的書或者課程學習。職能分析練習步驟：1、負責這件事情的是誰？姓名（四）直線系統(tǒng)與支持系統(tǒng)的分工確保業(yè)務(wù)流程完成和暢通1、直線系統(tǒng)確保業(yè)務(wù)流程所需人、財、物等支持的充足2、支持系統(tǒng)（四）直線系統(tǒng)與支持系統(tǒng)的分工1、直線系統(tǒng)2、支持系統(tǒng)責任的思考：1、品質(zhì)不好是品管部的問題，還是生產(chǎn)部門的問題？2、業(yè)績不好是顧問的問題，還是企業(yè)管理人員的問題？責任的思考：1、品質(zhì)不好是品管部的問題，還是生產(chǎn)部門的（五）組織架構(gòu)的發(fā)展：架構(gòu)與職能變遷200萬個體戶40-60萬專業(yè)戶2000萬公司化2億部門化200億產(chǎn)業(yè)化20億集團化2000億資產(chǎn)化/年（五）組織架構(gòu)的發(fā)展：架構(gòu)與職能變遷200萬個體戶40-60一、職能分析職位系列四個分析要素住房標準特征能力知識學歷計劃跨度參考底薪（元）年總收入經(jīng)營級戰(zhàn)略博士2-3年28000-4500050萬-80萬3房1年11200-2800020萬-50萬管理級系統(tǒng)碩士6-12個月8400-1120015萬-20萬2房3-6個月5600-84007.5-10萬1房1廳主管級創(chuàng)新本科2-3個月4200-56007.5萬-10萬1房1廳1個月2800-42005萬-7.5萬1房職員級知識?？?周2000-28003.75萬-5萬3人-4人1周1400-20002.5萬-3.75萬職工級體力基礎(chǔ)教育3天1000-14001.8萬-2.5萬4人以上1天1000以下1.8萬以下一、職能分析職位系列四個分析要素住房標準特征能力知識學歷計劃職位序位職位系列各種職位銷售系列生產(chǎn)系列服務(wù)系列技術(shù)系列行政系列經(jīng)營級總經(jīng)理銷售總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)營運總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)副總管理級大區(qū)經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理高級系統(tǒng)工程師部門經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理部門副經(jīng)理部門副經(jīng)理系統(tǒng)工程師部門副經(jīng)理主管級高級銷售主管高級車間主任高級美容顧問/主管工程師高級主管初級銷售主管初級車間主任初級美容顧問/主管助理工程師初級主管職員級高級銷售員高級班組長高級美容師技術(shù)員秘書初級銷售員初級班組長中級美容師助理技術(shù)員文員職工級銷售助理高級工人初級美容師技術(shù)員工作人員工人助理美容師工人職位序位職位系列各種職位銷售系列生產(chǎn)系列服務(wù)系列技術(shù)系列行政二、職位序列說明

1、地區(qū)差：香港2-3倍2、職位系列：

行政系列：固定工資業(yè)務(wù)系列：計件

技術(shù)系列：固定工資或提成二、職位序列說明1、地區(qū)差：香港2-3倍三、完整評估＞1、成功三角＞2、不同能級層級評估＞3、同一能級評估合作行業(yè)職位￥●1）內(nèi)容（1）行業(yè)；（2）職位；（3）合作；（4）其他：潛力、企業(yè)重點考核內(nèi)容●2）分級：無法忍受、有待改進、足夠、好、卓越無法忍受有待改進足夠好卓越行業(yè)職位合作三、完整評估＞1、成功三角＞2、不同能級層級評估四、薪酬＞1、薪酬結(jié)構(gòu)：●1）生活保障：保障生活水平不變●2）勞動成果回報：1個月-3個月●3）階段性投入回報：1年●4）長期性投入回報：2年-3年以上＞2、結(jié)構(gòu)的影響：●1）底薪?jīng)Q定素質(zhì)●2）獎勵決定動力＞3、結(jié)構(gòu)比例：●行政系列●業(yè)務(wù)系列●技術(shù)系列＞4、獎勵模式：●職工級：工作質(zhì)量●職員級：個人業(yè)績=量×質(zhì)量●主管級：小組業(yè)績●管理級：大團隊業(yè)績●經(jīng)營級：利潤、事業(yè)（持股）＞5、運作薪酬：以工作的目標要求（數(shù)據(jù)化）來導向四、薪酬＞1、薪酬結(jié)構(gòu)：＞4、獎勵模式薪酬：獎勵模式（工廠）系數(shù)交期準期率產(chǎn)品合格率用料耗損率1.298%99%0.3%1.197%98%0.5%1.095%97%1%0.990%95%1.2%0.885%93%1.5%薪酬：獎勵模式（工廠）系數(shù)交期準期率產(chǎn)品合格率用料耗損率1.獎金池模式每年根據(jù)公司的利潤，拿出3%-5%左右的利潤出來獎勵，這個3%-5%的利潤可以根據(jù)公司利潤結(jié)構(gòu)的情況把它換算成營業(yè)額。假設(shè)總利潤為200萬一年，5%就是10萬。參加獎金池對象要求：1）必須是管理級以上的員工。2）他們必須在公司工作滿3年，這兩個是基本要求3）獎勵的內(nèi)容主要是支持他買房和車；4）進行逐個獎勵，標準是依據(jù)對公司貢獻的多少，貢獻多的先獎勵，接下來以此類推，——獎勵；5）獎勵完了后，他必須要再簽3年的合同，無論任何理由在合同期內(nèi)離職的話，不管是自行離職還是公司辭退，房和車都要予以收回。6）計分的方式，如下表，假設(shè)有1號-5號5個員工人員第一年第二年第三年第四年1號312號233號1.524號11.55號0.50.5獎金池模式每年根據(jù)公司的利潤，拿出3%-5%左五、招聘＞1、定位：●1）層次●2）來源＞2、關(guān)于勞動力市場：●半桶水＞3、招聘廣告：●1）職位包圍●2）招聘概念：領(lǐng)先型公司、成長性公司五、招聘＞1、定位：＞1）面談：●A.自我介紹●B.應(yīng)聘什么職位●C.這項工作是干什么的？●D.為什么你可以做得比別人好？＞2）初步評估：●A.專家（老師的感覺）●B.足夠●C.找不到好的，可考慮●D.不考慮4、面試＞1）面談：4、面試＞3）復(fù)試：●A.筆試●B.操作考試：口試或操作＞4）聘用面談：●A.確認初試、復(fù)試的結(jié)果●B.深入咨詢：實績、行業(yè)、職業(yè)、合作、潛力●C.入職思路：投機、投資、經(jīng)營●D.公司的了解：工作、前景●E.配合的要求●F.薪酬待遇

接上頁＞3）復(fù)試：接上頁＞5）不同層次的人員心態(tài)：●職工級：收入●職員級：培訓●主管級：空間●管理級：事業(yè)●經(jīng)營級：理念

接上頁＞5）不同層次的人員心態(tài)：接上頁六、人力資源管理＞1、知識管理：工作有效的方法體系模式化＞2、人力盤點：基本流程建立＞3、組織規(guī)劃＞4、核心團隊的建立：杠桿原理＞5、企業(yè)文化的建設(shè)（思想管理）＞6、儲備干部訓練＞7、員工異動六、人力資源管理＞1、知識管理：工作有效的方法體系模式第二部分組織控制組織控制1234第二部分組織控制組織1234一、管理角色的轉(zhuǎn)變一、管理角色的轉(zhuǎn)變管理是在正確與錯誤之間下決定！管理是在正確與錯誤之間下決定！1、誰的責任？下屬出現(xiàn)以下情況下屬的責任比例上司的責任比例1、不知道該干什么2、不具備工作所需的技能3、以上兩者都不具備，但不做1、誰的責任？下屬出現(xiàn)以下情況下屬的責任比例上司的責任比例12、責任的定義1）誰應(yīng)成為被追究責任者？2）誰去解決2、責任的定義1）誰應(yīng)成為被追究責任者？3、完全責任的概念3、完全責任的概念4、雁群領(lǐng)導模式傳統(tǒng)領(lǐng)導人是被一群追隨者簇擁的領(lǐng)導人雁群領(lǐng)導人是被一群領(lǐng)導人簇擁的領(lǐng)導人4、雁群領(lǐng)導模式傳統(tǒng)領(lǐng)導人是被一群追隨者簇擁的領(lǐng)導人雁群領(lǐng)導5、管理者與非管理者的本質(zhì)區(qū)別是什么？5、管理者與非管理者的本質(zhì)區(qū)別是什么？6、非管理者的未來6、非管理者的未來二、可預(yù)見未來的計劃二、可預(yù)見未來的計劃1、管理循環(huán)計劃組織指揮控制1、管理循環(huán)計劃組織指揮控制2、為何計劃＞目標與計劃的區(qū)別＞安排與計劃的區(qū)別＞“預(yù)則立，不預(yù)則廢?！薄鬃樱綢fyoufailtoplan,youplantofail.—RockPeter做正確的事和把事情做正確的區(qū)別2、為何計劃＞目標與計劃的區(qū)別＞安排與計劃的區(qū)別3、成事五要素1）目標目的標準2）策劃路徑方法3）震撼焦點力度4）障礙障礙排除5）安排時間速度3、成事五要素1）目標3）震撼5）安排組織（組織性工作計劃技巧）公司愿景為什么做公司目標要什么結(jié)果工作總量分析具體要做什么工作分析一個人可以做工作組合什么可以給同一個人做工作分派決定由誰做工作說明培訓明白做什么目標達成預(yù)確認調(diào)整恒做好嗎？組織（組織性工作計劃技巧）公司愿景為什么做公司目標要什么結(jié)果★腦地圖★工作清單★甘特圖★SMC分析Should:應(yīng)該做的Must：必須做的Could：能夠做的★腦地圖★工作清單★甘特圖★SMC分析甘特圖部門：日期：序號內(nèi)容負責人12345678910111213141516171819202122232425262728293031備注1

2

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甘特圖部門：日期：序號內(nèi)容負責人12345678915、指揮指揮1帶動2檢查3完結(jié)工作4總結(jié)整理5正在做嗎？讓他們動起來吧！做的怎樣？做完了嗎？以后怎樣做？5、指揮指揮1帶動2檢查3完結(jié)工作4總結(jié)整理5正在做嗎？讓6、計劃以決策為中心不能事后驗尸1）預(yù)見未來2）心靈演繹：在大腦中放電影A.目標計劃B.人員C.焦點工作D.里程碑E.聆聽叮的一聲3）墨菲定律A.事情往往比你想象中的要難；B.事情所要花的時間往往比你想象中的要多；C.你擔心發(fā)生的事情，它就一定會發(fā)生！6、計劃以決策為中心不能事后驗尸1）預(yù)見未來2）心靈演繹：在7.不同計劃的決策方式簡單不重要的計劃1重要的計劃27.不同計劃的決策方式簡單不重要的計劃1重要的計劃28、授權(quán)的層次制定原則決定目標決定計劃執(zhí)行草案執(zhí)行計劃執(zhí)行工作8、授權(quán)的層次制定原則決定目標決定計劃執(zhí)三、計劃控制會議系統(tǒng)三、計劃控制會議系統(tǒng)1、何為控制控制是決策權(quán)的管理和運用！管什么？理什么？如何管？如何理？1、何為控制控制是決策權(quán)的管理和運用！2、控制的方式事管人與人管事即時控制與計劃控制零散控制與集中控制2、控制的方式事管人與人管事即時控制與計劃控制零散控制與集中3、會議控制模式計劃工作非計劃工作專項工作個人獨立工作3、會議控制模式計劃工作非計劃工作專項工作個人4、計劃控制會議流程（總經(jīng)理辦公會議）1）分工主席、主持、秘書2）流程A.開場白B.會議內(nèi)容C.須事先討論或公布的事項D.E.事項公布與討論F.精神傳達G.再次確認重要決議H.主題培訓（選做）輪流報告：報告：上期目標及計劃完成情況及原因異常及處理關(guān)鍵數(shù)據(jù)分析現(xiàn)行相關(guān)策略、模式、制度的運行情況討論：問題點擊建議、討論計劃：下期目標與計劃及重點其他部門的配合（即時要求回復(fù)）決議：由主席拍板D.4、計劃控制會議流程（總經(jīng)理辦公會議）1）分工主席、主持、秘會前會

會后會

秘書功能：追蹤的前、中、后段

主席一般跟進專題會議及重要里程碑檢查

會議紀要

會議決議事項追蹤表

內(nèi)部傳達單

會議計劃表3）會議運作會前會

會后會

秘書功能：追蹤的前、中、后段

主席一般跟進專內(nèi)部傳達單TO（致）：FORM（由）：SUBJECT（主題）：DATE（日期）：CC（抄報）：VIA（經(jīng)由）機密：□一級□二級□三級內(nèi)容：1.2.3.4.回復(fù)：內(nèi)部傳達單TO（致）：會議決議事項追蹤表序號決議內(nèi)容負責人完成時間備注會議決議事項追蹤表序號決議內(nèi)容負責人完成時間備注會議計劃表第一周第二周周一周二周三周四周五周六周日上午下午晚上第三周第四周會議計劃表第一周第二周周一周二周三周四周五周六周日上午下午晚計劃進度控制序號內(nèi)容日期負責人備注123…31

一方案：

1、草案：

2、討論：

3、定案：→

—→→

張XX

二節(jié)目：

1、方案：

2、節(jié)目單：

3、討論：

4、定案：

5、組織分派：

6、上報節(jié)目：

7、審核：

8、聯(lián)系：

9、預(yù)演：—

.

.→

.

.→◆（里程碑）

李XX

三

四

92計劃進度控制序號內(nèi)容日期負責人備注123…31一方案：

4）主席的重點工作＞A.了解上次會議以來各人的工作情況＞B.各項事務(wù)的決議＞c.各人目標計劃的控制：

重點目標、計劃、方法、里程碑＞D.開會時現(xiàn)場做心靈演繹，并作出明確決議，不能現(xiàn)場做明確決議的應(yīng)回復(fù)決議時間＞E.了解各人的工作飽和度＞F.各人計劃中的跨部門事項應(yīng)盡量在會議中解決4）主席的重點工作＞A.了解上次會議以來各人的工作情況5）注意事項：＞A.白板＞B.上臺發(fā)言＞C.主席發(fā)言前，先征詢大家意見＞D.主席決議時，各人應(yīng)馬上回應(yīng)＞E.個別嚴重問題在會前解決＞F.某些影響進程的當項事情不作詳細討論＞G.參會者要事前準備＞H.參會者下期目標要正式宣告完成時間5）注意事項：＞A.白板四、會議控制系統(tǒng)四、會議控制系統(tǒng)1、年度戰(zhàn)略計劃會議循環(huán)年度戰(zhàn)略計劃會議準備年度戰(zhàn)略計劃會議年度戰(zhàn)略計劃擴大會議年度戰(zhàn)略回顧會議戰(zhàn)略計劃進度檢討會議1、年度戰(zhàn)略計劃會議循環(huán)年度戰(zhàn)略計劃會議準備年度戰(zhàn)略計劃會議A.年度戰(zhàn)略計劃會議準備

＞B.年度戰(zhàn)略計劃會議1）公司經(jīng)營假設(shè)、競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略2）公司經(jīng)營目標及戰(zhàn)略計劃、利潤、營業(yè)額3）公司管理目標及戰(zhàn)略計劃，各項分目標4）公司風險規(guī)避戰(zhàn)略A.年度戰(zhàn)略計劃會議準備

＞B.年度戰(zhàn)略計劃會議1C.年度戰(zhàn)略計劃擴大會議

D.年度戰(zhàn)略回顧會議集中討論競爭對手的戰(zhàn)略及對策C.年度戰(zhàn)略計劃擴大會議

D.年度戰(zhàn)略回顧會議集中討論競爭對E.戰(zhàn)略計劃進度檢討會議討論戰(zhàn)略計劃進度，著重檢討資源投入的充分度E.戰(zhàn)略計劃進度檢討會議討論戰(zhàn)略計劃進度，年度戰(zhàn)略計劃表目標計劃/季度總體銷售生產(chǎn)/服務(wù)研發(fā)人力資源財務(wù)其它全年度第一季度第二季度第三季度第四季度年度戰(zhàn)略計劃表目標計劃/季度總體銷售生產(chǎn)/服務(wù)研發(fā)人力資源財＞2、例行計劃會議月份計劃控制會議（部門）周計劃控制會議（小組）每日晨會每日例行工作報告控制專題會議＞2、例行計劃會議月份計劃控制會議（部門）＞3、日常運作管理一天一周一月一季一年＞3、日常運作管理一天＞4、事務(wù)管理跨部門流程各重點工作流程和注意事項＞4、事務(wù)管理跨部門流程＞5、時間格式化1）2小時為一個時間間隔09:00-11:0011：00-13:0013:00-14:0014:00-16:0016:00-16:3018：30-19:3019:30-21:30＞5、時間格式化1）2小時為一個時間間隔2）一周行事歷角色目標本周優(yōu)先要務(wù)周一周二周三周四周五周六周日109:00210:00311:00412:00513:00614:00715:00816:00917:001018:001119:001220:00本周自我提醒21:002）一周行事歷角色目標本周優(yōu)先要務(wù)周一周二周三周四周五周六周2）運行四正正時、正位正事、正品2）運行四正正時、正位第三部分組織表現(xiàn)企業(yè)文化12表現(xiàn)管理組織表現(xiàn)第三部分組織表現(xiàn)企業(yè)文化2組織員工表現(xiàn)管理原理圖使命管理人員表現(xiàn)管理行動企業(yè)問題特征能力知識技能薪酬目標動態(tài)決策系統(tǒng)敏感責任目標計劃職責分工流程動作員工表現(xiàn)管理原理圖使命管一、企業(yè)文化一、企業(yè)文化1、何為企業(yè)文化1）相同的思維模式和行為模式2）習慣3）共同理念1、何為企業(yè)文化1）相同的思維模式和行為模式2、共同理念的產(chǎn)生1）共有愿景2）個人理念3）企業(yè)精神4）成功的典范5）守則2、共同理念的產(chǎn)生1）共有愿景3、共識性訓練1）你愿中有我，我愿中有你！2）一起做夢

每人3個夢想，不論做不做得到3）必定要達成的夢想：3個4）分組討論計劃5）成功典范（每人3項）6）必須每個人做到的3項3、共識性訓練1）你愿中有我，我愿中有你！4、公司氛圍AddYourText娛樂家庭學校軍隊4、公司氛圍AddYourText娛樂家庭學校5、標準團隊動作規(guī)范1）成功暗示：今天一定會有很棒的事情發(fā)生！2）見面禮：早上好！3）尊重禮：15度，微笑4）握手：謝謝你一直以來對我的支持！5）鼓掌：A.愛的鼓勵XXXXXXXXXXX..B.十全十美XXXXXXXXXXXXXXX..5、標準團隊動作規(guī)范1）成功暗示：今天一定會有很棒的事情發(fā)生接上頁6）口號：行動，結(jié)果（目標）！Yeah！7）暗號：開開心心，三正學友！8）感恩：謝謝！9）遇對方不合作：我對你好不好？10）精神不振：好好學習，天天開心11）微笑文化：不笑的人罰對鏡子，能笑才能出來工作12）贊許鼓勵：大拇指橫向指，頂呱呱13）Givemefive！接上頁6）口號：行動，結(jié)果（目標）！Yeah！6、企業(yè)文化建立的技巧1、思想教育體系2、核心人員的精神提煉升華3、展開企業(yè)運動：一種持續(xù)的理念和行動4、震撼教育6、企業(yè)文化建立的技巧1、思想教育體系二、表現(xiàn)管理二、表現(xiàn)管理1、為什么表現(xiàn)不如意1、為什么表現(xiàn)不如意2、心理契約2、心理契約3、表現(xiàn)評估面談1）不是追究責任2）不是臺下交易3）不是拉關(guān)系4）而是要達成共識和行動3、表現(xiàn)評估面談1）不是追究責任4、表現(xiàn)評估面談表表現(xiàn)項目占比無法忍受有待改進足夠好卓