《商務(wù)管理手冊（施工類）》

商務(wù)管理手冊（施工類）商務(wù)管理理念 1商務(wù)管理目標(biāo) 1 2 2 21.3依據(jù) 21.4管理原則 21.5主要應(yīng)對風(fēng)險 21.6術(shù)語和定義 41.6.1標(biāo)價分離 41.6.2標(biāo)準(zhǔn)成本 41.6.3責(zé)任成本 41.6.4預(yù)留風(fēng)險金 41.6.5考核兌現(xiàn) 41.6.6商務(wù)策劃 41.6.7工程計量 41.6.8期中結(jié)算 51.6.9竣工結(jié)算 51.6.10分包方 51.6.11供應(yīng)商 51.6.12分供方 52職責(zé)與權(quán)限 52.1管理職責(zé) 52.2審批權(quán)限 62.3重大項目審批 73管理要求 93.1項目目標(biāo)管理 93.1.1標(biāo)價分離 93.1.2簽訂責(zé)任書 113.1.3風(fēng)險金預(yù)留及返還 133.2商務(wù)策劃 3.2.1管理流程 3.2.2管理要求 3.3成本過程管控 3.3.1成本控制主要目標(biāo) 193.3.2成本核算與分析 213.3.3分供方價格管控 233.3.4項目經(jīng)濟運營分析會 253.3.5商務(wù)資料檔案管理 253.4結(jié)算管理 273.4.1工程計量 273.4.2竣工結(jié)算 293.4.3簽證索賠 303.4.4分包結(jié)算 363.5項目目標(biāo)管理考核兌現(xiàn) 454檢查、評價與改進 454.1業(yè)務(wù)檢查 454.1.1對二級單位檢查 454.1.2對項目部檢查 464.2績效評價 474.3管理改進 47 485.1解釋與修訂 485.2表單 485.3模板 495.4保密內(nèi)容 49商務(wù)管理理念履約為先合作共藏內(nèi)涵解釋：對業(yè)主方：干好實體項目、確保項目履約，達到或者超越業(yè)主期望，以品牌優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，實現(xiàn)互惠共贏。對分供方：以確保履約為目標(biāo)，坦誠面對分供商的合理訴求，打造長期穩(wěn)定共贏的合作模式，促進共同發(fā)展。商務(wù)管理目標(biāo)1.新開工項目標(biāo)價分離率100%；2.新開工項目《項目目標(biāo)管理責(zé)任書》簽訂率100%；3.新開工項目施工工期超過六個月的規(guī)模以上項目商務(wù)策劃4.往年竣工工程總包結(jié)算率90%，當(dāng)年6月30日前竣工工程總5.分包結(jié)算在竣工后3個月內(nèi)完成率100%；6.成本管理信息數(shù)據(jù)庫建立率100%；7.竣工項目具備條件的考核兌現(xiàn)率100%；8.規(guī)模以上項目商務(wù)確權(quán)率110%。商務(wù)管理堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，全面貫徹黨的十九目經(jīng)濟活動行為，提高項目整體盈利能力，保持企業(yè)利潤持續(xù)穩(wěn)健增長。本手冊適用于院總部、施工類二級單位以及項目部。手冊中未明確內(nèi)容執(zhí)行集團《商務(wù)管理手冊》。1.3編制依據(jù)中建新疆建工（集團）有限公司《商務(wù)管理手冊》。1.4管理原則履約為先，各方共贏，系統(tǒng)聯(lián)動，創(chuàng)造價值。1.5主要應(yīng)對風(fēng)險序號風(fēng)險名稱風(fēng)險描述1營銷風(fēng)險1.1投標(biāo)報價風(fēng)險如投標(biāo)報價缺乏結(jié)合過程適當(dāng)策劃或投標(biāo)成本測算偏差，可能導(dǎo)致投標(biāo)潛虧，履約、現(xiàn)金流、結(jié)算受影響等風(fēng)險。2市場風(fēng)險2.1市場價格風(fēng)險在工程實施過程中缺乏對勞務(wù)、材料、機械、設(shè)備等生產(chǎn)資源的市場價格充分的了解及預(yù)測等，可能導(dǎo)致項目采購成本增加、企業(yè)利益受損的風(fēng)險。3管理風(fēng)險3.1項目履約風(fēng)險在履約過程中對安全、質(zhì)量、工期等環(huán)節(jié)管控不到位，項目工期壓縮，增加趕工費風(fēng)險，從而引發(fā)工程成本高于預(yù)期或企業(yè)的品牌、市場知名度等社會效益受損的風(fēng)險。3.2成本控制風(fēng)險在項目實施過程中缺乏對成本的有效控制或者缺乏降低成本的有效方法，或者未恰當(dāng)?shù)倪\用既定的成本控制方法，造成項目成本超過同行業(yè)平均水平，企業(yè)效益流失的風(fēng)險。3.3工程索賠風(fēng)險如投標(biāo)與合同簽訂階段防范不夠、合同約定不明，或索賠編制與談判人員專業(yè)水平不夠、采取的措施不科學(xué)等原因，可能導(dǎo)致索賠失敗、企業(yè)經(jīng)濟利益受損的風(fēng)險。序號風(fēng)險名稱風(fēng)險描述3.4工程分包風(fēng)險如違規(guī)分包或分包合同不嚴(yán)密，或分包商選擇不當(dāng)，或未對分包商實施有效監(jiān)督管理，可能導(dǎo)致工程分包管理失控、分包成本大幅上漲的風(fēng)險。3.5工程結(jié)算風(fēng)險如合同管理不嚴(yán)密、結(jié)算資料不完備、竣工驗收不及時、人因使得工程結(jié)算產(chǎn)生糾紛，可能導(dǎo)致結(jié)算時間延遲，正常結(jié)算受阻的風(fēng)險。3.6征地拆遷風(fēng)險征地拆遷、管線遷改、交通導(dǎo)行工作量大，過程阻工現(xiàn)象突出，對工期影響大。征地拆遷費用無上限，不能及時完成征地拆遷，導(dǎo)致項目不能正常實施帶來的履約風(fēng)險和成本增加等風(fēng)險。3.7設(shè)計管理風(fēng)險對前期勘察設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計和專業(yè)深化設(shè)計效，成本風(fēng)險將加大。3.8工程總承包項目結(jié)算超概風(fēng)險如業(yè)主政府建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)提高，設(shè)計圖紙不完善，專業(yè)管理能力不足，政府財政支付手續(xù)風(fēng)險，PPP項目工期延長成本增加，設(shè)計變更或簽證索賠增多，設(shè)計概算和預(yù)備費準(zhǔn)備不足，超過概算（或業(yè)主目標(biāo)控制成本）部分將很難獲得投資方的確認，增加工程結(jié)算風(fēng)險。3.9工程總承包項目總價包干風(fēng)險設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計和專業(yè)深化設(shè)計全方位介入，不能以設(shè)計概算預(yù)控施工圖預(yù)算，提前進行優(yōu)化，僅靠傳統(tǒng)出圖后的雙優(yōu)化創(chuàng)效，成本風(fēng)險將加大。3.10基礎(chǔ)設(shè)施項目管理風(fēng)險原材質(zhì)量驗收、試驗配比要求高，試驗數(shù)據(jù)對成本管控較為關(guān)鍵；線性工程因地質(zhì)、環(huán)境情況特殊，在實施過程中施工質(zhì)地形地貌復(fù)雜，測量工作量大，技術(shù)含量高；不可預(yù)見因素較多，勞務(wù)分包窩工、機械閑置、隧道勞務(wù)索賠、階段搶工問題較為突出。4相關(guān)方風(fēng)險4.1基礎(chǔ)設(shè)施項目設(shè)計風(fēng)險大多數(shù)項目具有初設(shè)圖招標(biāo)、概算包干特點，施工單位中標(biāo)般作為招標(biāo)控制價參考依據(jù)，設(shè)計優(yōu)化與變更主要通過設(shè)計院切入。序號風(fēng)險名稱風(fēng)險描述4.2基礎(chǔ)設(shè)施項目業(yè)主風(fēng)險由于項目建設(shè)資金來源為政府主導(dǎo)的多元化投資，投資概算路工程、鐵路工程的行業(yè)主管部門，有關(guān)計價、質(zhì)量等行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)均有別于建設(shè)工程，項目由行業(yè)和政府共同監(jiān)管，上游鏈條較為復(fù)雜。業(yè)主多具政府性質(zhì)，戰(zhàn)略關(guān)系的長期維護至關(guān)重要；項目按照政企分開的原則，實行項目公司法人責(zé)任制；各類基礎(chǔ)設(shè)施項目在招投標(biāo)、設(shè)計變更、工程計量和結(jié)算審計等環(huán)節(jié)的管理流程較長，管控較為嚴(yán)苛。1.6術(shù)語和定義1.6.1標(biāo)價分離按照一定方法將中標(biāo)價（合同價）與標(biāo)準(zhǔn)成本實現(xiàn)分離的過程?！皹?biāo)”是指自行完成部分的中標(biāo)價（合同價“價”是指標(biāo)準(zhǔn)成本。1.6.2標(biāo)準(zhǔn)成本用支出總額。1.6.3責(zé)任成本商一致確定的由項目部控制的成本總額。1.6.4預(yù)留風(fēng)險金目標(biāo)管理的完成節(jié)點和完成質(zhì)量，通過審計與考核后予以兌現(xiàn)。1.6.5考核兌現(xiàn)應(yīng)獎罰兌現(xiàn)。1.6.6商務(wù)策劃的實施方案，并根據(jù)工程與市場變化動態(tài)調(diào)整。1.6.7工程計量算和確認。1.6.8期中結(jié)算工程在未竣工前分階段/節(jié)點辦理的工程結(jié)算。1.6.9竣工結(jié)算工程竣工后與業(yè)主（主合同甲方）辦理的工程結(jié)算。1.6.10分包方統(tǒng)稱。1.6.11供應(yīng)商物資設(shè)備供應(yīng)商統(tǒng)稱。1.6.12分供方分包方和供應(yīng)商統(tǒng)稱為分供方。2職責(zé)與權(quán)限2.1管理職責(zé)序號管理職責(zé)院總部二級單位項目部1成本體系管理1.1建立完善商務(wù)管理體系√√-1.2制定商務(wù)管理制度√--1.3制定商務(wù)管理中長期工作規(guī)劃和年度工作目標(biāo)、計劃√√-1.4制定項目商務(wù)人員工作目標(biāo)、計劃√√√1.5商務(wù)知識集成與共享√√√1.6商務(wù)人員配備、取證與培訓(xùn)交流√√-22.1項目目標(biāo)管理指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查√√-2.2項目目標(biāo)管理組織實施、審批、考核√√ 2.3項目目標(biāo)管理責(zé)任分解與實施 -√序號管理職責(zé)院總部二級單位項目部3商務(wù)策劃管理3.1項目商務(wù)策劃指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查√√-3.2項目商務(wù)策劃書組織立項、編制、審批√√3.3項目商務(wù)策劃實施--√4成本管控4.1項目經(jīng)濟運營活動分析√√√4.2成本管控指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查√√-4.3分供方價格管控√√√4.4成本管控實施√√√5結(jié)算管理5.1結(jié)算指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查√√ 5.2結(jié)算工作實施√√√5.3簽證索賠工作實施√√√5.4項目結(jié)算√√√2.2審批權(quán)限管理決策事項集團院總部二級單位項目部1標(biāo)價分離書審批規(guī)模以下項目-商務(wù)部經(jīng)理--規(guī)模以上項目分管領(lǐng)導(dǎo)--2項目目標(biāo)管理責(zé)任書簽訂-商務(wù)部經(jīng)理--3項目風(fēng)險金預(yù)留返還審批-商務(wù)部經(jīng)理--4項目商務(wù)策劃書審批萬元的項目商務(wù)部經(jīng)理---4.1范圍以外的項目-分管領(lǐng)導(dǎo)--管理決策事項集團院總部二級單位項目部5對業(yè)主簽證索賠規(guī)模以下項目---規(guī)模以上項目 分管領(lǐng)導(dǎo) 6分包經(jīng)濟簽證規(guī)模以下項目-商務(wù)部經(jīng)理--規(guī)模以上項目-分管領(lǐng)導(dǎo)--7分包報量審批規(guī)模以下項目-商務(wù)部經(jīng)理--規(guī)模以上項目-分管領(lǐng)導(dǎo)--8分供方價格與結(jié)算審批分供方價格審批8.1.1低于控制價-商務(wù)部經(jīng)理--8.1.2超控制價-分管領(lǐng)導(dǎo)--分供方結(jié)算審批8.2.1合同金額≤1000萬元的項目-分管領(lǐng)導(dǎo)--8.2.2合同金額＞1000萬元的項目---9項目目標(biāo)管理考核兌現(xiàn)---2.3重大項目審批重大項目的審批上移至集團，由集團相關(guān)部門進行最后審批。2.3.1重大項目包括EPC項目、PPP項目、重大風(fēng)險項目、專業(yè)集成項目。其中重大風(fēng)險項目按《合約法務(wù)手冊》關(guān)于重大風(fēng)險項目的定義界定；專業(yè)集成項目指多個專業(yè)打包組成的項目。2.3.2項目規(guī)模分類原則按照不同專業(yè)項目的特點，按項目規(guī)模（合同額）進行分類，分別為規(guī)模以上項目和規(guī)模以下項目。不同專業(yè)項目具體分類如下：項目規(guī)模分類表項目類型規(guī)模以下項目（合同額）規(guī)模以上項目（合同額）集團審核項目（合同金額）施工類巖土工程治理施工≦200萬元>200萬元>1000萬元結(jié)構(gòu)加固等特種施工≦200萬元>200萬元>1000萬元總承包（EPC項目）不分規(guī)模由集團進行最終審核咨詢類建筑設(shè)計>200萬元≦200萬元/巖土工程（水文）勘察>200萬元≦200萬元/巖土工程治理設(shè)計>50萬元≦50萬元/工程測量>100萬元≦100萬元/工程監(jiān)理>200萬元≦200萬元/工程檢測、鑒定>150萬元≦150萬元/項目管理咨詢>200萬元≦200萬元/3管理要求3.1.1標(biāo)價分離3.1.1.1管理流程3.1.1.2管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門（崗位）相關(guān)部門（崗位）工作文件1起草標(biāo)價分離書由二級單位商務(wù)部門組織項目部人員依據(jù)投標(biāo)報價，成本測算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制施工方案、周轉(zhuǎn)工具用量、機械設(shè)備配置，按照標(biāo)價分離模板起草編制標(biāo)價分離書中標(biāo)、開工或簽內(nèi)二級單位商務(wù)部門項目部相關(guān)人員標(biāo)價分離書2二級單位審核二級單位商務(wù)部門按照標(biāo)價分離模板，組織相關(guān)部門根據(jù)標(biāo)價分離會簽表內(nèi)容負責(zé)核實與修訂編制中標(biāo)、開工或簽約后10日內(nèi)二級單位商務(wù)部門二級單位相關(guān)部門標(biāo)價分離離書會簽評審表3二級單位審批二級單位負責(zé)人審批中標(biāo)、開工或簽約后10日內(nèi)二級單位負責(zé)人二級單位商務(wù)部門/項目經(jīng)理標(biāo)價分離書會簽評審表4院總部審核商務(wù)管理部審核規(guī)模以上項目勞務(wù)、臨設(shè)、現(xiàn)場經(jīng)費、專業(yè)分包、大型機械、材料費、租賃費等；人資部審核項目管理人員配置及崗薪標(biāo)準(zhǔn)院總部日內(nèi)商務(wù)管理部/成本崗院總部相關(guān)部門標(biāo)價分離離書會簽評審表5院總部審批務(wù)管理部經(jīng)理；規(guī)模以上項目審批至院分管領(lǐng)導(dǎo)院總部日內(nèi)院分管領(lǐng)導(dǎo)/商務(wù)管理部經(jīng)理商務(wù)管理部標(biāo)價分離離書會簽評審表6集團商務(wù)部抽查規(guī)模以上項目標(biāo)價分離報備集團商務(wù)部抽查 商務(wù)部/成本崗集團商務(wù)部 7責(zé)任成本調(diào)整調(diào)整-標(biāo)測算標(biāo)價差，編制標(biāo)價分離書，與項目部協(xié)商標(biāo)準(zhǔn)成本降低率，確定項目目標(biāo)利潤率。原則上項目目標(biāo)利潤率不作調(diào)整，偏差較大的二級單位以報告的形式上報院總部審批。3.1.2簽訂責(zé)任書3.1.2.1管理流程3.1.2.2管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件1起草責(zé)任書任書》模板，根據(jù)合同約定及項目考核指標(biāo)，結(jié)合公司具體要求起草標(biāo)價分離日內(nèi)二級單位商務(wù)部門二級單位相關(guān)部門項目目標(biāo)管理責(zé)任書2二級單位評審商務(wù)部門組織相關(guān)部門根據(jù)各自對項目管理目標(biāo)的要求進行評審標(biāo)價分離日內(nèi)二級單位商務(wù)部二級單位相關(guān)部門項目目標(biāo)管理責(zé)任書評審表序號動管理要求時間要求門相關(guān)部門工作文件3院總部評審根據(jù)企業(yè)對項目各項管理目標(biāo)的要求，對項目進行審核院總部接內(nèi)商務(wù)管理部項目目標(biāo)管理責(zé)任書評審表4簽訂責(zé)任書二級單位商務(wù)部門組織項目經(jīng)理與二級單位負責(zé)人簽訂責(zé)任書一式三份，項目部、二級單位、院總部各一份存檔責(zé)任書審批后2日內(nèi)二級單位負責(zé)人/項目經(jīng)理二級單位商務(wù)管理部門《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》5各級商務(wù)部門存檔二級單位商務(wù)部門存檔并移交項目部，院商務(wù)管理部審核存檔，規(guī)模以上項目報備集團-商務(wù)管理部/二級單位商務(wù)管理部門項目部《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》6起草項目崗位責(zé)任書根據(jù)項目管理目標(biāo)分解崗位責(zé)任，編制項目崗位責(zé)任書，責(zé)任目標(biāo)明確，可操作性強。簽訂項目目標(biāo)管理責(zé)任書后項目經(jīng)理項目各崗位《項目崗位責(zé)任書》7簽訂崗位責(zé)任書組織項目崗位責(zé)任書簽簽訂項目目標(biāo)管理責(zé)任書后項目經(jīng)理項目各崗位《項目崗位責(zé)任書》注：在規(guī)定的時間內(nèi)未簽訂《項目目標(biāo)管理責(zé)任書》的項目（項目部），對項目經(jīng)理或項目班子成員只發(fā)放崗薪，不發(fā)放績效薪，直至《項目目標(biāo)管理責(zé)任書》簽訂為止，期間扣發(fā)的績效薪不再補發(fā)。3.1.3風(fēng)險金預(yù)留及返還3.1.3.1管理流程3.1.3.2管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件1核定預(yù)留風(fēng)險金1．項目經(jīng)理按照《項目部崗位管理責(zé)任書》分配抵押金繳納額度；核并核定風(fēng)險抵押金繳納額度，報院商務(wù)管理部管理責(zé)任書》簽訂后3日內(nèi)完成分配和審核二級單位商務(wù)部門項目部相關(guān)人員項目部人員風(fēng)險金預(yù)留分配表序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求門相關(guān)部門工作文件2預(yù)留風(fēng)險金根據(jù)風(fēng)險金預(yù)留額度，二級單位財務(wù)部門負責(zé)收取，并按時上交院財務(wù)部，預(yù)留時限達到后7日內(nèi)，院財務(wù)部將風(fēng)險金預(yù)留情況反饋給商務(wù)管理部《項目目標(biāo)管理責(zé)任書》簽訂后5日內(nèi)二級單位財務(wù)部門項目部、院財務(wù)管理部項目部人員風(fēng)險金預(yù)留分配表3申請返還滿足《項目目標(biāo)管理考核兌現(xiàn)辦法》所列返還條件后，由項目部向二級單位商務(wù)部門提出返還申請，經(jīng)二級單位審核后提交院商務(wù)管理部審批后返還符合條件后務(wù)管理部審核時限3日項目部商務(wù)管理部項目部預(yù)留風(fēng)險金返還審批表4考評返還條件及責(zé)任目標(biāo)根據(jù)返還條件及《項目目標(biāo)管理責(zé)任書》約定目標(biāo)審核收到申請后商務(wù)管理部二級單位商務(wù)部門/財務(wù)部注：1.對在規(guī)定時間內(nèi)未簽訂《項目目標(biāo)管理責(zé)任書》的項目部和未預(yù)留風(fēng)險金的管理人員仍承擔(dān)項目目標(biāo)管理責(zé)任；2.對在規(guī)定的時間內(nèi)未簽訂《項目目標(biāo)管理責(zé)任書》或在規(guī)定時間內(nèi)未預(yù)留風(fēng)險金的項目部，項目班子成員只發(fā)放崗薪，不發(fā)績效薪，直至《項目目標(biāo)管理責(zé)任書》簽訂和預(yù)留風(fēng)險金到位為止，期間扣發(fā)的績效薪不再補發(fā)；3.對在規(guī)定的時間內(nèi)簽訂《項目目標(biāo)管理責(zé)任書》，一個月內(nèi)仍未按規(guī)定預(yù)留風(fēng)險金的，風(fēng)險金由二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子預(yù)留；4.如考評時質(zhì)量目標(biāo)和總包結(jié)算目標(biāo)由于時限未到，風(fēng)險金待目標(biāo)完成后，由項目部提出返還申請，經(jīng)二級單位和院總部商務(wù)部門審核確認后，一并返還。3.1.3.3風(fēng)險金特殊處理特殊情況處理方式工作文件1項目部人員在項目預(yù)留風(fēng)險金尚未具備返還條件，在項目工作時間不足預(yù)計總工期的1/3，即調(diào)離項目部預(yù)留風(fēng)險金退回本人，不再承擔(dān)項目盈虧風(fēng)險項目部人員風(fēng)險金過程返還2項目部人員在項目預(yù)留風(fēng)險金尚未具備返還條件，在項目工作時間超過預(yù)計總根據(jù)項目盈虧情況予以全額退還或按考勤比例扣除，退回部分由項目部補齊。補齊可按以下方式進行：目部提出申請，經(jīng)項目部班子同意后可以補交；位的不同階段，以雙方所在同一崗位的時間長短為權(quán)重分別考核及兌現(xiàn)途離職人員退回預(yù)留風(fēng)險金承諾書3中途解除合同離職的人員還風(fēng)險金。的，風(fēng)險抵押金可按所任項目的規(guī)模合并計算，甲項目抵押金視為已經(jīng)抵入乙項3.1.3.4預(yù)留風(fēng)險金額度項目部全體預(yù)留額度（單位：萬元）項目規(guī)模項目規(guī)模繳納額度100-200萬元200-1000萬元數(shù))0.30.512總承包項目部預(yù)留風(fēng)險金權(quán)重表崗位職務(wù)備注項目經(jīng)理自主繳納的人員可與項目班子協(xié)商繳納，每人不超過規(guī)定基數(shù)的6%技術(shù)負責(zé)人現(xiàn)場負責(zé)人商務(wù)經(jīng)理物資主管其他人員自主繳納繳納總額3.2商務(wù)策劃3.2.1管理流程3.2.2管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件一一、階段策劃1投標(biāo)階段策劃在前期勘測設(shè)計、初步設(shè)計（概算編制）、施工圖設(shè)計等階段，研究產(chǎn)品定位、功能需求、難易程度，了解設(shè)計意圖、設(shè)計調(diào)整優(yōu)化的可能，制定科學(xué)合理的報價策略，實現(xiàn)商務(wù)標(biāo)與技術(shù)標(biāo)有機結(jié)合；項目擬任經(jīng)理必須參與投標(biāo)策劃，參與率納入二級單位考核提交投標(biāo)二級單位市場營銷部門二級單位商務(wù)部門/項管部門/擬任項目班子場營銷與客戶管理手冊》2合同談判策劃簽約前合同風(fēng)險研判，擬定談判方案，優(yōu)化合同條件合同談判院合約法務(wù)部院商務(wù)管子約法務(wù)管理手冊》3施工過程策劃依據(jù)合同風(fēng)險及投標(biāo)報價等資料，對工程量差異大、單價差異大、清單中涉及的金額大、有設(shè)計缺陷、施工組織設(shè)計（方案）等內(nèi)容進行分析，組織編制商務(wù)策劃書，上報院商務(wù)管理部《項目目標(biāo)管理責(zé)任書》簽訂后5天內(nèi)項目部/二級單位商務(wù)部門二級單位相關(guān)部門管理部項目商務(wù)策劃書、項目商務(wù)策劃會簽表、項目商務(wù)策劃評審表4竣工結(jié)算策劃項目部會同二級單位商務(wù)部門進行結(jié)算策劃，存在竣工結(jié)算情況的項目執(zhí)行。總包結(jié)算遞交前項目部/二級項目商務(wù)部門二級單位相關(guān)部門管理部項目結(jié)算策劃書二、過程策劃要點5目標(biāo)分劃交底將策劃內(nèi)容按項目崗位職責(zé)進行分解。組織對項目全員進行商務(wù)策劃書交底商務(wù)策劃書審批后項目經(jīng)理、項目部相關(guān)人員二級單位商務(wù)部門-6策劃內(nèi)容包括圖紙會審、雙優(yōu)化、深化設(shè)計、設(shè)計變更、認質(zhì)認價、重新組價、現(xiàn)金流、簽證索賠、總承包管理、稅費、關(guān)系協(xié)調(diào)等-項目經(jīng)理、項目部相關(guān)人員二級單位商務(wù)部門管理部-7立項與實施按整體策劃書中策劃點和施工進度進行專項策劃立項、實施。當(dāng)項目的實際情況與策劃書的內(nèi)容發(fā)生較大變動時，應(yīng)調(diào)整策劃立項并在審批后實施-項目經(jīng)理、項目部相關(guān)人員二級單位商務(wù)部門管理部詳《項目商務(wù)策劃書》模板8動態(tài)調(diào)整項目部月度或季度成本分析中應(yīng)總結(jié)當(dāng)期策劃完成情況，制定下月策劃實施重點及措施。企業(yè)對項目策劃實施情況、原策劃執(zhí)行中修正情況等定期跟蹤和檢查考核每次月項目經(jīng)理、項目部相關(guān)人員二級單位商務(wù)部門管理部詳《項目商務(wù)策劃書》模板制商務(wù)策劃書，商務(wù)策劃由院分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。其他項目各二級單位可根據(jù)項目實際情況確定是否編制商務(wù)策劃書；2.項目商務(wù)策劃書模板由各二級單位自行根據(jù)專業(yè)特點自行編制。3.2.3EPC、PPP、基礎(chǔ)設(shè)施項目商務(wù)策劃關(guān)鍵點序號關(guān)鍵點具體闡述1利潤前置策劃1）對投資模式與合同結(jié)算方式進行商務(wù)分析，明確策劃方向；2）EPC/PPP項目應(yīng)根據(jù)項目估算、類似工程配策劃，合理分配各項指標(biāo)及專業(yè)比重，明確專業(yè)設(shè)計定額；3）EPC/PPP項目應(yīng)參與并控制設(shè)計概算，避免選擇低利潤項盲目擴概，緊貼最高控制價或在限額允許范圍擴概（比如部分項目允許最多10%經(jīng)總承包方審核通過后再以設(shè)計單位名義提交業(yè)主；4）EPC/PPP項目設(shè)計及商務(wù)體系應(yīng)全程聯(lián)動，跟蹤核算，避免設(shè)計超概；同時及時審核圖紙并出具審核意見，由設(shè)計單位進行修改；5）掌握概算/預(yù)算/結(jié)算審批流程、現(xiàn)場確認/過程認價報審流程、品牌報審流程、工程款審批流程、財務(wù)審核流程等基本流程；先高利潤或高利潤率的工藝、做法等；7）對接定額站，進行補充定額策劃，合理補充價格高的定額；8）全程對接過程審計單位及結(jié)算單位，避免結(jié)算雙向風(fēng)險（防止大幅超概或合同額和概算或合同額未用足爭取結(jié)算緊貼或略超。2招采前置策劃求由設(shè)計體系提供；2）EPC/PPP項目專業(yè)技術(shù)力量不足時可提前完成專業(yè)分包單位的招采，提前介入并提供專業(yè)技術(shù)支持，建議在施工圖設(shè)計開始前招標(biāo)完成；3）進行詢價保障策劃，完善詢價資料，分析土建階段、機電安裝階段、精裝階段、園林景觀階段等所用材料、設(shè)備的采購價差，與工程量結(jié)合，制作采購價差清單，優(yōu)先選擇已有信息價、利潤及利潤率雙高的材料、設(shè)備，與廠家溝通下浮單價共贏；4）其他相關(guān)方前期植入特殊設(shè)備爭取說服業(yè)主進行替換，如果不行提前策劃調(diào)研市場、生產(chǎn)周期等，增加采購對象，通過競爭提高談判及議價能力。3商務(wù)正負清單1）可按分部分項工程，對施工工藝進行定額、信息價分析，并與成本（市場價）對比分析，得出利潤率；2）通過分項工程暫估工程量，在與大盤分配策劃不沖突的情況下，利潤及利潤率雙高優(yōu)先選用。3.3成本過程管控3.3.1成本控制主要目標(biāo)序號項目控制目標(biāo)備注1分供方價格控制合理低價中標(biāo)采用招議標(biāo)方式確定分供方，大宗材料集中招標(biāo)采購，嚴(yán)控合同外用工，實行分供方招議標(biāo)、簽約、定價和結(jié)算一體化管理。2材料用量控制鋼材損耗率=（實際用量-圖紙基礎(chǔ)設(shè)施項目鋼筋損耗率≤1.5%鋼絞線預(yù)制構(gòu)件≤30m且采用后張法的損耗率=（實際用量-圖紙預(yù)制構(gòu)件＞30m且采用后張法的現(xiàn)澆支架、懸臂構(gòu)件且采用后張現(xiàn)澆其他且采用后張法的損耗率采用先張法的損耗率≤6%鋼構(gòu)件加工損耗率≤3.5%損耗率=（實際用量-設(shè)計用量）/設(shè)計用量優(yōu)化率=（施工圖用量-深序號項目備注商砼、預(yù)拌砂漿損耗率≤0.7%損耗率=（實際用量-圖紙凈量）/圖紙凈量樁基砼損耗率≤定額充盈系數(shù)的50%自攪拌砼原材料沙子、石子損耗率≤2%損耗率=（實際用量-試驗配比理論用量）/試驗配比理論用量水泥、外加劑損耗率≤1%瀝青砼、水穩(wěn)碎石損耗率≤0.1%-砌體加氣混凝土砌塊、砂加氣混凝土砌塊損耗率≤5%損耗率=（實際用量-圖紙凈量）/圖紙凈量混凝土小型砌塊≤3%蒸壓灰砂多孔磚≤2.5%其它主材≤定額損耗率70%-3現(xiàn)場經(jīng)費控制≤集團核定的預(yù)算費用集團財資部季度公示4安全文明施工費用控制安全文明施工費包括的內(nèi)容和使用范圍，應(yīng)符合國家有關(guān)文件和計量規(guī)范的規(guī)定，其中臨時設(shè)施費用控制在自行完成合同額的1%以下臨時設(shè)施費用：集團財資部季度公示5工期控制工期履約率（含簽證）100%集團項管部季度公示6質(zhì)量控制減少質(zhì)量通病，降低返工、維修成本，竣工后維修費不得大于自行完成產(chǎn)值的0.5%集團科技部季度公示7收款控制有合同收款權(quán)的應(yīng)收款按合同時點回收率100%集團財資部季度公示注：圖紙凈量指圖示尺寸計算量（不含損耗）。3.3.2成本核算與分析3.3.2.1管理流程3.3.2.2管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件1工程盤點部位進行盤點，組材料庫存、半成品等進行盤點項目經(jīng)理項目部相關(guān)人員工程形象進度盤點表2成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核算商務(wù)部門根據(jù)工程盤點歸口計算成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)形成成本報表二級單位商務(wù)部門項目部成本材料消耗臺帳、物資月度結(jié)算單分包經(jīng)濟簽證月結(jié)月清、機械臺班使用確認單二級單位財務(wù)部門工程項目財務(wù)收入、支出臺帳3召開項目經(jīng)濟運營分析會進行經(jīng)濟活動分析，制定糾偏措施項目經(jīng)理二級單位商務(wù)負責(zé)人項目經(jīng)濟運營分析會會議記錄4填報項目經(jīng)濟運營分析臺賬根據(jù)會議內(nèi)容完善臺賬，并上報院總部前二級單位商務(wù)部門項目部、二級單位相關(guān)部門項目經(jīng)濟運營分析臺賬（按期）5院總部監(jiān)督指導(dǎo)院商務(wù)管理部審核經(jīng)濟運營分析臺賬形成匯總，并報分管領(lǐng)導(dǎo)審核。分管領(lǐng)導(dǎo)審核并提出改進意見后，對項目進行跟蹤指導(dǎo)。前院商務(wù)管理部二級單位商務(wù)部門項目經(jīng)濟運營分析臺賬注：1.二級單位商務(wù)部門對工期超過六個月規(guī)模以上項目按月做成本核算與分帳報公司商務(wù)部門備案，并取得商務(wù)部門的簽收； 3.二級單位商務(wù)部門作為項目成本分析跟蹤、指導(dǎo)、把控的主責(zé)單位。3.3.3分供方價格管控3.3.3.1成本價格數(shù)據(jù)庫管理序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件1收集成本價格數(shù)據(jù)收集當(dāng)?shù)厥袌鰞r格信息，建立價格信息庫，每半年上報院商務(wù)管理部每半年末院商務(wù)管理部二級單位商務(wù)部門/項目部分供方成本指導(dǎo)價2數(shù)據(jù)匯總與發(fā)布匯總成本價格數(shù)據(jù)，結(jié)合市場價格信息與分包方合同簽約價格，形成內(nèi)部指導(dǎo)價，每半年更新一次，為投標(biāo)報價、集中采購、成本預(yù)測提供合理的價格參考依據(jù)每半年末院商務(wù)管理部二級單位商務(wù)部門內(nèi)部指導(dǎo)價3.3.3.2分供方招標(biāo)控制價管理序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件一、確定招標(biāo)項目控制價1市場詢價按照擬招標(biāo)項目標(biāo)的物特性、規(guī)格、數(shù)量等，組織調(diào)研當(dāng)?shù)厥袌龅膬r格水平，編制招標(biāo)控制價（分包需找出擬招標(biāo)項目標(biāo)的物對應(yīng)清單，分析清單包含工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)要求、量、價等）提出招標(biāo)申請后5日內(nèi)二級單位商務(wù)部門項目經(jīng)理招標(biāo)控制價審核表2院總部審核審核上報的擬招標(biāo)項目資料的完整性、數(shù)據(jù)合理性，通過價格信息庫查詢和市場詢價，并結(jié)合項目的承包合同、管理要求等實際情況，審核制定擬招標(biāo)項目的控制價收到控制院商務(wù)管理部經(jīng)理二級單位商務(wù)部門招標(biāo)控制價審核表3報備集團存檔招標(biāo)控制價院總部審核后，報備集團審核后1日內(nèi)院商務(wù)管理部經(jīng)理-招標(biāo)控制價審核表序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件1確定中標(biāo)價招確過與標(biāo)定程控小中中制組標(biāo)必價根單須進據(jù)價對行評，投對標(biāo)在標(biāo)比結(jié)評報分果標(biāo)價析每次招標(biāo)院商務(wù)管理部院項目管理部-2確定中標(biāo)單位控單制位價確范定圍中內(nèi)標(biāo)的單由位級開標(biāo)后3二級單位負責(zé)人院商務(wù)管理部-1超控制價控制價以上的，由二級單位出具詳細的分析報告，報院商務(wù)管理部進行審核，報院分管領(lǐng)導(dǎo)審批，同時報備集團收到報告院分管領(lǐng)導(dǎo)院商務(wù)管理部超控制價審批表2偏差分析在評標(biāo)過程中必須對中標(biāo)價與控制價進行對比分析，對于超過控制價10%的中標(biāo)價，應(yīng)分析出現(xiàn)偏差的原因確定中標(biāo)單位后7天內(nèi)院商務(wù)管理部二級單位商務(wù)部門價格對比分析報告3.3.3.3分供方控制價管理要求（1）流程要求：1）規(guī)模以下項目可選擇不招標(biāo)，但須執(zhí)行控制價審批程序；規(guī)模以上項目（200萬元＜合同金額≤1000萬元），分包須招標(biāo)、控制價審批，主材可僅執(zhí)行控制價審批程序；規(guī)模以上項目（合同金額＞1000萬元）分包、主材須招標(biāo)、控制價審批。2）項目主材，若使用集團已簽約的戰(zhàn)略協(xié)議供應(yīng)商且價格不超過戰(zhàn)略協(xié)議價的，可不必重復(fù)發(fā)起招標(biāo)、控制價審批。3）零星物資采購（價值1萬元以下）可不必發(fā)起招標(biāo)、控制價審批，但須經(jīng)過市場詢比價，原則合理低價進行采購。（2）報審要求：1）格式：按照院總部下發(fā)的控制價審批表格格式報審，不允許改動格式；2）報表填報：分包方招標(biāo)控制價審核表：項目特征要按照現(xiàn)場做法、圖紙要求進行描述，工作內(nèi)容和分包模式參照標(biāo)準(zhǔn)清單，計算規(guī)則參照現(xiàn)行定額、工程量清單計價規(guī)范，工程量填報要能真實反映招標(biāo)工程量，填報不符合要求的駁回整改；供應(yīng)商招標(biāo)控制價審核表：材料名稱、規(guī)格及品牌需求（如有）需要描述清楚，無法描述清楚地需要附擬采購材料照片，填報不符合要求的駁回整改；3）分包方招議標(biāo)時要考慮全面，禁止簽訂合同后出現(xiàn)隨意漲價現(xiàn)象；3.3.4項目經(jīng)濟運營分析會關(guān)鍵活動主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件1項目經(jīng)濟運營分析會準(zhǔn)備擬定會議議題、確定參加人員、準(zhǔn)備會議資料、確定會議時間和地點；會議召開項目經(jīng)理/二級單位商務(wù)部門二級單位相關(guān)部門會議準(zhǔn)備資料2召開項目經(jīng)濟運營分析會對當(dāng)期項目商務(wù)策劃情況、經(jīng)濟活動情況進行分析總結(jié)，制定糾偏措施，提出改進方案1次/月二級單位商務(wù)部門二級單位相關(guān)部門經(jīng)濟運營分析會會議資料3項目經(jīng)濟運營分析會資料收集，整理會議記錄，保管。會后3天內(nèi)二級單位商務(wù)部各層級相關(guān)部門項目經(jīng)濟運營分析會會議資料4按會議具體要求各層級相關(guān)部門各層級相關(guān)部門3.3.5商務(wù)資料檔案管理序號動主責(zé)部門相關(guān)部門1建立檔案按照項目商務(wù)資料檔案清單要求，準(zhǔn)備檔案盒，將商務(wù)文檔資料立卷名稱分別貼在檔案盒的封面、盒脊，入柜按序排列項目開內(nèi)項目經(jīng)理項目資料員項目商務(wù)資料檔案清單2收集整理從項目投標(biāo)開始到竣工結(jié)算完成過程中，形成的所有與經(jīng)濟相關(guān)的各種有效書面文件、子文檔等資料與項目實施過程同步項目經(jīng)理項目資料員序號動主責(zé)部門相關(guān)部門3驗收資料計價資料應(yīng)為合同約定的現(xiàn)場管理人員在職責(zé)范圍內(nèi)簽字確認的原件，內(nèi)容完整、表達準(zhǔn)確、字跡圖示清楚、手續(xù)完備（如系復(fù)印件應(yīng)加蓋印與項目實施過程同步項目經(jīng)理項目資料員4分類整理歸檔對資料進行歸集、分類，填寫檔案目錄、裝盒保存收到資料后2天內(nèi)項目經(jīng)理項目資料員5移交按檔案管理相關(guān)要求，將需存檔的商務(wù)資料裝訂成冊，總分包結(jié)算資料移交檔案管理部門結(jié)算定天內(nèi)項目經(jīng)理項目資料員6組織驗收檔案管理部門組織對資料的完整性、有效性、分類、裝盒等進行綜合驗收收到資二級單位檔案管理部門二級單位商務(wù)部門7存檔驗收合格后檔案管理部門存檔-二級單位檔案管理部門-注：1.商務(wù)資料分為：A業(yè)主類、B分包類、C內(nèi)部管理類，應(yīng)依次編號裝盒；2.商務(wù)資料屬于企業(yè)機密，必須設(shè)資料柜并加鎖妥善保管，收到資料后及時整理入柜。除上級單位的主要領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)濟師、商務(wù)部門相關(guān)人員和項目部人員可查閱外，未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意不得向外借閱或攜帶外出，如系電子文檔的內(nèi)部管理類商務(wù)資料未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意不得對外發(fā)送。3.項目結(jié)束之前，商務(wù)資料由商務(wù)人員保管，人員流動后必須做好交接，在項目終審結(jié)算完畢后，統(tǒng)一交二級單位商務(wù)管理部保存。3.43.4.1結(jié)算管理工程計量3.4.1.1管理流程3.4.1.2管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件1工程計量編制按進度編制已完工程量，當(dāng)期工程變更及簽證索賠等一并計算。注意易漏項、組價合理性、工程含量等完成商務(wù)人員項目經(jīng)單位商務(wù)負責(zé)人-2對外計量足額計量，及時報批，并取得業(yè)主方的有效簽收，過程計量單應(yīng)連續(xù)編號按合同約定計量周期和時間提交商務(wù)人員項目經(jīng)單位商務(wù)部門按業(yè)主方要求格式提交3核實確認提高工程計量確認率，積極對接合同約定審核人，全程跟蹤過程計量的核實與確認。確保足額確認，取得業(yè)主方的有效確認，對未及時確認說明原因按合同約定期限確認商務(wù)人員項目經(jīng)單位商務(wù)商務(wù)管理部工程計量確認報告4建立臺跟蹤填報臺帳，報院商務(wù)管理部，其對所轄項目過程計量進行全面指導(dǎo)和監(jiān)督。對業(yè)主方未及時審批的結(jié)算（計量）單，臺賬中應(yīng)注明原因完成二級單位商務(wù)部門院商務(wù)管理部工程計量臺賬展工程計量工作。3.4.2竣工結(jié)算3.4.2.1竣工結(jié)算資料清單序號竣工結(jié)算商務(wù)資料詳細內(nèi)容1前期投標(biāo)資料招標(biāo)文件、招標(biāo)圖紙、答疑、地勘、會議或備忘錄、投標(biāo)書（商務(wù)）、技術(shù)標(biāo)、詢標(biāo)問卷等2合同及補充協(xié)議中標(biāo)通知書、分包合同、補充協(xié)議3圖紙會審、設(shè)計變更圖紙會審、設(shè)計變更、工程洽商、技術(shù)核定單、發(fā)包方/監(jiān)理工程指令單等原件4業(yè)主往來函件開工報告、發(fā)包方代表授權(quán)委托書、監(jiān)理委托合同及總監(jiān)委托書、場地交接記錄、圖紙交接書、節(jié)點及竣工驗收證明等與工期相關(guān)的往來函件、通知等5業(yè)主、監(jiān)理聯(lián)系單涉及總包結(jié)算相關(guān)的工作聯(lián)系單資料6竣工圖紙經(jīng)監(jiān)理單位、設(shè)計單位、發(fā)包方共同確認的加蓋竣工圖章的完整竣工圖紙7業(yè)主簽證總包簽證、補償?shù)膱笏图芭鷱?fù)資料原件8業(yè)主認價單綜合單價認價單、材料認價單及相關(guān)資料9會議紀(jì)要涉及工期、費用補償、索賠等相關(guān)監(jiān)理例會、業(yè)主例會、專題會等施工方案及施工組織設(shè)計經(jīng)監(jiān)理單位、發(fā)包方確認并做為施工依據(jù)的施工專項方案、施工組織設(shè)計等當(dāng)?shù)卣鞴懿块T發(fā)布的政策性調(diào)價文件、造價信息等當(dāng)?shù)卦靸r部門發(fā)布的人工費、燃油費、機械費調(diào)整等建經(jīng)政府文件及施工當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)刊價格信息施工期間變化的法規(guī)施工期間變化的稅收法規(guī)變化、規(guī)費繳納政策變化等規(guī)定竣工驗收及交檔資料分部分項工程驗收記錄、竣工驗收報告、材料進場記錄、復(fù)試、隱蔽資料等甲供材對帳單甲供材料的收料對帳單獎勵及扣款明細業(yè)主、監(jiān)理方的獎勵扣款明細資料3.4.3簽證索賠3.4.3.1對業(yè)主簽證索賠（1）管理流程（2）管理要求序號動管理要求時間要求門相關(guān)部門工作文件1發(fā)起簽證索賠項目經(jīng)理、總工、各專業(yè)工程師有責(zé)任發(fā)起提出簽證索賠，負責(zé)簽證索賠報告的起草、工程量的計算、跟蹤和辦理，二級單位商務(wù)負責(zé)工程量的復(fù)核和計價，簽證事由描述清楚準(zhǔn)確按合同約定的時間發(fā)起項目經(jīng)工、專業(yè)工程師二級單位商務(wù)部門簽證申用或工期計算說明書2項目簽證索賠小組負責(zé)簽證索賠事件和簽證索賠報告的會審以及相關(guān)工作協(xié)調(diào)簽證事件發(fā)生后1天內(nèi)項目經(jīng)理商務(wù)部門、總工辦簽證索賠會簽單3二級單位審核規(guī)模以下項目提交業(yè)主方前，經(jīng)二級單位商務(wù)部門審核、單位負責(zé)人審批后報出收到后2天內(nèi)項目經(jīng)理二級單位商務(wù)部門、負責(zé)人簽證索賠會簽單4院商務(wù)管理部規(guī)模以上項目提交業(yè)主方前，經(jīng)院商務(wù)管理部審核、分管領(lǐng)導(dǎo)審批后報出收到后2天內(nèi)院商務(wù)管理部簽證索賠會簽單5分管領(lǐng)導(dǎo)審批商務(wù)管理部報送分管領(lǐng)導(dǎo)審批，重大索賠事項報備集團接收后3天內(nèi)院分管領(lǐng)導(dǎo)院商務(wù)管理部簽證索賠會簽單6簽證索賠的傳遞提交給發(fā)包方的簽證、補償、計價資料等文件，由發(fā)起人負責(zé)提交，并取得有效簽收合同約定時間內(nèi)項目經(jīng)理項目相關(guān)人員簽證索賠資料報送簽收單7事項確認建立簽證索賠跟蹤臺賬，提高簽證索賠確認率。得到批復(fù)的文件和經(jīng)濟資料，由二級單位商務(wù)部門負責(zé)保管。建立簽證索賠臺帳，上報院商務(wù)管理部確認按合同約定時間內(nèi)/臺賬上報時度末次月項目經(jīng)理二級單位商務(wù)部/院商務(wù)管理部簽證索賠臺賬注：本節(jié)內(nèi)容另詳《簽證索賠工作指南》。重大索賠事項：指索賠金額50萬元(專業(yè)項目20萬元）以上的單項索賠。（3）簽證、索賠工作事項序號價款調(diào)整類別價款調(diào)整內(nèi)容1法律法規(guī)變化法律、法規(guī)、規(guī)章和政策變化的調(diào)整；省級或行業(yè)建設(shè)主管部門發(fā)布的人工費調(diào)整；政府定價或政府指導(dǎo)價管理的原材料等價格的調(diào)整2工程變更引起分部分項清單項目變化的調(diào)整；引起分部分項清單工程量變化的調(diào)整；引起施工方案變化造成措施項目變化的調(diào)整3項目特征描述不符特征描述與實際施工要求不符導(dǎo)致的調(diào)整4工程量清單缺項清單缺陷導(dǎo)致新增分部分項工程量項目的調(diào)整、進而引起措施項目費用的調(diào)整5工程量偏差工程量變化幅度超出±15%的價格調(diào)整；以及以此引起的措施項目變化的調(diào)整6物價變化人工、材料、工程設(shè)備、機械臺班價格波動超出風(fēng)險承擔(dān)浮動的調(diào)整；以及工期延誤階段價格（含計日工價格）變動的調(diào)整7暫估價依法招標(biāo)確定的按中標(biāo)價調(diào)整；不需招標(biāo)確定按雙方確認價調(diào)整8計日工計日工種類以外發(fā)生的計日工調(diào)整9現(xiàn)場簽證完成合同外以外的零星項目引起的價款調(diào)整不可抗力不可抗力引起工期改變導(dǎo)致費用增加的調(diào)整提前竣工（趕工補償）發(fā)包方壓縮工期超定額工期20%或提前竣工的調(diào)整施工補償非承包人原因造成承包人損失的補償調(diào)整暫列金額暫列金額雖然列入了合同價格，但并不屬于承包人所有誤期賠償業(yè)主反索賠范疇3.4.3.2分包經(jīng)濟簽證（1）管理流程（2）管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件1審分包經(jīng)濟簽證單指令內(nèi)容專業(yè)工程師填制《分包經(jīng)濟簽證單》指令內(nèi)容并經(jīng)商務(wù)人員、項目經(jīng)理會審發(fā)生簽證事項前1天項目專業(yè)工程師項目商務(wù)人理分包經(jīng)濟簽證單序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件2下發(fā)《分包經(jīng)濟簽證單》專業(yè)工程師下發(fā)《分包經(jīng)濟簽證單》給分包方分包方施項目專業(yè)工程師項目商務(wù)人員/項目經(jīng)理分包經(jīng)濟簽證單3簽證指令內(nèi)容實施分包方按《分包經(jīng)濟簽證單》指令內(nèi)容組織施工，實施完畢并簽字蓋章后提交項目專業(yè)工程師進行審核確認實施完畢項目專業(yè)工程師項目商務(wù)人員/項目經(jīng)理分包經(jīng)濟簽證單4項目部項目經(jīng)理確認，二級單位商務(wù)負責(zé)人審核簽證合理性及價款內(nèi)項目經(jīng)理/二級單位商務(wù)負責(zé)人項目各崗位分包經(jīng)濟簽證單5院總部審批規(guī)模以下項目審批至院商務(wù)管理部經(jīng)理；規(guī)模以上項目審批至院分管領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)院商務(wù)管理部/院分管領(lǐng)導(dǎo)-分包經(jīng)濟簽證單6建工總部監(jiān)督建工總部隨機監(jiān)督、抽查分包簽證合規(guī)性-建工總部商務(wù)管理部-分包經(jīng)濟簽證單7存檔項目部對分包經(jīng)濟簽證單以各分包方為單位分別進行連續(xù)編立簽證臺賬，存檔院總部，做為結(jié)算支付依據(jù)簽證確認項目經(jīng)理院商務(wù)管理部分包經(jīng)濟簽證管理注：1.項目部的分包經(jīng)濟簽證發(fā)起、辦理、確認由項目專業(yè)工程師負責(zé)辦理。2.項目部的機械租賃，有合同單價的，辦理《機械臺班使用確認單》，須附影像資料及分包方提供的原始單據(jù)，不再辦理機械租賃分包經(jīng)濟簽證；無合同單價的，辦理機械租賃分包經(jīng)濟簽證。3.分類管理分包簽證，分對應(yīng)業(yè)主簽證與分包合同外簽證兩大類，嚴(yán)禁相關(guān)分包合同所含內(nèi)容發(fā)生分包簽證增加成本費用，否則由簽發(fā)人自行承擔(dān)費用。4.分包簽證總金額超過分包合同內(nèi)造價3%的，由院商務(wù)管理部協(xié)同紀(jì)檢監(jiān)察部進行核查，對有違反相關(guān)規(guī)定的行為給予相關(guān)責(zé)任人處罰。（3）分包經(jīng)濟簽證管控序號工作內(nèi)容簽證管控要點1臨時設(shè)施生產(chǎn)設(shè)施不另計費用，已包含在勞務(wù)合同單價或總價中；生活及辦公設(shè)施必須按圖、按合同單價或合同約定結(jié)算2設(shè)計變更、技術(shù)核定按圖紙、按合同約定計算3返工必須先認定返工責(zé)任，由責(zé)任方負責(zé)。確非分包方原因造成的返工，便于計算工程量的按量計算，零星返工及不能明確計算工程量，現(xiàn)場簽證人員事前組織核定返工工程量及單價，按流程上報核準(zhǔn)，提供詳細單價測算資料4質(zhì)量問題返工、修補誰施工誰負責(zé)返修，不允許簽零星用工或費用5材料裝卸、運輸、倒運包含在勞務(wù)合同單價或總價中6周轉(zhuǎn)材料裝卸、現(xiàn)場運裝卸、回庫整理包含在勞務(wù)合同單價或總價中，原則誰使用誰裝卸、運輸、回庫整理7標(biāo)準(zhǔn)化、文明施工、CI工地合同有明確約定執(zhí)行合同約定；如無約定，雙方對擬達標(biāo)準(zhǔn)事先確定一次性包干費用，并報院主管部門及院領(lǐng)導(dǎo)審批，不允許簽證零星用工8其它簽證單必須量化工作量、工作時間、工作人數(shù)及累計金額在10萬元以上時以補充協(xié)議形式確定，價格由項目部提出、院商務(wù)管理部核定。 2.涉及零星用工簽證需附用工考勤記錄及影像資料。3.4.4分包結(jié)算3.4.3.1勞務(wù)（專業(yè)）分包報量（1）管理流程（2）管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件1勞務(wù)（專包方報量日，人工費須單列，必須有分包方簽字、蓋章，分包簽字代表人必須取得分包單位的授權(quán)委托書。過程付款或報量單應(yīng)連續(xù)編號。日項目經(jīng)理項目相關(guān)人員勞務(wù)（專業(yè)）分包月度報量計算書、勞務(wù)（專業(yè)）分包報量審核報告序號動管理要求求門門工作文件2審核確認項目經(jīng)理組織項目成員初審，不符合退回分包方每月22項目經(jīng)理項目部勞務(wù)（專業(yè)）報量審核報告3二級單位商務(wù)二級單位商務(wù)部門審核分包報量，二級單位商務(wù)負責(zé)人審批分包報量商務(wù)負責(zé)人二級單位商務(wù)部門成本崗勞務(wù)（專業(yè)）報量審核報告4院總部規(guī)模以下項目審批至院商務(wù)管理部經(jīng)理；規(guī)模以上項目審批至院分管領(lǐng)導(dǎo)分包報量院商務(wù)管理部商務(wù)管理部成本崗勞務(wù)（專業(yè)）報量審核報告5集團商務(wù)抽查合同金額大于1000萬元項目報備集團分包報量集團商務(wù)部-勞務(wù)（專業(yè)）報量審核報告5提交財務(wù)入賬，建立報量審批后的報量表交財務(wù)作為資金計劃審批的依據(jù)，建立《分包月報量管理臺帳》每月22部門項目部分包月度報量管理臺帳注：分包簽訂合同時準(zhǔn)確計算工程量并附工程量清單，累計確認報量（或最終結(jié)算值）如超分包合同額，需提交詳細原因分析報告，經(jīng)二級單位商務(wù)負責(zé)人、總經(jīng)理、院商務(wù)管理部審批，簽訂補充協(xié)議后錄入信息系統(tǒng)。3.4.3.2機械租賃報量（1）管理流程（2）管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件1機械租賃方報量機械租賃方報量時間賃方簽字、蓋章，機械租賃方簽字代表人必須取得機械租賃單位的授權(quán)委托書。過程付款或報量單應(yīng)連續(xù)編號。前項目經(jīng)理項目經(jīng)工、生產(chǎn)經(jīng)理、安全員機械租賃報量計算書、機械租賃報量審核報告2審核確認項目經(jīng)理審核完畢，審批后報二級單位商務(wù)部前項目經(jīng)理機械租賃報量計算書、機械租序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求門門工作文件賃報量審核報告3二級單位商務(wù)審批二級單位商務(wù)部門審核分包報量分包報量商務(wù)負責(zé)人二級單位商務(wù)部門成本崗核報告4院總部審批規(guī)模以下項目審批至院商務(wù)管理部經(jīng)理；規(guī)模以上項目審批至院分管領(lǐng)導(dǎo)分包報量院商務(wù)管理部商務(wù)管理部成本崗核報告5集團商務(wù)抽查合同金額大于1000萬元項目報備集團分包報量集團商務(wù)部-核報告7提交財務(wù)入賬，建立報量臺賬審批后的報量表交財務(wù)作為資金計劃審批的依據(jù)，建立《分包月報量管理臺帳》前部門項目部機械租賃報量管理臺帳注：1.機械租賃簽訂合同時預(yù)估計劃使用期限并附費用清單，累計確認報量（或最終結(jié)算值）如超機械租賃合同額，需提交詳細原因分析報告，經(jīng)二級單位商務(wù)負責(zé)人、總經(jīng)理、院商務(wù)管理部審批，簽訂補充協(xié)議后錄入信息系統(tǒng)。2.零星使用的機械，項目必須每天確認使用時間及臺班，填制《機械臺班使用確認單》。3.4.3.3分包結(jié)算（1）管理流程（2）管理要求序號動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件1分包結(jié)算條件會審分包方所提交的結(jié)算書必須簽字、蓋章（與合同一致附分包方進退場記錄分包合同驗收合格后二級單位商務(wù)部門項目相關(guān)部門會簽單2項目部初審項目商務(wù)經(jīng)理組織相關(guān)部門會審會簽，不符合條件退回分包方。進行分包方材料轉(zhuǎn)賬審核。屬于包清工的分包結(jié)算，在報送分包結(jié)算時必須附有項目部材料人員與分包方代表共同簽字確認的材料領(lǐng)用對賬單收到后20天內(nèi)項目商務(wù)經(jīng)理項目經(jīng)理/項目相關(guān)部門會簽單3二級單位審核分包結(jié)算、會審會簽單、初審計算底稿由我方人員提交，二級單位商務(wù)部組織進行全面審核，并取得分包方的確認收到后3天內(nèi)二級單位商務(wù)部門二級單位相關(guān)部門/商務(wù)經(jīng)理會簽單4院總部商務(wù)管理部組織相關(guān)部門進行審核收到后3天內(nèi)商務(wù)管理部商務(wù)管理部經(jīng)理/二級單位商務(wù)部門/項會簽單5分管領(lǐng)導(dǎo)審批分管領(lǐng)導(dǎo)在結(jié)算書上審批簽字收到后3天內(nèi)分管領(lǐng)導(dǎo)商務(wù)管理部會簽單6集團商務(wù)審批項目的分包結(jié)算進行審核收到后5天內(nèi)集團商務(wù)部 會簽單7結(jié)算歸檔商務(wù)經(jīng)理負責(zé)結(jié)算傳遞和信息化結(jié)算數(shù)據(jù)調(diào)整，歸檔并提交財務(wù)部門結(jié)算定案二級單位商務(wù)部門--序號動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件8分包結(jié)算監(jiān)控對本單位所有分包結(jié)算辦理情況進行跟蹤管理前報送二級單位商務(wù)部門院商務(wù)管理部劃表9停工緩建工程結(jié)算辦理明確復(fù)工日期要及時辦理分包結(jié)算停工2月后項目經(jīng)理項目部/二級單位商務(wù)部注：1.二級單位商務(wù)部門負責(zé)對分包結(jié)算初審的管理和監(jiān)測。2.院商務(wù)管理部負責(zé)分包結(jié)算的終審。包最終按時結(jié)算打好基礎(chǔ)，結(jié)算付款比例按最終結(jié)算完成時點調(diào)整。（3）分包結(jié)算要求算。務(wù)部門提交，不得委托分包商人員提交。齊全，否則不予接收并視為未完成初審。與分包人代表共同簽字確認的材料領(lǐng)用對賬單。作。位負責(zé)人及商務(wù)管理部經(jīng)理予以通報、約談，情節(jié)嚴(yán)重的視情況予以處罰；發(fā)現(xiàn)報送不及時或資料明顯不齊全，對二級單位負責(zé)人及商務(wù)部經(jīng)情況說明并經(jīng)二級單位商務(wù)管理部經(jīng)理簽字確認；商務(wù)管理部結(jié)合季度業(yè)務(wù)檢查對報送分包結(jié)算進行評比，對綜合報送質(zhì)量差的單位通報批評。3.4.3.4供應(yīng)方結(jié)算（1）管理流程（2）管理要求序號活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件1供應(yīng)方提交結(jié)算單物資供應(yīng)、領(lǐng)用結(jié)束后，供應(yīng)商編制物資采購結(jié)算單物資供應(yīng)結(jié)束內(nèi)項目經(jīng)理項目部相關(guān)人員供應(yīng)商提供物資采購結(jié)算單2項目部項目經(jīng)理組織初審，根據(jù)物資采購結(jié)算單、采購合同對物資數(shù)量、單價、金額進行會簽，項目經(jīng)理確認后報二級單位商務(wù)部門，不符合退回供應(yīng)方項目經(jīng)理項目部相關(guān)人員3二級單位審核二級單位商務(wù)部門組織進行全面審核，并取得分供方的確認收到后5天內(nèi)二級單位商務(wù)管理部門二級單位相關(guān)部門物資采購結(jié)算單、物資結(jié)算審查4院總部院商務(wù)管理部對規(guī)模以上項目的物資采購進行終審后返回二級單位商務(wù)部門收到3天內(nèi)院商務(wù)管理部院相關(guān)各部門物資采購結(jié)算書、物資結(jié)算審查5分管領(lǐng)導(dǎo)審批分管領(lǐng)導(dǎo)在結(jié)算書上審批簽字收到后3天內(nèi)分管領(lǐng)導(dǎo)商務(wù)管理部單6集團審批合同金額＞1000萬元的項目，供應(yīng)方結(jié)算報集團商務(wù)部審核收到5天內(nèi)集團商務(wù)管理部集團相關(guān)部門物資采購結(jié)算書、物資結(jié)算審查7歸檔取得供應(yīng)方的簽字蓋章確認，簽字人員須有授權(quán)委托書。雙方簽字、蓋章后二級單位商務(wù)部門負責(zé)歸檔并提交財務(wù)部門結(jié)算定案后3二級單位商務(wù)部門項目會計物資采購結(jié)算書、物資總結(jié)算審查會簽表8停工緩建工程項目停工2月后沒有明確復(fù)工日期要及停工2月后項目經(jīng)理項目相關(guān)部門序號活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門工作文件結(jié)算辦理時辦理物資結(jié)算/二級單位商務(wù)部注：1.二級單位商務(wù)部門負責(zé)對物資結(jié)算的管理和監(jiān)測，并負責(zé)審核，項目竣工后2個月內(nèi)必須完成該項目全部物資結(jié)算的審核。2.為推進物資結(jié)算辦理，院商務(wù)管理部不定時抽查二級單位物資結(jié)算管理情況，發(fā)現(xiàn)未按照要求辦理或?qū)徍瞬坏轿坏?，對二級單位負?zé)人、商務(wù)經(jīng)理予以通報、約談，情節(jié)嚴(yán)重的予以處罰。3.物資結(jié)算需對應(yīng)的物資收料單，報送資料不符合要求的駁回整改；發(fā)現(xiàn)二級單位未按照管理要求及時辦理物資結(jié)算，對二級單位負責(zé)人、商務(wù)經(jīng) 理予以50元/次的罰款，并在建科院平臺通報。3.4.4項目結(jié)算結(jié)清工程竣工驗收合格后2個月內(nèi)二級單位商務(wù)部門會同總工辦、財務(wù)部門對項目成本進行清理，全面完成內(nèi)部結(jié)算工作，全面核實項目實際成本，所有工程成本核實清楚后由相關(guān)責(zé)任人簽字確認后，鎖定工程最終成本，填寫《完工項目成本鎖定審批表》，成本鎖定后，不得以任何理由增加其他成本（與項目結(jié)算相關(guān)的分包結(jié)算除外）。3.5項目管理目標(biāo)考核兌現(xiàn)項目部管理目標(biāo)考核兌現(xiàn)按二級單位所屬項目及人員績效考核（核算）實施細則進行考核兌現(xiàn)。4檢查、評價與改進4.1業(yè)務(wù)檢查4.1.1對二級單位檢查管理活動序號檢查項周期組織部門備注體系管理1部門設(shè)置、制度執(zhí)行、商務(wù)人員配備情況按年度計劃院商務(wù)管理部2成本管理計劃與安排院商務(wù)管理部3成本管理各類臺賬建立情況院商務(wù)管理部項目目標(biāo)管理1組織項目簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》情況院商務(wù)管理部2項目《管理目標(biāo)責(zé)任書》、責(zé)任成本、風(fēng)險預(yù)留金審核管理情況院商務(wù)管理部3組織項目目標(biāo)管理考核情況院商務(wù)管理部項目商務(wù)策劃管理1組織項目編制項目商務(wù)策劃情況院商務(wù)管理部2組織評審項目商務(wù)策劃情況院商務(wù)管理部3項目商務(wù)策劃實施監(jiān)督，檢查情況院商務(wù)管理部4項目商務(wù)策劃動態(tài)調(diào)整審核情況院商務(wù)管理部項目成本管控1指導(dǎo)重大項目的成本分析情況院商務(wù)管理部2分包、分供價格監(jiān)督審核情況院商務(wù)管理部3項目收入與成本管理情況院商務(wù)管理部項目結(jié)算管理1項目結(jié)算審核管理院商務(wù)管理部2工程計量監(jiān)督、指導(dǎo)、審核管理院商務(wù)管理部3項目結(jié)算監(jiān)督、指導(dǎo)、審核管理院商務(wù)管理部分包、分供結(jié)算管理1分包、分供計量審核管理院商務(wù)管理部2分包、分供結(jié)算審核管理院商務(wù)管理部3分包、分供結(jié)算臺賬及資料管理院商務(wù)管理部簽證、索賠管理1項目簽證、索賠審核管理院商務(wù)管理部2分包簽證審核管理院商務(wù)管理部3簽證、索賠臺賬及資料管理院商務(wù)管理部4.1.2對項目部檢查關(guān)鍵活動序號檢查事項周期組織部門備注項目目標(biāo)管理1《項目崗位管理責(zé)任書》簽訂情況項目管理部2《項目崗位管理責(zé)任書》簽訂時間、項目管理部3項目目標(biāo)分解與實施項目管理部項目商務(wù)1商務(wù)策劃實施效果項目管理部策劃2商務(wù)策劃動態(tài)調(diào)整項目管理部成本管控1工程盤點時間、內(nèi)容項目管理部2項目成本核算和成本分析項目管理部