如何成為高效人力資源管理者

與CEO共舞-打造內(nèi)部HR顧問

模塊三四種HR角色在企業(yè)中的操作實(shí)務(wù)模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—人力資源定位模塊二HR的角色及解決方案模塊四如何評估HR的業(yè)績

討論及行動計(jì)劃課程內(nèi)容第一部分 HR定位

人力資源部原來叫什么？人事部倒過來念什么？誰改成HR的？HR是什么的縮寫？還是什么的縮寫？HR的戰(zhàn)略目標(biāo)—通過人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)!高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置人才管理員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果和管理員工的職責(zé)NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理部門經(jīng)理與人力資源部門的角色分工開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開展招聘活動，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)的人力資源總體計(jì)劃運(yùn)用公司的評估表格對員工進(jìn)行績效考核績效考核面談?wù)f明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃考核招聘與錄用人力資源計(jì)劃對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色分工根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)對下屬的進(jìn)步給予評價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源實(shí)施工作評估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對價(jià)值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色分工營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關(guān)系 員工保險(xiǎn)與安全職能共

贏第二部分HR的角色及解決方案

戰(zhàn)略伙伴(strategicpartner)變革的先鋒(changeagent)專業(yè)的基礎(chǔ)管理(effectivebasics)員工的主心骨(employeechampion)四種角色分別需要HR的勝任素質(zhì)測測看：您在哪些方面需要進(jìn)一步的提升獲得所需勝任素質(zhì)的解決方案HR的4個(gè)角色戰(zhàn)略伙伴StrategicPartner員工的主心骨EmployeeChampion專業(yè)的基礎(chǔ)管理EffectiveBasics變革先鋒ChangeAgentDAVEULRICH流程人員未來/策略性日常事務(wù)/作業(yè)性DaveUlrich—

HumanResourceChampions，1997人力資源管理顧問MICHIGAN商學(xué)院教授為財(cái)富前200強(qiáng)中的半數(shù)做過咨詢出版書籍：

HumanResourceChampions:TheNextAgendaforAddingValueandDeliveringResults(HarvardBusinessPress)Tomorrow's(HR)Management

HRScorecard:LinkingPeople,Strategy,andPerformance10203040403020101020304040302010

變革先鋒員工的主心骨專業(yè)的日常管理戰(zhàn)略伙伴

現(xiàn)有的職能理想的職能HR的分類GENERALIST通才HR副總HR總監(jiān)HR經(jīng)理HR助理HR秘書SPECIALIST專才招聘專員培訓(xùn)專員薪酬專員考核專員HR信息系統(tǒng)管理人員

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用,對外交官人選進(jìn)行有效的識別和挑選，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的智商檢驗(yàn)無法預(yù)測個(gè)人在某個(gè)工作崗位是否能有出色工作業(yè)績麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，人們就容易成功。知識態(tài)度性格工作/職位的要求成功的HR需要的關(guān)鍵素質(zhì)管理變革的能力（24%）了解公司業(yè)務(wù)（12%）HR實(shí)務(wù)操作能力（16%）管理組織文化的能力（19%）個(gè)人可信度（29%）DaveUlrich讓我們分享---

培訓(xùn)解決方案如何成為戰(zhàn)略伙伴可以參加的培訓(xùn)？可以看的書？可以了解的公司業(yè)務(wù)？如何成為變革先鋒可以參加的培訓(xùn)？可以看的書？還可以怎么做如何做到專業(yè)的日常管理可以參加的培訓(xùn)？可以看的書？還可以怎么做？如何成為員工主心骨可以參加的培訓(xùn)？可以看的書還可以怎么做 如何評估HR的業(yè)績

硬性指標(biāo)評估操作方法程序分析操作方法內(nèi)部滿意度采集的要點(diǎn)和注意事項(xiàng)評估模板人力資源職能評估的途徑硬性數(shù)據(jù)收集分析指包括成本、組織架構(gòu)或人力資源產(chǎn)出如員工流動率等的事實(shí)及相關(guān)數(shù)據(jù)。有效的信息系統(tǒng)和合理的評估指標(biāo)、參數(shù)的設(shè)定十分有助于硬性數(shù)據(jù)的收集通?？刹捎玫臉?biāo)準(zhǔn)包括外部比照基準(zhǔn)、內(nèi)部比照基準(zhǔn)和業(yè)務(wù)目標(biāo)基準(zhǔn)。

程序分析

內(nèi)部客戶意見采集

硬性數(shù)據(jù)收集分析

外部比照基準(zhǔn)

橫向比照：或是在行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)進(jìn)行調(diào)查；或是在小范圍內(nèi)與相關(guān)企業(yè)進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研。典型的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：

人力資源部門人數(shù)占全體員工的比例

人力資源職能的成本

人力資源部門的年工作量

人力成本指標(biāo)如工資成本、員工流動率、因病流失工作日等

采用如ISO9002進(jìn)行企業(yè)橫向比照；內(nèi)部比照基準(zhǔn)

大型跨國企業(yè)的不同子公司和大型企業(yè)的不同地區(qū)辦事處之間，可以采用相關(guān)數(shù)據(jù)比照。 另一種形式是比照同一企業(yè)不同年度內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)，這種形式在絕大多數(shù)的企業(yè)內(nèi)都可以有效地操作，但是要求企業(yè)有長期積累的相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)目標(biāo)基準(zhǔn)

進(jìn)行年度的回顧以確保HR這些政策都能作用于引導(dǎo)所追求的員工行為。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓勵(lì)個(gè)人的卓越表現(xiàn)，又能保證團(tuán)隊(duì)的充分合作？可以通過考評人力資源的投入和產(chǎn)出的方式來確認(rèn)人力資源的哪個(gè)職能對公司提供了最大的附加值、最有效地支持了組織績效和最大地降低了成本。

程序分析

指對人力資源部門員工個(gè)體的工作活動的有效性的分析人力資源部門承擔(dān)著多種職能，如培訓(xùn)、制定薪酬福利和行政管理等。這些工作所占用的時(shí)間分布情況

明確是否所有的職能都應(yīng)由人力資源部門承擔(dān)或應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)耐夥呕蛲獍瞧髽I(yè)可以研究的內(nèi)容。一項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部的客戶調(diào)查顯示相當(dāng)比例的直線經(jīng)理希望承擔(dān)招聘的大部分職能，對培訓(xùn)和發(fā)展的參與度要求也很高。有的企業(yè)隨著人力資源職能部門的日趨成熟，希望發(fā)揮更加重要的規(guī)劃和發(fā)展職能，而將一些基本的操作職能外包給人力資源服務(wù)供應(yīng)商。這就需要在完成對人力資源部門工作程序和時(shí)間系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理調(diào)整，提高人力資源部門的生產(chǎn)率和產(chǎn)出價(jià)值。

內(nèi)部客戶意見采集

屬于軟性數(shù)據(jù)的收集，如對人力資源部門的服務(wù)質(zhì)量調(diào)查和員工看法調(diào)查。

人力資源部門作為支持性部門，樹立客戶中心的觀念是十分重要的。以往一直存在人力資源部門的管理地位凌駕于公司員工之上的觀念，如今，人力資源部門的支持、服務(wù)功能得到了越來越多的共識。因此，服務(wù)的質(zhì)量也必然需要從客戶那邊取得相應(yīng)的反饋。采集的方法：進(jìn)行員工意向調(diào)查。

由于員工意向調(diào)查是一項(xiàng)非常專業(yè)的調(diào)查，越來越多的企業(yè)開始通過專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助來進(jìn)行這項(xiàng)內(nèi)部信息的調(diào)研。員工意向調(diào)查可以涉及組織體系、內(nèi)部溝通(機(jī)制)、管理效力、公平機(jī)制、激勵(lì)和工作滿意度等。通過專業(yè)的問題設(shè)計(jì)和量化的分析以后，可以對企業(yè)內(nèi)部人力資源職能涉及的大部分領(lǐng)域進(jìn)行現(xiàn)狀和潛力的分析，分析結(jié)果對于定位在組織規(guī)劃和發(fā)展的人力資源職能是非常有用的指標(biāo)。

調(diào)查注意要點(diǎn)①在進(jìn)行比照數(shù)據(jù)的收集時(shí)，如何定義和收集每個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)都應(yīng)有專業(yè)的指導(dǎo)；

②在進(jìn)行外部比照時(shí)，不但應(yīng)嚴(yán)格統(tǒng)一各企業(yè)的操作標(biāo)準(zhǔn)，更涉及到信息分享的敏感與否和企業(yè)的誠信度問題，這種情況下最好聘請專業(yè)咨詢服務(wù)公司來進(jìn)行操作；

③雖然不少跨國企業(yè)已經(jīng)有了行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)的定期調(diào)研，但就采取員工調(diào)查而言，因?yàn)榉答伒氖峭耆浶缘臄?shù)據(jù)，還需要結(jié)合其它數(shù)據(jù)加以分析；

④企業(yè)內(nèi)部透明的文化氛圍很重要，否則很難確認(rèn)員工調(diào)查結(jié)果的真實(shí)性；

⑤中國員工的性格特征在進(jìn)行員工調(diào)查時(shí)需要重視，如何同時(shí)保證員工的暢所欲言和信息的真實(shí)有效是一項(xiàng)很需要技巧的工作戰(zhàn)略伙伴招聘對于戰(zhàn)略的影響培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定薪酬戰(zhàn)略影響公司的成敗最需要HR戰(zhàn)略的績效管理變革先鋒企業(yè)重組？合并？收購？企業(yè)要裁員？優(yōu)化員工？企業(yè)遇到危機(jī)？員工職責(zé)發(fā)生突變？專業(yè)的基礎(chǔ)管理招聘管理培訓(xùn)管理薪酬管理績效管理還有什么需要管理？員工的主心骨員工參與式管理員工心理管理核心員工管理“問題”員工管理員工的職業(yè)生涯管理第三部分四種HR角色

在企業(yè)中的操作實(shí)務(wù)

茫盲忙戰(zhàn)略伙伴(strategicpartner)

人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)常用薪酬制度包括：利潤分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利等嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對較低的員工，以控制人工成本相互間為單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任企業(yè)對員工是種投資參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法、團(tuán)隊(duì)工作等如日本企業(yè)的QC小組人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略制定的程序內(nèi)外部環(huán)境分析外部環(huán)境勞動力市場社會文化、法規(guī)SWOT分析企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化員工期望戰(zhàn)略制定確定戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃實(shí)施保障計(jì)劃戰(zhàn)略平衡資源的合理配置人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施人力資源開發(fā)與管理企業(yè)、個(gè)人利益協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)資源與技術(shù)的利用戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)差異戰(zhàn)略的調(diào)整戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)效益

目標(biāo)今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)

政策重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層

方案

加強(qiáng)對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn)；

選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)；

在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜；

對現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計(jì)劃地將大部分年齡50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。

方案評價(jià)（兩年以后進(jìn)行）

評價(jià)的主要問題：

我們最初的目標(biāo)（兩年35歲）定得太高嗎？

公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供的舞臺

多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓(xùn)？參加培訓(xùn)的干部的平均年齡？

有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？

新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才？

有多少50歲以上的管理干部退出了原任崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？干部年輕化有多大關(guān)系？

是否應(yīng)推遲或改變原來的目標(biāo)？變革的先鋒(changeagent)

企業(yè)的要重組？合并？收購？企業(yè)要裁員？優(yōu)化員工？企業(yè)遇到危機(jī)？員工職責(zé)發(fā)生突變？管理變化時(shí)運(yùn)用最佳管理模式互享責(zé)任和透明度參與性的管理設(shè)定競爭性的基準(zhǔn)和持續(xù)完善在行進(jìn)中不斷學(xué)習(xí)和完善輔導(dǎo)和發(fā)展其他同事變革起初，公司會出現(xiàn)士氣和生產(chǎn)力下降；但管理好的變化，就能很快恢復(fù)管理好的變化不管理的變化士氣，生產(chǎn)力與承諾變化開始時(shí)間現(xiàn)狀HR戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取4種戰(zhàn)略：

集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略集權(quán)式戰(zhàn)略集中控制人事的管理；強(qiáng)調(diào)秩序和一致性；硬性的內(nèi)部任免制度；重視操作與監(jiān)督；人力資源管理的基礎(chǔ)是獎(jiǎng)懲與協(xié)議；重視規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法發(fā)展式戰(zhàn)略注重發(fā)展個(gè)人與團(tuán)隊(duì)；盡量從內(nèi)部招募；大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃；運(yùn)用“內(nèi)在激勵(lì)”多于“外在激勵(lì)”；優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整體文化；重視績效管理任務(wù)式戰(zhàn)略非常注重績效管理；強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設(shè)計(jì)和工作常規(guī)檢查注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)同時(shí)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部的招聘開展正規(guī)的技能培訓(xùn)；有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題重視戰(zhàn)略事業(yè)單位組織文化轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大變革，職務(wù)進(jìn)行全面調(diào)整；以裁員調(diào)整員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，縮減開支從外部招聘骨干人員；對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”；打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化；建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制專業(yè)的基礎(chǔ)管理

(effectivebasics)

招聘管理培訓(xùn)管理薪酬管理績效管理?招聘管理培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論培訓(xùn)管理一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)一個(gè)中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？第一個(gè)基本點(diǎn)： ---培訓(xùn)需求分析第二個(gè)基本點(diǎn)： ---培訓(xùn)效果的追蹤IMPACT培訓(xùn)模式企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)做正確的事Dotherightthings正確地做事Dothethingsright績效管理績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評定者—確定評估的時(shí)間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價(jià)德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評法戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行管理企業(yè)文化建立管理系統(tǒng)建立經(jīng)營系統(tǒng)獲得資源開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)確立一個(gè)有利的市場定位組織發(fā)展的金字塔

企業(yè)環(huán)境價(jià)值觀英雄典