KPI指標與績效考核PPT

績效管理指標體系設計的三個難點考核什么——方法問題；

關鍵業(yè)績和非關鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題；推行的問題；戰(zhàn)略問題；與獎金掛鉤的問題；指標體系設計的三個難點怎樣讓大家接受——認識的問題；

文化問題；經理人的素質與認識；“考核是枷鎖”；

指標體系設計的三個難點怎么操作才好——管理基礎問題；

信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報表系統(tǒng)與財務系統(tǒng)；計量儀表問題；您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績；問題事件檢驗法——對事件的評價；工作事件檢查法——對事件的評價；行為錨定法——根據(jù)工作行為評價；配對排序法——兩個兩個比較；強行排序法；360度評估法；工作標準考核法——工作標準有無達到；KPI法——關鍵業(yè)績指標考核；述職報告考核法；行為與結果的爭論；目標與指標什么是目標？

目標的定義：想要達到的目的和境界我們的戰(zhàn)略目標是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設想階段方向性目標是一個推進的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？我們的目標是發(fā)財時間軸時間軸設想階段什么是發(fā)財呢？什么是指標？指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進程度——形容和限定——指標具有極性；——指標是可以進行分解的；某企業(yè)的考核指標；存在兩種類型的目標宏觀目標；具體目標；目標與任務某企業(yè)的考核案例；“保證完成任務”還是“保證完成目標”；目標與任務的區(qū)別

有時常常把任務當作目標，以為任務完成，目標就達到了，實際并非如此。由于初次設定任務的不確定性以及環(huán)境的變化，任務不一定支持目標實現(xiàn)。目標與任務的區(qū)別比較因素目標任務只見任務不見目標容易犯的錯誤基本內容要求到達的點位，未來工作成果的標準若干具體內容的工作，一些行動、具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作、行動的方向明確任務的事項和步驟限定只做這個任務、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過程中指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠按程序和步驟工作，并不管這個任務以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結束時作為標準，檢查終點達到這個標準的程度原計劃的工作做完后，就結束，并不關心是否達到要求任務完成，但不一定達到最初要求的目標。時間耽誤了，目標沒達到指標的類型

財務指標與非財務指標；超前指標與滯后指標；定量指標與定性指標；時點指標與時期指標；內部指標與外部指標；總量指標與相對指標；平均指標與標志變異指標；短周期指標與長周期指標；結果指標與過程策略指標；工作計劃類指標；指標選擇的緯度1、效度：評價測量的準確程度，即所測量的結果能正確反映工作績效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。績效指標體系設計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經營計劃相一致原則；設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目標的實現(xiàn)，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇?？冃е笜梭w系設計的原則

重點突出原則；員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化?？冃е笜梭w系設計的原則

可行性原則；關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。

績效指標體系設計的原則充分溝通原則；

在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理?？冃е笜梭w系設計的原則激勵原則與公正原則；要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理?？冃е笜梭w系設計的原則職位特色原則；與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性?？冃е笜梭w系設計的原則

綜合平衡原則；績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。責任會計考核與價值樹職位說明書找指標與責任會計考核我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標，我們用的是KPI法；責任會計考核；價值樹法杜邦財務模型投資報酬率=

=

凈利潤股東權益×凈利潤銷售總額銷售總額總資產總資產股東權益×對應要素[資產周轉率][銷售利潤率][財務杠桿倍數(shù)]價值樹案例價值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經理第四步：確定目標影響巨大的“關鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關鍵業(yè)績指標”總裁經營副總裁經營副總裁部門經理具體指標00

01

02魚骨圖與頭腦風暴魚骨圖與頭腦風暴法頭腦風暴法

所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質是一個邏輯關系圖，是一個表示因果關系的圖表。

治病的行動策略煙酒減肥吃藥生活習慣治好病定時吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進行戶外運動減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習慣治好病沒有定時吃藥的次數(shù)體重每天按時12點之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進行戶外運動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標圖二找到KPI的幾種思路關鍵結果領域法——KRA要做到什么必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個方面？目標由哪幾個結果構成的？站在客觀的角度，我們應該做到什么？完成什么？把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標達到了短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。策略怎么實現(xiàn)自己的目標？實現(xiàn)目標的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務、行動是對成功的影響最大的？按完整的任務行動劃分，工作分為哪幾個方面？業(yè)務工作分哪幾個板塊，主要的是什么？做好這幾個方面的事，我們就成功了。魚骨圖在部門中的運用某公司采購部的魚骨圖;某公司質量管理部門的魚骨圖;某公司各個部門的魚骨圖；平衡計分卡“山娃”族的循環(huán)放羊賺錢娶媳婦！娶來媳婦好生娃！娃哎，長大了要會放羊啊！放羊、放羊、放羊！平衡計分卡模型戰(zhàn)略目標顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內部角度我們要在哪些方面做得好？學習創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值?新產品客戶成功伙伴關系目標測評內部流程技術開發(fā)質量控制目標測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓目標測評目標測評構建循環(huán)4月5月6月7月3月2月七月財務成果的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產生支撐、推動關系板塊內發(fā)展剖面支撐推動剖面同等時間剖面切刀，觀察剖面績效發(fā)展循環(huán)推動成長發(fā)展與成長發(fā)展成長過程學習發(fā)展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展，形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán)。學習財務內部顧客財務內部顧客財務顧客績效考核指標設定（樣稿）——總裁辦指標維度指標名稱目標權重與公司KPI的相關度指標特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡明性財務各類實際發(fā)生費用與預算的差異率20%√√√√財務報表客戶內部客戶滿意度10%√√√√滿意度調查表內部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評估重大工作推進及工作報告及時性20%√√√√績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學習成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調查表人均培訓時間10%√√√部門培訓記錄表備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關部門共同設計。不同部門使用的內（外）部客戶滿意度調查表應體現(xiàn)各自部門的服務職能特點，分別進行設計，一般設計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調查表可以統(tǒng)一設計，主要反映部門內員工在部門內部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應有詳細記錄。被考核部門負責人簽字：日期上一級部門負責人簽字：日期BSC與戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是長遠目標和達到長遠目標的規(guī)劃。戰(zhàn)略要解決目標是什么和在通往目標的路上，是越過、穿過還是繞過前進中的障礙。戰(zhàn)略還要解決，在行動過程中是如何安排力量和節(jié)奏，如何做每一個當前的事，才是最有效率的。發(fā)展戰(zhàn)略起點終點越過障礙各種可能的障礙行動路徑穿過障礙使命、愿景戰(zhàn)略目標穿過障礙戰(zhàn)略結構化了的積極的發(fā)展因素（BSC）戰(zhàn)略與BSC范圍的關系防止拖后腿，并需要另外促進的點（POP）例戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同引進人才提高收入占領優(yōu)質渠道加強渠道管理積極參加展會提高品牌知名度培訓和開發(fā)增加利潤學習與創(chuàng)新角度內部角度顧客角度股東角度什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內部詳細的目標；戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實質就是一系列具有相互影響的目標系！某連鎖機構的戰(zhàn)略地圖提升投資者價值財務角度客戶角度內部角度學習角度增加品牌價值增加加盟收入增加直接營店收入增加加盟店收入保護加盟門檻提高價值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新產品研發(fā)保障支持與服務加強加盟管理提升人力供給與訓練加強員工培訓不斷創(chuàng)新保障新店開張質量平衡計分卡只有四個角度嗎？投資公司的平衡計分卡是什么？農墾的平衡計分卡是什么？“這是一種模式，但絕對不是唯一的模式”BSC是按照什么計劃來建立BSC基于長期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立？BSC是基于短期計劃來建立？戰(zhàn)略地圖(1)引進人才提高收入加強激勵機制優(yōu)化流程制度生產運作順暢科技創(chuàng)新培訓和開發(fā)增加利潤降低成本優(yōu)化人才素質優(yōu)化創(chuàng)新組織運作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(2)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優(yōu)化流程制度生產運作順暢科技創(chuàng)新培訓和開發(fā)增加利潤降低成本優(yōu)化人才素質優(yōu)化創(chuàng)新組織運作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(3)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優(yōu)化流程制度生產運作順暢獲得政策/項目/市場政府公關科技創(chuàng)新培訓和開發(fā)增加利潤降低成本優(yōu)化人才素質優(yōu)化創(chuàng)新組織運作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(4)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優(yōu)化流程制度生產運作順暢獲得政策/項目/市場政府公關

內引外聯(lián)科技創(chuàng)新培訓和開發(fā)增加利潤降低成本費用優(yōu)化人才素質優(yōu)化創(chuàng)新組織運作企業(yè)收獲提高顧客滿意度提高認知美譽度擴展知名度外部看法戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務股東價值提高股東價值，利潤增長70%，提高人均產出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達到2000萬；降低成本控制各項費用，降低物料成本；顧客渠道變革以實施分產品線考核為契機，果斷調整一批長期業(yè)績不佳的經銷商、代理商，使公司產品線最大限度擴能，實現(xiàn)網絡扁平化和有效網絡最大化，同時全面提高煙灶產品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關主線，多角度、多層面地開展公關活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個生機勃勃、穩(wěn)健務實、科技時尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內部新品競爭力開發(fā)新產品28大系列66款，提升燃氣具產品對市場的領導地位；公共關系建設恢復和加強與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產能利用要將提高零部件自制率、提高設備使用率、提高車間開工率作為重點工作。戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內部按時交貨按期交貨，對銷售提供支持；質量保障產成品抽檢合格率超過98％；加強售后服務抓好售后服務，提升公司的品牌形象；市場研究加強市場調查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導市場工作，提高市場工作的整體能力。加強企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務單元提供決策支持。學習與創(chuàng)新團隊建設加強業(yè)務培訓，經常性組織營銷人員學習，提高業(yè)務素質，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導購員和售后服務隊伍建設作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強員工培訓績效管理推進公司將全面導入KPI體系，使員工績效考核更加科學，富有實效。堅持和完善“目標計劃管理”，試行內部合同管理，堅持月度經營分析例會制度，將工作責任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效。戰(zhàn)略地圖分解矩陣05年戰(zhàn)略目標行政中心研發(fā)中心生產部質量管理部海外事業(yè)部物流中心財務部銷售部市場部售后服務部大客戶部太陽能事業(yè)部股東價值降低成本＃海外銷售增長銷售增長經銷商隊伍建設客戶變革擦亮品牌新產品生命力公共關系建設＃產能利用按時交貨質量保障市場研究售后服務隊伍建設＃績效管理推進＃合計行政中心指標識別表維度目標指標指標值財務降低成本管理費用按照預算控制顧客內部公共關系建設負面新聞曝光的次數(shù)0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)全年在主流媒體上不少于100次;申請到的資金額度;500萬;是否評到名牌;獲得名牌學習與創(chuàng)新隊伍建設人均培訓時間干部不少于70小時萬家樂學院干部合格率干部合格率達90%核心員工流失率;少于2%績效管理推進各部門考核指標覆蓋率每個部門都有可以操作的定量與定性指標成本意識顯性業(yè)績角度客戶角度項目管理角度研習創(chuàng)新角度YN化研院科研項目戰(zhàn)略地圖項目顯性業(yè)績項目成果要求項目外成果要求項目滾動發(fā)展顧客服務滿意績效記錄及考評項目管理難點新點異點管理預研準備信息收集延伸科研工作成本控制圖8-2部門平衡計分卡模型技能提高學習培訓業(yè)務創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標職能角度必須做好哪些方面工作？上級角度

設立部門這階段主要做什么？績效管理角度保證和保持績效要做到什么？學習創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?目標測評第一位的顯性績效目標測評工作標準流程協(xié)作難點重點弱點目標測評流程優(yōu)化管理改善工作管理目標測評圖8-3崗位平衡計分卡模型戰(zhàn)略與目標崗位角度必須做好哪些方面工作？上級角度

聘用你主要是做什么的？績效支撐角度保證和保持績效要做到什么？在崗發(fā)展角度我要提高哪些才能得心應手?第一位的顯性績效目標測評技能提高學習計劃完成利用資源成長目標測評素質態(tài)度技能應用工作管理目標測評工作水準流程協(xié)作執(zhí)行過程目標測評

直接映射、傳遞、分解關系直接關聯(lián)或為一部分相同隱含關聯(lián)或一定程度關聯(lián)圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標分解YN化研院整體績效管理體系角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1指標如何分解？指標分解的原則下級KPI必須是達成上級KPI的必要條件下級KPI必須是達成上級KPI的充分條件最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI分解的二種方法：驅動因素分解責任人員分解資產周轉構成存貨周轉分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅動因素分解分解的兩種方法上下級KPI之間的關系關系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI

二級KPI+（*）二級KPI+（*）；邏輯關系型。可視化可量化可明確衡量對上級指標的影響分解的三種境界驅動因素目標值上下級指標的函數(shù)關系指標的分解步驟：尋找評價成功因素的衡量指標

尋找下一層支持因素的衡量指標

判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件

尋找衡量指標的責任人

指標分解的注意點——指標的意義每個指標都應該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為；針對公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；指標分解的注意點——策略所謂策略要與公司的行動計劃相關；行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標；行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應的變化；當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設置目標；指標分解的注意點——責任人問題每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。有些相關的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權的考慮，可以由不同的人負責，如果不是出于分權的考慮，可以由同一個人負責；當指標不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關的情況：1、有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量；2、如果有些指標是由很多人負責，說明組織結構設置存在問題，但是由于組織結構的形成有其歷史原因，可以分開；3、當每個人都對該指標有影響，任何一個人都無法單獨負責的時候，可以采取輪流負責；他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財務部經理的考核指標WT財務經理的考核指標LN市場部經理的考核指標WJL市場部經理的考核指標指標的定義富商的兒子；設備利用率可以超過100％嘛？離婚率有那么高嗎？行業(yè)的排行榜；煩惱的HR經理；政府的考核指標；麻煩的跑冒滴漏率；他們怎么對不上？（套、件）我們要對指標進行定義定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達標率、質量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質。KPI的定義KP