績效考核常用工具

績效考核常用工具績效（Performance）“績”是指業(yè)績，即工作結(jié)果；“效”是指效果，即工作行為?？冃侵竼T工在一定環(huán)境與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果，體現(xiàn)了員工履行工作職責(zé)的程度，也反映了員工能力與其職位要求的匹配程度。績效管理概述績效管理是指各級管理者和員工為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，共同參與的績效計劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效反饋溝通、績效結(jié)果應(yīng)用的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾砜冃Ч芾砀攀隹冃Э己耍≒erformanceExamine），是績效管理中的一種環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目的和績效原則，采用多種科學(xué)的定性或定量的的措施，對員工過去工作行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價，而且將評估成果反饋給員工的過程?？冃Э己耸怯袝r效性的，對被考核主體過去行為與成果進(jìn)行評價并對將來產(chǎn)生影響?？冃Э己耸鞘裁?？績效管理是一種完整的管理過程，側(cè)重于溝通與績效提升，伴隨管理活動全過程，強(qiáng)調(diào)事先的溝通與承諾，以及將來績效的提升?？冃Э己耸枪芾磉^程的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評估，只出目前特定的時期，強(qiáng)調(diào)事后的評估。績效管理與績效考核有什么區(qū)別？績效管理概述績效管理循環(huán)0102030405績效管理循環(huán)的起點，是考核者與被考核者雙方共同制定績效計劃，并就考核指標(biāo)、原則、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使被考核者對自己的工作目的和原則做到心中有數(shù)。經(jīng)過對組織的戰(zhàn)略目的的分解，制定各崗位的目的，確保全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”。在績效實施過程中年，考核者和被考核者雙方定時進(jìn)行績效面談，及時了解被考核者的工作進(jìn)展情況；經(jīng)過定時的報告、報表和有關(guān)統(tǒng)計等，搜集核積累員工的績效數(shù)據(jù)；在有必要的時候，予以員工指導(dǎo)或幫助，對員工偏離目的的行為及時進(jìn)行糾偏；如有需要，進(jìn)行績效計劃的調(diào)整。是對實際績效與計劃績效間差別的正式評估?？己苏吒鶕?jù)績效計劃制定階段擬定的考核指標(biāo)和原則，對被考核者在過去的考核周期內(nèi)的績效體現(xiàn)進(jìn)行評估。在考核周期結(jié)束后，考核者和被考核者共同回憶被考核者在績效周期內(nèi)的體現(xiàn)，經(jīng)過溝通幫助被考核者查找產(chǎn)生良好績效和不良績效的原因，并共同制定績效改善計劃和個人發(fā)展計劃，幫助被考核者提升自己的績效體現(xiàn)。當(dāng)被考核者對自己的考核成果表達(dá)異議時，能夠提出申訴。員工：績效工資、獎金、福利、晉升、榮譽(yù)、發(fā)展規(guī)劃等；企業(yè)：組織問題診療、制定績效改善計劃、制定培訓(xùn)計劃、員工調(diào)配與職級變動、員工招募與甄選等?？冃в媱澲贫冃лo導(dǎo)溝通績效考核評價績效反饋與申訴績效成果應(yīng)用績效管理績效考核并不簡簡樸單是分?jǐn)?shù)的問題，它有多種措施，例如序列比較法、相對比較法、強(qiáng)制分布法、等級評估法、主要事件法、目的管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡、360度績效評估法等?？冃Э己说睦?，要考慮所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等?？冃Э己舜胧┑倪x擇是一種權(quán)變且靈活的過程，關(guān)鍵是吃透企業(yè)本身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具，適合的才是最有效的。常見績效考核工具360度績效評估法平衡計分卡BSC關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI目標(biāo)管理法MBO序列比較法強(qiáng)制分布法等級評估法相對比較法重要事件法目的管理法（ManagementByObjectives）目的管理法被管理學(xué)界譽(yù)為具有劃時代意義的管理工具，是20世紀(jì)最偉大的管理思想之一。由管理學(xué)大師彼得·德魯克在1954年首先提出，并率先在通用電氣企業(yè)實施，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，把組織整體目的轉(zhuǎn)為子目的，強(qiáng)調(diào)員工參加管理，調(diào)動員工的主動性。目的管理要求企業(yè)各級管理人員讓員工參加工作目的的制定，明確責(zé)權(quán)利。常見績效考核工具——目的管理法MBO第二階段：實現(xiàn)目標(biāo)在一般監(jiān)督下為實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行過程管理第三階段：對成果的檢查和評價對達(dá)到的成果進(jìn)行檢查和評價把經(jīng)驗用于新的目的管理周期目的管理的過程示意圖第一階段：制訂目標(biāo)對參與者的準(zhǔn)備工作：提供情報，并予以適當(dāng)?shù)募钣筛邔宇I(lǐng)導(dǎo)制定公司目標(biāo)和戰(zhàn)略性目標(biāo)由各級管理人員制定試探性的策略目標(biāo)上級與下級之間相互影響，對各種建議的反饋對各項目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議拋棄不現(xiàn)實目標(biāo)修改目標(biāo)目的管理——SSMART原則Specific詳細(xì)的Measurable可度量的Attainable可實現(xiàn)的Relevant有關(guān)聯(lián)的每項目的的制定，一定是特定的，而不是一種籠統(tǒng)概略性的。.每項目的必須要用量化的指標(biāo)來評估。全部的目的雖然是比能力范圍再多一點，但一定要是能達(dá)成的，即“跳起來能摸得著”。每項目的必須與其直接上級的目的相結(jié)合。員工個人目的與工作緊密有關(guān)。Timebound有時限的每項目的設(shè)定好，除了要能量化評估外，還要在限定的時間內(nèi)完畢。Stretch有挑戰(zhàn)的每項目的是需要在能力范圍內(nèi)再多做一點，是具有挑戰(zhàn)性的。常見績效考核工具——目的管理法MBO關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是用來衡量某崗位任職者工作績效體現(xiàn)的詳細(xì)量化指標(biāo)，是對目的完畢效果最直接的衡量根據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是目的管理法與二八定律的有機(jī)結(jié)合，經(jīng)過關(guān)鍵績效目的的設(shè)定，來引導(dǎo)員工行為，同步經(jīng)過20%的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來引導(dǎo)企業(yè)80%的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。KPI是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵性影響的指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目的分解為詳細(xì)目的，提取可量化的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略詳細(xì)化的成果。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采用提升績效水平的改善措施。常見績效考核工具——關(guān)鍵績效指標(biāo)KPIKPI起源于企業(yè)戰(zhàn)略目的關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目的的進(jìn)一步分解與細(xì)化，企業(yè)戰(zhàn)略目的時長久性、指導(dǎo)性的任務(wù)，KPI是個責(zé)任主體可衡量的參數(shù)。KPI需要符合SMART原則KPI關(guān)注員工詳細(xì)的工作內(nèi)容，是能夠經(jīng)過數(shù)據(jù)或信息作出考量的，在付出努力的情況下是有可能實現(xiàn)的，各崗位KPI與上級指標(biāo)或者企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)絡(luò)的，績效目的的完畢是有時限要求的。KPI是經(jīng)過協(xié)商一致的關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定，必然取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目的，同步，也是由上下級員工共同參加、協(xié)商一致達(dá)成的共識。KPI是對關(guān)鍵工作業(yè)績的衡量關(guān)鍵績效指標(biāo)要符合二八定律，即經(jīng)過20%的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來引導(dǎo)企業(yè)80%的工作績效，是對工作內(nèi)容中的關(guān)鍵部分進(jìn)行考核，而不是對全部工作內(nèi)容的反應(yīng)。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的特點企業(yè)戰(zhàn)略目的企業(yè)級KPI崗位級KPI部門責(zé)任人或直接主管與各崗位人員共同參加，結(jié)合崗位職責(zé)，將部門級KPI進(jìn)一步分解出各崗位的業(yè)績衡量指標(biāo)，即崗位級KPI。利用魚骨圖分析法、頭腦風(fēng)暴等，抓住主要矛盾，分析出企業(yè)的管理要點，進(jìn)而擬定業(yè)務(wù)原則、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即形成企業(yè)戰(zhàn)略級指標(biāo)。各部門根據(jù)企業(yè)級KPI，結(jié)合部門職責(zé)，明確部門工作流程中的關(guān)鍵要素，明確評價指標(biāo)體系，形成部門級KPI。部門級KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI確實立流程KPI考核的實施大多數(shù)定量KPI可以設(shè)立保底值和基準(zhǔn)值兩個考核標(biāo)準(zhǔn)，保底值是一個最低考核值，具體規(guī)則可以是：當(dāng)實際完成值<保底值時給予0分或扣分；當(dāng)保底值<實際完成值<基準(zhǔn)值時，給予適當(dāng)獎分；當(dāng)實際完成值>基準(zhǔn)值時，有一定的高值獎勵。對于一些不適合采取線性考核方式的定量指標(biāo)，可采取加減分的方式，如考核指標(biāo)“新產(chǎn)品設(shè)計數(shù)”為5款/月，新產(chǎn)品每增加1款獎勵1分，每減少1款扣罰1分。定量KPI：定性KPI指標(biāo)由于難以量化，考核容易流于形式，因此對定性KPI的考核要盡量明確考核要點及完成情況考核標(biāo)準(zhǔn)，避免考核者的主觀隨意性。

一是反饋完成情況的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或關(guān)鍵方面，適合于日常工作，如“采購管理體系建設(shè)情況”的考核要點可以是“按時完成情況、成果質(zhì)量、年度供應(yīng)商管理情況”。

二是對于完成情況可以采用分級描述法，即進(jìn)行分級打分，并對各級別的考核標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述。如可以對某一指標(biāo)的層級劃分為良好、合格、不合格三級。對關(guān)鍵時間則采取加減分法，如對關(guān)鍵事件的定性KPI指標(biāo)“產(chǎn)品質(zhì)量情況”則可設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)為“發(fā)生一次重大質(zhì)量事故，扣20分；發(fā)生一次一般性質(zhì)量事故，扣5分，扣完為止”定性KPI：定性定量KPI考核原則KPI考核的評分措施加減分法設(shè)定KPI指標(biāo)的基準(zhǔn)值，對于正向引導(dǎo)的指標(biāo)如銷售額，每增加一定的幅度，就可以獲得相應(yīng)的加分，反之則減分；對于反向引導(dǎo)的指標(biāo)如成本，每減少一定的幅度，獲得相應(yīng)的加分，反之則減分。采取加減分法的績效指標(biāo)，需要根據(jù)其難易程度，來設(shè)定較高的加分幅度，如果目標(biāo)值較容易達(dá)成，則可設(shè)定一定的減分幅度。比值法先設(shè)定KPI的目標(biāo)值，然后根據(jù)實際完成值與目標(biāo)值相比較得出的比重，來計算指標(biāo)得分?？筛鶕?jù)績效指標(biāo)目標(biāo)的難易程度，設(shè)定不同的比值與分?jǐn)?shù)的線性關(guān)系。比值法因為采用簡單的線性關(guān)系涉及評分規(guī)則，所以無法體現(xiàn)同一指標(biāo)、不同完成值之間的難易差異。區(qū)間法根據(jù)目標(biāo)值完成的區(qū)間范圍，設(shè)定不同的分值。該方法在使用時較簡單，方便操作，只要找到實際發(fā)生值所在的區(qū)間，就可以給出具體的分值。16中心業(yè)務(wù)序號指標(biāo)名稱指標(biāo)類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門KPI指標(biāo)完成情況1月2月3月4月5月6月合計新疆富邦國源礦業(yè)公司1產(chǎn)銷量企業(yè)級各品牌產(chǎn)量之和物流中心各品牌銷量之和2市場占有率企業(yè)級現(xiàn)時單品牌市場占有量大理石營銷中心同檔次產(chǎn)品占有率市場占有率3凈資產(chǎn)收益率企業(yè)級凈利潤集團(tuán)財務(wù)管理部平均凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率4資產(chǎn)負(fù)債率企業(yè)級負(fù)債總額資產(chǎn)總額資產(chǎn)負(fù)債率5客戶滿意度企業(yè)級客戶投訴率大理石營銷中心6人才招聘到位率企業(yè)級實際引進(jìn)人才數(shù)人力資源部計劃需求人才數(shù)人力資源部常見績效考核工具——關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI平衡計分卡（BalancedScoreCard）平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位企業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為關(guān)鍵，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。經(jīng)過研究到實踐，平衡計分卡成為一種戰(zhàn)略實施的工具，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實到可操作的目的、衡量指標(biāo)和目的值上。常見績效考核工具——平衡計分卡BSC財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？學(xué)習(xí)與成長為實現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們要取得怎樣的進(jìn)步來適應(yīng)改革和發(fā)展？客戶要實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們影響顧客展示什么？業(yè)務(wù)流程為滿足顧客和股東的需求，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中處于領(lǐng)先？遠(yuǎn)景戰(zhàn)略組織遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略平衡的基本框架平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織戰(zhàn)略落實為可操作性的衡量指標(biāo)和目的值得一種新型績效管理體系，涉及平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。所以平衡計分卡為加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力最有效的戰(zhàn)略管理工具。財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？學(xué)習(xí)與成長為實現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們要取得怎樣的進(jìn)步來適應(yīng)改革和發(fā)展？客戶要實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們影響顧客展示什么？常見績效考核工具——平衡計分卡BSC常見績效考核工具——平衡計分卡BSC業(yè)務(wù)流程角度業(yè)務(wù)流程層面要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，幫助業(yè)務(wù)單位提價值主張，以吸引和留住目的市場的客戶，滿足股東對卓越財務(wù)報告的期望。學(xué)習(xí)與成長角度學(xué)習(xí)與成長的目的為其他三個方面的目的提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)動取得卓越成果的動力。學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與鼓勵、授權(quán)與相互配合。.學(xué)習(xí)與成長性衡量的主要內(nèi)容一般有員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動原因。客戶角度客戶層面是業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而發(fā)明出出眾的財務(wù)回報?？蛻粜灾笜?biāo)衡量的主要內(nèi)容一般有市場份額、客戶滿意度、客戶保持率、老客戶挽留率、新客戶取得率、從客戶處取得的利潤率等。財務(wù)角度財務(wù)業(yè)績指標(biāo)能夠顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財務(wù)性指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容一般是收入的增長、收入的構(gòu)造、降低成本、提升生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。20戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡績效管理理論中關(guān)鍵理念之一，它經(jīng)過梳理不同維度內(nèi)戰(zhàn)略目的的聯(lián)絡(luò)，使得企業(yè)的管理層統(tǒng)一認(rèn)識、強(qiáng)化執(zhí)行。下圖中，干部領(lǐng)導(dǎo)力的增強(qiáng)，有利于改善創(chuàng)新流程，進(jìn)而增進(jìn)品牌著名度的提升，最終達(dá)成連續(xù)盈利。平衡計分卡BSC——戰(zhàn)略地圖常見績效考核工具——平衡計分卡BSC360度績效評估法360度績效評估法最早由英特爾企業(yè)提出并加以實施利用，從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里取得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。在考核時，經(jīng)過上級評價、同事評價、下級評價、客戶評價以及自我評價來評估績效水平的措施。交叉考核，不但是績效評估的根據(jù)，更能從中發(fā)覺問題并進(jìn)行改革提升，找出問題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計劃。經(jīng)過從多種渠道搜集信息，取得組織組員行為觀察資料，集中多種考核者的優(yōu)勢互補(bǔ)，使考核成果公正且全方面。常見績效考核工具——360度績效評估法考核形式一般為問卷法，考核內(nèi)容是與被評價者工作情景密切相關(guān)的行為，指標(biāo)包括工作質(zhì)、工作量、紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、責(zé)任性、對關(guān)鍵事件處理的及時性等情況，通過開放式表格，搜集評價意見。1

主要特點多側(cè)面評價——考核者來自企業(yè)內(nèi)外不同層面，考評信息角度更多，考核評價更全面、更客觀。實行匿名考核——保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，使考評者能夠客觀的進(jìn)行評價?；趧偃翁卣鳌獎偃翁卣髦竼T工能夠勝任某一崗位或職務(wù)所具有的的一些基本特征，包括知識、技能、社會角色等。2常見績效考核工具——360度績效評估法360度績效評估法——操作過程準(zhǔn)備階段組建評估隊伍對評估者進(jìn)行培訓(xùn)實施360度評估反饋反饋和輔導(dǎo)1234目的是使全部有關(guān)人員正確了解企業(yè)實施360度評估的目的的作用，進(jìn)而建立起對該評估措施的信任。企業(yè)根據(jù)本身情況建立能力素質(zhì)模型，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計360度反饋問卷。為防止評估成果收到評估者主觀原因的影響，在執(zhí)行360度績效評估時需要對評估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用。分別由上級、同級、下級、有關(guān)客戶和本人按照各個維度原則進(jìn)行評估。評估過程中，注重搜集開放式問題，確保反饋意見的廣泛性。向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是非常主要的環(huán)節(jié)。經(jīng)過來自各方的反饋能夠讓受評者愈加全方面的了解自己的優(yōu)點和短處，認(rèn)識到企業(yè)和上級對自己的期望及目前存在的差距。高效輔導(dǎo)的同步注意及時性。常見績效考核工具——360度績效評估法考核方法定義優(yōu)點缺點MBO把組織整體目標(biāo)轉(zhuǎn)為子目標(biāo)1.易操作，考核成本較低；2.短期效果顯著；3.有利于內(nèi)部交流和合作1.過分注重結(jié)果而忽視過程控制；2.設(shè)定的目標(biāo)基本是短期目標(biāo)，忽視了長期目標(biāo)KPI把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體目標(biāo)，提取可量化的關(guān)鍵性指標(biāo)1.目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；2.講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，評價標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，在一定程度上避