TCL湯姆遜并購案例分析

TCL-湯姆遜并購案例分析【摘要】：TCL并購湯姆遜企業(yè)是李東生作為領導者在企業(yè)國際化道路中邁出的重要一步。本文以TCL并購湯姆遜為例，通過簡介兩企業(yè)的基本狀況及各自并購的背景和動因，經(jīng)歷的過程和風險，最終總結失敗的原因和應當吸取的教訓和經(jīng)驗?！娟P鍵詞】：跨國并購，文化融合，并購風險【企業(yè)簡介】：（一）TCL集團股份有限企業(yè)TCL集團股份有限企業(yè)開辦于1981年，經(jīng)歷了“電話機時代”、“彩電時代”、“多元化時代”、“國際化時代”四個階段。TCL從無到有，從小到大，在完全沒有國家資本投入的狀況下,發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競爭力和品牌著名度的大型企業(yè)。1995年終，TCL集團提出了創(chuàng)立世界級企業(yè)的目的。在，TCL深入明確了未來的國際化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃:創(chuàng)立具有國際競爭力的世界級企業(yè)，到達1500億元，跨入極具競爭力的國際性大企業(yè)的行列。（二）湯姆遜企業(yè)法國湯姆遜企業(yè)是一家成立于1839年的電子消費品生產(chǎn)企業(yè)，距今己有一百數(shù)年的發(fā)展歷史。它是法國一家工業(yè)和科技并重的集團，業(yè)務波及從內(nèi)容制作、分發(fā)到接受的全過程，產(chǎn)品覆蓋視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理范圍。，銷售收入到達105億歐元，在全球30多種國家和地區(qū)擁有7300多名員工，是世界最大的電子消費產(chǎn)品供應商之一。在同TCL合并前，湯姆遜企業(yè)已經(jīng)具有年產(chǎn)470萬臺電視機的能力，并占有18%的北美市場和8%的歐洲市場，銷售額達102億歐元。湯姆遜在彩電、彩管方面有34000種專利，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于IBM。然而歐洲電子產(chǎn)品市場的劇烈競爭卻使得湯姆遜企業(yè)的日子逐漸不好過起來。湯姆遜企業(yè)在消費電子領域的銷售額為65.41億歐元，下降為54.44億歐元，上六個月更是同比下降3%，虧損800萬歐元，湯姆遜的彩電業(yè)務虧損約為1.3億歐元。【并購的背景及原因】（一）TCL并購湯姆遜彩電部門的背景及動因在競爭白熱化、利潤下滑、歐美市場受阻的形勢下，TCL集團詳細規(guī)劃了未來的發(fā)展戰(zhàn)略。在TCL看來，采用國外代理商的力量，對企業(yè)而言，風險較小，但掌握不了目的市場的積極權，也無法及時跟進市場變化，拓展新的市場；而采用海爾集團的漸進式的“自我擴張型”國際化道路穩(wěn)則穩(wěn)矣，但時不我待；在歐美市場推廣一種全新的中國品牌，成本太高，風險也比較大，需要投入大量的資源，而歐美市場比較成熟，格局基本已經(jīng)確定，接受一種品牌空間不是很大，打自己的品牌意味著要在一種已經(jīng)成熟的市場中擠出一塊份額，難度很大；同步為了繞歐美市場的貿(mào)易壁壘，并購歐美著名品牌對當時的TCL是一種最佳的選擇。而當時的湯姆遜已經(jīng)找過幾種企業(yè)洽談，其中包括日本、韓國和中國的某些企業(yè)，不過談了一年左右都沒有成果。后來TCL通過摩根丹利懂得了湯姆遜的發(fā)售意愿。湯姆遜的品牌優(yōu)勢，技術積累及銷售渠道對當時急于尋求海外突破的TCL來講，無疑具有巨大的吸引力。（二）湯姆遜合資發(fā)售彩電部門的背景及動因1978年，通用電氣將其處在虧損狀態(tài)的電視業(yè)務賣給法國湯姆遜集團，同步獲得了湯姆遜的醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)。通過十幾年的努力經(jīng)營，湯姆遜不僅沒有把這一龐大體系扭虧為盈，反倒成為湯姆遜全球拓展業(yè)務的報復。對于一種有著龐大彩電基業(yè)的湯姆遜而言，轉(zhuǎn)型無疑是非常痛苦的，怎樣把這個轉(zhuǎn)型的代價減到最小，是他們最為關切的，因此最佳的結局就是找一家穩(wěn)定而優(yōu)秀的合作伙伴，將彩電與DVD業(yè)務全面打包出去，在可以繼續(xù)盈利的同步，讓企業(yè)可以有精力進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。通過一年的尋尋覓覓無果后TCL的合資并購意向?qū)愤d來說無意識一種契機，可以甩掉一直虧損的彩電包袱。TCL已經(jīng)是當時中國彩電龍頭，與TCL合作，湯姆遜可直接享有到低成本優(yōu)勢及進入中國市場，而不需從頭再來，進而可以節(jié)省時間與精力，直接獲利。彩管一只是湯姆遜的老式強項，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生產(chǎn)商，與后續(xù)合資企業(yè)的合作無疑會使湯姆遜從中得利并深入打開中國市場的大門；與TCL的合作有也許拓展到彩電業(yè)務之外的領域；TCL是一種很好的跳板來幫他打開市場聲譽和政府關系等層面的局面?！綯CL跨國并購的歷程】TCL開始與湯姆遜進行漫長的談判。最初湯姆遜規(guī)定以現(xiàn)金流折算，按照當時的匯率，湯姆遜的電視業(yè)務凈資產(chǎn)為1.7億歐元，TCL的凈資產(chǎn)為2億歐元。這樣的話，湯姆遜在合資企業(yè)內(nèi)不用進行任何投資。而TCL方面提出的算法是，對未來36個月盈利做一種評估，以這個評估的價值來估算雙方進入這個企業(yè)資產(chǎn)的價值。說服對方后，湯姆遜投入9000萬作為賠償，其中7000萬以知識產(chǎn)權方式兌現(xiàn)，另有萬的現(xiàn)金。但后來公布的湯姆遜的彩電業(yè)務虧損很大，于是李東生規(guī)定湯姆遜再支付重組費用5000萬歐元。最終到達的方案就是，湯姆遜在合資企業(yè)內(nèi)投入資源總價值超過3億歐元，獲得TTE的33%股份。雙方持續(xù)不停糾纏的談判，一直持續(xù)到簽約前一天晚上的凌晨3點，雙方最終到達一致?！綯CL跨國并購的風險】(一)、成本風險TCL在并購過程中，輸血過大，資金陷入短缺，加之在國外生產(chǎn)使原有的低成本優(yōu)勢喪失，TCL在并購過程中的成本風險很大。(二)財務風險TCL預期過高，但實際上并沒有到達，沒有做提前的壞準備，財務虧損嚴重時，不能及時處理，而陷入財務困境（三）技術風險高端技術仍然掌握在法國企業(yè)手里，并沒有放到合資企業(yè)里。總之，TCL的這些潛在并購風險，成為了導致它并購失敗的一部分原因。這些風險沒有提前使風險最小化或得到好的防止，發(fā)生后也沒有及時采用措施處理。這是并購之前的考慮不周、不詳。最終的并購失敗，無疑與這些風險有關?！綯CL跨國并購績效】企業(yè)年度匯報顯示，企業(yè)主營業(yè)務銷售比上年增長了28%，凈利潤比上年增長34%。其中家電一項的銷售收入就增長了131%，海外家電銷售收入20.4億元，比上年增長了94%。伴隨TCL跨國并購步伐的加緊，企業(yè)運行出現(xiàn)了問題。進入，TCL集團宣布其的凈利潤減少了二分之一，并告之的狀況也不太也許轉(zhuǎn)變。同期的凈利潤虧損6.92億元，同比下降285.5%。對此，TCL集團董事長李東生表達：企業(yè)實現(xiàn)盈利的難度比本來預期的更大。【并購失敗的原因分析】1、兩者在組織文化方面融合困難。由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務的努力只停留在整體采購來節(jié)省成本等方面，協(xié)同效應并不明顯，國產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢帶來的低價格競爭優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存2、技術走向判斷失誤。TCL期待從湯姆遜獲得的DLP技術能使TCL走向技術領先優(yōu)勢，但后來證明競爭力并不可以像LCD（液晶電視）后期那樣迅速發(fā)展，TCL對技術、市場走向判斷失誤，也帶來了后續(xù)供應鏈局限性以支撐液晶電視營銷模式的困境。3、人才儲備的局限性及流失。湯姆遜的高管在合資之后兩三年內(nèi)都陸陸續(xù)續(xù)離開了，有些是由于多種各樣的原因自己離開的，有些事沒做出業(yè)績被更換的，不過，于此時，TCL自己的團體卻沒有可以很快地培養(yǎng)起來，團體能力沒有在短時間迅速提高，導致整個過程比較失敗。4、銷售渠道問題。按照合資企業(yè)成立之時的協(xié)議，TTE只負責電視機的制造，而湯姆遜則負責“RCA”、“湯姆遜Thomson”以及“施耐德”品牌電視機在北美及歐洲的營銷活動，這項條款可以說是相稱失敗的，銷售渠道不控制在自己手中，這樣對銷售數(shù)量、人力成本都是一種很大的挑戰(zhàn)。果不其然，在TTE成立5個月左右的時間里，歐美利潤中心則出現(xiàn)了1.43億元的虧損，歐洲“Thomson”品牌彩電的市場擁有率下降到6%，而北美”RCA“品牌的彩電市場擁有率也降到7.8%，在這樣的狀況下，雙方重新協(xié)商，湯姆遜樂意交出手中的歐美營銷大權以便TTE更好地發(fā)揮協(xié)同效應?！綯CL并購失敗的啟示】（一）帶給我們的經(jīng)驗：1.通過并購變化全球產(chǎn)業(yè)格局，并獲得了突破全球市場、技術和供應鏈的機會;2.借此提高全球著名度;3.并購衰弱品牌值得反思。（二）給我們的啟示：1.設置一種部門專門負責企業(yè)并購2.規(guī)模不大的并購目的有助于消化和吸取3.并購前充足的調(diào)研，詳細的并購計劃4.選擇企業(yè)文化與本企業(yè)文化相近的企業(yè)【TCL合資并購湯姆遜的收獲】作為中國海外并購的先行者，TCL的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國企業(yè)的一筆真正財富。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一種長期艱難的過程。對于胸懷夢想的企業(yè)家來說，跨國之路永遠混合著誘惑與挑戰(zhàn)。就像一片鋪滿鮮花的地雷陣，走過這趟跨國并購的先驅(qū)之旅，李東生國際化的初衷不改，談起這段旅程，他說：“你目前再讓我選擇一次會不會做，我會很安靜的