人力資源管理咨詢項目診療報告書

【最新資料,Word版，可自由編輯！】【最新資料,Word版，可自由編輯！】前言：福建市XX工貿(mào)發(fā)展公司是一家專業(yè)經(jīng)營高業(yè)照明和家居照明的大型經(jīng)銷商。公司1993年成立以來，憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量、卓越的服務精神，在福建地區(qū)成為品種最齊全、規(guī)模最大、影響力最大的燈具專業(yè)燈具賣場。同時，在全省、全國業(yè)界中，也享有很高的出名度。公司重要經(jīng)營的品牌為：西蒙、飛利浦、文行、雷士、松本等。為了進一步規(guī)范公司的管理運作，提高員工的工作主動性，提高員工的歸屬感，公司決定引進人力資源管理。從而規(guī)范公司的工作流程、薪酬體系和激勵機制，進而高公司的整體績效。公司的基本現(xiàn)狀分析：公司現(xiàn)在的組織架構(gòu)分析：※現(xiàn)在公司的組織架構(gòu)：董事長董事長總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)辦銷售副總營銷部燈飾廣場工程商品進貨行政副總總經(jīng)辦銷售副總營銷部燈飾廣場工程商品進貨行政副總行政采購部總店財務部訂貨部物流中心工程部企劃部行政后勤人事部行政采購部總店財務部訂貨部物流中心工程部企劃部行政后勤人事部售后服務倉庫倉庫新品推廣導購班電工班售后服務倉庫倉庫新品推廣導購班電工班售后工程設計售后工程設計廠家裝修設計倉庫導購班車隊廠家裝修設計倉庫導購班車隊電腦部工程施工接待電工班電腦部工程施工接待電工班※問題分析：從組織架構(gòu)上來看，現(xiàn)在公司已完畢單店經(jīng)營的模式，從采購、物流、零售、營銷到下游的工程、裝修作業(yè)，證明公司已經(jīng)向規(guī)模化、規(guī)范化的經(jīng)營邁出了重要的一步。但由于公司的快速發(fā)展，公司現(xiàn)在的組織架構(gòu)也存在著嚴重的問題，這已經(jīng)妨礙了公司的進一步發(fā)展。首先，從分工協(xié)作的原則上看，我們的架構(gòu)只有分工而沒有協(xié)作。公司有四位高層人員，分別是董事長、總經(jīng)理、銷售副總和行政副總，董事長負責工程部和物流部，但事實上，董事長負責只是工程部分較多，而對于物流而卻是處在一種“無政府”狀態(tài)，這也是造成現(xiàn)在物流部混亂的重要因素之一。另外，工程部和營銷副總所管轄的營銷部中的工程部分又是重疊的，這直接造成總經(jīng)理與董事長的分工出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象?？偨?jīng)理負責總經(jīng)辦（涉及財務部、總店、采購）、行政副總和營銷副總，這種分工出現(xiàn)總經(jīng)理的直接職能太寬，不能有效地控制和監(jiān)督下面部門的運作，更不用說對公司的戰(zhàn)略進行決策。同時，所謂的總經(jīng)辦其實沒有總負責人，造成諸多細節(jié)的工作會落到總經(jīng)理肩上，造成總經(jīng)理的工作太細、太瑣碎，影響總經(jīng)理決策和對外的職能。而營銷副總所負責的是燈具廣場、營銷部、工程進貨等部門，首先，我們的燈具廣場其實只是一種分店的定位，與總店是起到互補，并提高市場網(wǎng)點的作用。與總店的經(jīng)營沒有太大的變化，因此本應當是與總店統(tǒng)一管理的，但我們卻是“分而治之”，造成諸多資源的浪費和管理上的重疊。尚有，作為副總經(jīng)理，其實在工程的工作其實是占了諸多的工作時間，也無暇顧及營銷部和新店的管理與策劃；從權(quán)責利原則上看，任何一種公司只有在權(quán)責利上達成統(tǒng)一才會合理。否則會造成公司內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一、無序的狀態(tài)。公司是一種家族性質(zhì)的公司，家族人員普通都比較忠心，比較有家人文化，只要是看但是去的事情，家族的人都會挺身而出去管或者去做，而在這個過程中，卻往往打破了公司的原有規(guī)律，如管理員工往往就直接管，沒有通過主管，造成諸多管理人員的責任缺失，也打擊了管理人員的主動性。何況我們公司內(nèi)部，現(xiàn)在諸多職位都采用兼職的形式，這也是造成不能有效培養(yǎng)員工的專業(yè)性和責任心，更是造組員工覺得做事做得不少，但工資卻沒有明顯提高的假象。另外，公司現(xiàn)在是處在高速發(fā)展的階段，管理本身就不完善，公司內(nèi)部諸多管理流程處在比較混亂的現(xiàn)象。員工的責任心本身就比較小，在這種狀況下，就根本談不上放權(quán)，由于授權(quán)只能帶來更大的混亂。因管理沒有效益，也就談不上“利”了。公司現(xiàn)在就沒有“利潤發(fā)明”、“利潤支持”和“利潤保障”三個概念進行分辨。如：總店、燈具廣場、營銷部、工程部就屬于“利潤發(fā)明”的范疇，而要實現(xiàn)利潤發(fā)明，則首先要有“利潤支持”，如采購、物流、企劃、售后服務等；在實現(xiàn)了利潤后，我們又如何讓利潤維持下去呢，因此我們需要策劃“利潤的保障”系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，我們要做好人事行政（或人力資源）、倉儲、財務等工作、市場開發(fā)等工作。而現(xiàn)在我們公司的“利潤發(fā)明”、“利潤支持”和“利潤保障”系統(tǒng)卻是處在一種交叉、交錯的狀態(tài)，因此也就不可能做到權(quán)責利的統(tǒng)一。精干高效的原則。公司的組織不一定要隨著公司的發(fā)展而同時擴大，在發(fā)展過程中，如何保持一種精干、高效是至關(guān)重要的。但我們方面卻做得不盡如意。如：新店和總店是分管理的，倉儲中，物流的倉庫加上店面的倉庫有三個倉位，貨品在進出、調(diào)拔過程中，經(jīng)常出現(xiàn)庫存數(shù)據(jù)不準，又沒有人監(jiān)督和控制，造成店面不相信倉庫，倉庫人員又不相信電腦帳，電腦帳更不相信實物，沒有一種部門的數(shù)據(jù)會精確。另外，工程對于公司而言其實是一種相對獨立的業(yè)務范疇，它處在整個業(yè)務鏈的下游。但我們的架構(gòu)卻不是這樣安排，它成了穿插于整個公司的一種板塊。打亂了公司固有的管理方式，在一定程度上造成內(nèi)部管理的不便。運行模式:※現(xiàn)在公司的重要流程：店面銷售店面銷售開單物流配送提貨收貨入庫采購訂貨施工、安裝工程開單工程承接缺貨時缺貨時開單物流配送提貨收貨入庫采購訂貨施工、安裝工程開單工程承接缺貨時缺貨時※問題分析：采購需求分析：采購訂貨現(xiàn)在是根據(jù)采購人員的經(jīng)驗或者說是直觀感覺哪種產(chǎn)品與否好銷而進行庫存式的訂貨，這是一種渠道；另外一種渠道是，由于電腦帳不準，訂貨人員沒有方法根據(jù)電腦帳進行訂貨，只有當?shù)昝婊蚬こ涕_單后發(fā)現(xiàn)這種產(chǎn)品缺欠時或配件不齊時而進行的訂貨。前一種方式本身就有很大的人為性和主觀性，這是造成現(xiàn)在公司有著很大的庫存因素之一；背面一種方式，有著很大的時間限制，也就是說，當你發(fā)現(xiàn)店面沒有貨品時，訂貨本身就要一段時間，這必然會造成客戶不滿意和直接影響銷售。而補配件本身是一件比較麻煩的事情，我們的采購又比較多、產(chǎn)品也多，有的導購員根本就不懂得這種產(chǎn)品是誰負責采購的。因此也就出現(xiàn)配件經(jīng)常缺欠，時間一久就造成沒有必要的庫存。店面銷售分析：店面都有一種倉庫，但卻沒有專門人在管理，造成導購員在拿貨時經(jīng)常拿錯貨也沒有人懂得，也沒有人監(jiān)督，而在店面銷售時，最后也沒有人驗貨，這其中造成很大的隱患，如：拿錯貨、或偷盜公司產(chǎn)品都有可能發(fā)生。由于店面的倉庫也基本沒有盤點，因此自然沒有方法追究責任。其實，從導購員經(jīng)常拿錯貨的狀況上看，我們的導購員的素質(zhì)普遍較低是一種事實。這可能也是由于我們公司的人員流動太大，造成新老不能連接的現(xiàn)象。提貨環(huán)節(jié)：原來提貨是必須先要提交提貨單才能夠提貨的，但我們公司領導有時卻自己帶頭破壞了這個規(guī)矩，更要命的是，事后倉管員又沒有及時補單、扣帳，造成庫存數(shù)不準。另外，按正常的流程是店面開單出來后，然后由電腦部開出提貨單，再由倉庫員備貨，驗貨后配送。但現(xiàn)在卻是先由倉庫人員備貨，后再由電腦部開單、驗貨。其中就是由于我們的電腦帳和實物帳不能精確造成的。其實，現(xiàn)在這種狀況下，我們沒有做實物帳其實也不可取，由于，沒有做實物帳，就不能和電腦帳進行核對，發(fā)現(xiàn)不了問題。固然，我們公司的人員素質(zhì)還比較低，也造成諸多時候，我們在配貨時拿錯貨，并且有時就連驗貨也沒能驗出來，最后送到客戶手中時，才發(fā)現(xiàn)錯了，造成客戶投訴。公司現(xiàn)有人力資源管理制度及運用狀況人力資源管理過程：規(guī)劃手段目的擬定和選聘有能力的員工辭退招聘擬定和選聘有能力的員工辭退招聘適應公司環(huán)境不停更新知識和技能的員工適應公司環(huán)境不停更新知識和技能的員工培訓薪酬體系定崗定編培訓薪酬體系定崗定編能保持高效績效，能干、杰出的員工勞資關(guān)系職業(yè)發(fā)展績效考核能保持高效績效，能干、杰出的員工勞資關(guān)系職業(yè)發(fā)展績效考核公司現(xiàn)有人力資源管理制度及運用狀況員工招聘、辭退：有一套招聘、辭退的程序，但沒有形成正式的管理制度。特別是公司現(xiàn)在在招聘上還沒有一種比較清晰的原則，也不懂得現(xiàn)在公司需要招聘哪些人員，需要含有哪些素質(zhì)，因此造成諸多人不是很適適宜合現(xiàn)在崗位需求，在崗位中也不能發(fā)揮出應有能力和作用。定崗定編：對各部門的崗位沒有明文的規(guī)定，對崗位的設立也還沒有形成固定的模式。特別是公司現(xiàn)在諸多職位都以兼職的形式操作。諸多工作都是以誰有空就叫誰做，誰做得來就叫誰做，造成諸多人員的工作角色錯混，沒有方法對本職的工作負起對應的責任。同時也造成公司也根本沒有方法考核員工，普遍員工都有一種感覺：“多做多錯，少做少錯，不做就不會錯”；這同時也是員工流失和員工績效不高的重要因素。薪資管理制度：有一薪資制度，但沒有對福利、薪等、薪級各方面進行有效的規(guī)定，并形成制度。但公司并沒有根據(jù)員工的奉獻和崗位價值的大小擬定薪資級別，也是由于如此，員工的主動性受到一定的限制。同時公司的工資制度對員工而言，如果通過自己的努力，也不懂得將來自己的工資會是什么發(fā)展趨勢，并沒有一種明確的制度。培訓制度：公司現(xiàn)在不定時都有舉辦不同的培訓，有外部培訓，也有內(nèi)部培訓；但對培訓缺少必要的策劃。首先對培訓沒有進行一定的培訓需求分析，不懂得我們不同的崗位要怎么培訓，要培訓什么內(nèi)容。如新導購員，我們現(xiàn)在重要是對新導購員培訓產(chǎn)品認識，導購的技巧，尚有簡樸的服務禮儀。但對培訓導購員產(chǎn)品的構(gòu)造，不同產(chǎn)品的差別化，對家居裝修的普通知識，對光學和美學的認識并沒有認識，因此說我們的培訓是不全方面的；同時也闡明我們公司對新員工的培訓太急于求成，首先我們不敢擬定新員工會不會穩(wěn)定，另外我們一下子對新員工培訓這樣多的產(chǎn)品，新員工能不能接受。另外我們公司培訓效果極少進行培訓效果的跟蹤和考核?？冃Э己耍含F(xiàn)在還沒有作具體的策劃，只是對導購員和業(yè)務員進行業(yè)績的考核。因此員工對公司的滿意度普遍不高，造組員工對自己的崗位工作也不是很愛惜，自然公司的績效也受到影響。其實績效管理與績效考核的目的在于：考察員工的工作績效；作為員工獎懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的根據(jù)；理解、評定員工工作態(tài)度與能力；作為員工培訓與發(fā)展的參考；有效增進員工不停提高和改善工作績效。職業(yè)發(fā)展：對職業(yè)生涯規(guī)劃還沒有形成，如晉升、升調(diào)的方法等。同時更重要的是公司要根據(jù)員工個人的愛好和特長，安排和調(diào)任適合的崗位。這樣員工的工作主動性會更高，并且員工對工作的承認程度也會更高。XX工貿(mào)的優(yōu)勢分析：公司的成功經(jīng)驗：經(jīng)營者在經(jīng)營上發(fā)展機遇，把握時機的能力很強，現(xiàn)在公司已成為本地區(qū)最大的燈具經(jīng)營公司，并在全省內(nèi)享有很大的出名度，并形成本身自有品牌效應；在同業(yè)競爭中有著良好的資金支持和良好的口碑，這使公司在后續(xù)的發(fā)展起到了良好的動力作用；一支優(yōu)秀的高層經(jīng)營隊伍和一批能以公司為家的老員工，這也是我們公司得以持續(xù)發(fā)展的根本；能成功挖掘市場的潛力和對市場的敏銳性，使得公司能夠抓住發(fā)展的機會。對公司充滿信心的理由：有一種有著強烈進取心的領導層；有一種非常敬業(yè)的業(yè)務及經(jīng)營團體；公司在資源上沒有歷史舊帳和沉重的包袱；公司已經(jīng)開始朝“有戰(zhàn)略經(jīng)營”和“聯(lián)鎖經(jīng)營”方面轉(zhuǎn)化；公司人力資源問題診療：從經(jīng)營角度上看：由于公司缺少完備的戰(zhàn)略規(guī)劃、盈利模式，致使公司無法形成對應的人力資源規(guī)劃，人力資源管理處在疲于應付經(jīng)營規(guī)定的狀態(tài)。如公司五年規(guī)劃，同時在這個規(guī)劃中公司要儲藏什么的人才。缺少完整的人力開發(fā)戰(zhàn)略，無法形成公司重點崗位人員的梯隊建設，如我們公司現(xiàn)在的中層管理人員就嚴重缺少，人員的素質(zhì)也明顯偏低；并且由于公司的工作流程比較混亂，員工在工作中沒有方向感，也就不能形成一種比較完善的用人育人留人的機制。由于人力資源管理相對缺少，使人力資源管理與公司核心業(yè)務脫節(jié)，無法按公司的經(jīng)營需要提供有效支持。如人員的招聘和人員的培訓還不能按公司需求進行；同時人力資源部還沒有方法對各有關(guān)部門的績效進行監(jiān)控和考核。公司缺少對直線管理者人力資源管理的規(guī)范和規(guī)定，造成各經(jīng)營中心的人力資源管理水平參差不齊?；谌肆Y源職能分層次的分析框架：酬勞管理人員激勵酬勞管理人員激勵績效考核人員定向配備員工管理入職培訓培訓和發(fā)展職業(yè)發(fā)展人力資源規(guī)劃招聘及選拔留用育選留用育選戰(zhàn)略層面參加公司經(jīng)營方略的制訂，通過提供專業(yè)的人力資源建議，確保業(yè)務方略在人力資源層面是可行的戰(zhàn)略層面參加公司經(jīng)營方略的制訂，通過提供專業(yè)的人力資源建議，確保業(yè)務方略在人力資源層面是可行的根據(jù)業(yè)務發(fā)展需求制訂人力資源規(guī)劃，為業(yè)務發(fā)展提供人力資源支持人力資源部門和各部門共同營造人力資源管理及開發(fā)平臺，協(xié)助各業(yè)務部門達成業(yè)務目的內(nèi)部咨詢層面內(nèi)部咨詢層面人力資源政策、程序、規(guī)章的制訂者、執(zhí)行者和監(jiān)督者對員工提出的疑慮和問題作出合理的解釋，在推行過程中為業(yè)務部門主管提供專業(yè)建議目的是實現(xiàn)人力資源管理的起點公正、過程公正和成果公正服務層面服務層面為管理者提供管理技能和工具為員工提供培訓和發(fā)展的專業(yè)服務為員工提供的其它普通人事服務在人才選拔方面的問題：缺少明確的崗位職責和任職規(guī)定描述，人員的選聘缺少客觀根據(jù)缺少有效的選聘評價工具；在人才培養(yǎng)方面的問題：沒有建立有效的人力資源培訓及開發(fā)系統(tǒng)，難以確保人才培養(yǎng)的有效性，有些崗位的員工入職培訓缺少統(tǒng)一規(guī)定及培訓效果評定。培訓與公司的發(fā)展需要結(jié)合不緊密，管理者對下屬的輔導力度不夠，公司內(nèi)中員工的職業(yè)生涯通路不明。在人才使用方面的問題：缺少評價、選拔體系，在用人問題上主觀性強，人員晉升的原則不明確，缺少客觀根據(jù)，無法起到引導員工行為的作用。缺少有效的人員定向系統(tǒng)。沒有績效考核以致無法精確甄別人才。在穩(wěn)定人才方面的問題：從馬斯洛需求上來說，一種人首先要解決的是物資需求，然后是承認、安全感等。要想得到顧客滿意，就要先分析顧客需求；同樣員工也是那樣，只要員工的綜合需求得到提高，那么員工穩(wěn)定是自然的。因此，我們公司要建立薪酬管理制度、公司文化、績效考核，這對員工的穩(wěn)定起到核心的作用。人力資源管理綜述：現(xiàn)在公司在人力資源方面需要將人力資源管理工作從戰(zhàn)術(shù)層面上升到戰(zhàn)略高度來考慮。人力資源管理的貫穿程度不夠，公司與各部門員工信息交流不夠，各部門在人事管理上協(xié)調(diào)度參差不齊。人力資源的開發(fā)需要從根本上解決與經(jīng)營不匹配的問題。公司經(jīng)營診療：經(jīng)營方略建議欠缺前瞻性：公司現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)鏈：工程、家裝燈具銷售燈具生產(chǎn)工程、家裝燈具銷售燈具生產(chǎn)上游中游下游公司現(xiàn)在的業(yè)務重要集中在中游，其中下游部分的工程部分也有涉足。我們從下游開始分析，不管是工程或是家裝，工程業(yè)務受到該區(qū)域的基礎建設的影響較大，如市政工程、道路建設、房地產(chǎn)業(yè)等的影響很大，而家裝業(yè)則受房地產(chǎn)行業(yè)影響就更大了。公司現(xiàn)在有三個戰(zhàn)略方向能夠考慮：公司向上游發(fā)展，即根據(jù)數(shù)年的燈具銷售經(jīng)驗和營銷網(wǎng)絡，界入燈具生產(chǎn)行業(yè)。但界入生產(chǎn)制造，首先我們要考慮的是我們的網(wǎng)絡夠不夠支持，資金的投入與否可行等，人才的儲藏與否能夠到位等；公司集中在中游的定位：即以聯(lián)鎖燈具超市經(jīng)營的模式，運用龐大的營銷網(wǎng)絡，進而控制上游的生產(chǎn)制造商。要發(fā)展這種模式，我們要考慮兩個方面的問題，一是我們的網(wǎng)點與否要局限于本地區(qū)內(nèi)，如果不是，那我們在全省內(nèi)要怎么去布點，要怎么去布點；二是我們的物流系統(tǒng)與否能夠支持這種網(wǎng)絡的需要；第三，我們的資金與否充足。競爭定位問題：XX公司在本地區(qū)中是行業(yè)的老大，這種地位重要得利于公司較早就進入該行業(yè)，公司自1993年開始，已有的歷史，公司的品牌已經(jīng)被社會和顧客承認，公司也已經(jīng)完畢了原始的資源積累，這一切都成為公司現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢。而現(xiàn)在福建地區(qū)除了公司外，尚有“日新燈具”勉強對公司有一定的威脅，其它的大多是單店經(jīng)營，局限性為談。但日新燈具也有一定優(yōu)勢，由于日新的優(yōu)勢重要是家裝，其經(jīng)營的方式重要采用打折方式經(jīng)營，針對于此，我們公司采用明碼標價，出售金卡。即使對威脅者有一定的遏制作用，但還是給瓜分某些市場分額。如果要充足提高市場份額，我們則要策劃諸多的市場營銷手段。對于單店經(jīng)營的商家而言，我們并不能控制其它商家進入此行業(yè)，因此，如果調(diào)節(jié)公司的整體戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。否則隨著賣場的增加，越來越多的商家都進入該行業(yè)，我們公司的市場份額將會進一步縮小。綜合上述而言，我們現(xiàn)在競爭定位已經(jīng)不是在本地區(qū)（本福建地區(qū)）完全能夠著手我省，放眼全國市場。聯(lián)鎖方略我們公司既然定位為聯(lián)鎖經(jīng)營，其實充其量只是一種區(qū)域聯(lián)鎖的形式。由于，我們現(xiàn)在是以馬灶路的總店為核心，以南昌路的燈具廣場為輔助，然后以龍海、東山、角美、廈門為加盟店?；旧隙际且愿＝橹行牡囊环N輻射。另外，公司在各地的聯(lián)鎖店用的都不盡同樣，公司也沒有統(tǒng)一的CI，這都沖淡了聯(lián)鎖的概念。并且，公司在別的地區(qū)也沒有設立聯(lián)鎖。顧客方略燈具市場的顧客分為家裝、工程，其客戶群也不一致，因此我們對不同的顧客則要采用不同的方略；家裝的部分，重要是裝修居所、店面等；而對于居所而言，我們除了店面導購的引導，尚有就是營銷部的銷售，尚有就是裝修公司的購置。那么，我們就不同的顧客，我們所提供的服務又有什么區(qū)別呢？而我們對于低、中、高的客戶又有什么差別化呢？行銷方略建議掌握市場需求：XX與日新的比較而言，給人的感覺XX是高質(zhì)量的，但價格也比較高；但日新則是低質(zhì)量的，但價格卻是比較低。但既然是客戶有高、中、低，但我們?yōu)槭裁磳Ω?、中、低端產(chǎn)品進行定位和細分呢？情報局限性：我們在市場營銷中，本身是要根據(jù)我們的優(yōu)勢而進行營銷的。舉個例子，我們在工程部分中，我們有時卻由于工程業(yè)務的管理問題造成工程部與營銷部的業(yè)務員撞單，并且還由于我們在工程造價時所報的價格不一致，造成客戶對XX有一定的不良影響。這就是我們對情報局限性的體現(xiàn)。提高對外界的應對力：燈具市場本身行業(yè)并沒有太大的行業(yè)門檻，并且燈具賣家也沒有太多的規(guī)范，因此造成不停有更多的商家界入，這已經(jīng)成為必然的事實。并且，現(xiàn)在制造廠商也不停增加，不同的廠商又采用不同營銷方式，如有的是代理形式，有的卻是直接走終端，這也是另一種造成商家經(jīng)營壓力的現(xiàn)實；尚有，現(xiàn)在的顧客也在發(fā)生變化，如對產(chǎn)品質(zhì)量的不停提高，（售前、售中、售后）服務需求的上升，個性化的需求等。全部這些都形成了經(jīng)營商家對外應對能力必須要進一步提高；Non-Merchandising方略人員素質(zhì)差：首先是公司在數(shù)年的經(jīng)營過程中，沒有較好地培養(yǎng)中層管理人員，造成中層管理人員的嚴重缺失，如財務經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、營銷經(jīng)理等，就連新店的店長也缺崗。由于我們這種行業(yè)的人才是一種需要含有較高的行業(yè)經(jīng)驗的，如果人員沒有計劃地培養(yǎng)，則會直接妨礙公司的擴張。另外，如果公司的人員不穩(wěn)定，造成半途流失，首先對公司而言，又要招聘、培養(yǎng)，這本身就是勞民傷財，又費時間的事情；首先流失的人員如果到了競爭對手那邊，無疑是一種不小的威脅。另首先，我們的人員素質(zhì)較低則會直接影響到業(yè)績的提高。如我們曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在安裝吊燈時，有些客戶就誤用我們提供的塑膠膨脹螺絲，造成整個燈都掉下來。這即使是一種細節(jié)問題，卻闡明我們在銷售過程中，沒有注意到，或根本就不懂得會造成這種現(xiàn)象。追根究底就是我們的人員素質(zhì)還是欠缺的。接客能力、銷售力弱：我們的導購員諸多都是新來的，諸多產(chǎn)品都不認識，更不用說對產(chǎn)品的特性、特點熟悉，對產(chǎn)品的構(gòu)造、原理熟悉，況且我們有幾千種，甚至上萬種產(chǎn)品，在這種狀況下我們的導購員怎么有良好的接待客戶的能力和含有較強的銷售能力呢？其實，在我們這種行業(yè)中，我們的導購員沒有3年左右的時間根本就沒有方法熟悉產(chǎn)品的，產(chǎn)品的用途、功率、光源知識、美學到產(chǎn)品的性能、構(gòu)造、安裝知識等是沒有方法在一年半載基本掌握的。在這種狀況下，要么我們要培養(yǎng)某些比較全能的導購人員，就能夠按照現(xiàn)在“一站式”的方式進行導購，要么我們則要變化現(xiàn)有的導購方式，充足運用現(xiàn)有的老導購員，分組導購，充足分工協(xié)作。強化軟體面：軟體是相對硬件而言。如服務態(tài)度、到位的物流系統(tǒng)、軟件的支持、到位的售后系統(tǒng)、客戶投訴的解決等、財務系統(tǒng)的分析、人力資源的支持等都直接影響著公司的發(fā)展和業(yè)績的提高。舉個例子，物流問題是一種我們現(xiàn)有困擾導購員、業(yè)務員和倉庫人員的大問題，首先我們的帳目就根本不準（不準的因素會在部門診療分析中敘述），不準我們的導購在產(chǎn)品銷售時就不能必定有無庫存，諸多時候我們導購員、業(yè)務員開了單，卻發(fā)現(xiàn)沒有貨，再規(guī)定客戶改單或是拆樣品時，這本身就造成客戶不滿意，同時也直接影響銷售。不要掉進低價的陷井：價格原來是衡量產(chǎn)品價值的原則，但在中國市場卻成為市場競爭的手段。為了把握市場主動權(quán)，把競爭對手擠出市場，降價、降價、再降價，寧可自己“斷手、斷腳”，這已經(jīng)不是新鮮事了。但其實低價銷售并不是一種可取的競爭手段。首先，低價位的商品本身就代表低質(zhì)量，所謂“好貨不便宜，便宜沒好貨”。另首先，現(xiàn)在的銷售需求已經(jīng)發(fā)生變化，銷售已經(jīng)不是只是商品本身，銷售過程已經(jīng)延伸到售前的支持，售中的體驗、售后的服務，并且在銷售過程中顧客越來越強調(diào)個性化和差別化，以提高顧客的滿意度。尚有，低價一但成為賣點，那顧客則會多次規(guī)定更低價，從消費心理上來說，顧客從此對商品或消費產(chǎn)生懷疑、消極，進而動搖購置欲望。各部門的診療敘述：人力資源部我們公司現(xiàn)在并沒有真正意義上的人力資源部門。只有人事和行政后勤，人事重要是負責招聘、面試和培訓；而后勤也沒有專門人負責，工作也沒有細分。對于薪資管理、績效考核、公司文化建設、職業(yè)規(guī)劃都沒有策劃；現(xiàn)在我們公司的人事主管還具體負責對新店某些事務的管理，本身削弱了人事或人力資源管理的功效。這可能是由于考慮到人力資源主管對我司的業(yè)務不熟悉的一種安排，但卻沒有考慮到，這造成人力資源主管對自己的角色產(chǎn)生了混亂和對人力資源部的職能也不清晰；公司現(xiàn)在諸多部門由于公司本身的制度不健全，公司內(nèi)部的流程不規(guī)范，造成部門和崗位的職責不清晰；同時也制度的不健全和流程的不規(guī)范，造成部門與部門之間的溝通也欠佳。公司現(xiàn)在諸多制度都有制訂，但執(zhí)行起來卻不盡人意或根本就沒有執(zhí)行。這重要是由于在內(nèi)部管理不規(guī)范的狀況下，就會出現(xiàn)制度執(zhí)行缺失的狀況，要么制度根本就不能執(zhí)行，要么制度執(zhí)行起來非常困難。公司的人員流動比較嚴重，諸多老員工都流失了。員工是公司的財富，特別是我們行業(yè)來說，員工的培訓期長，專業(yè)性強，員工的流失更是可惜。究其因素：其一，員工對公司的承認程度可能存在問題，有可能不承認公司的制度、流程或是公司文化；其二，員工對公司的信心產(chǎn)生動搖，認為在公司工作可能得不到發(fā)展，工作不能得到公司的承認或理解；其三，公司對員工的工作可能沒有及時激勵，甚至可能是負激勵；其四，文化缺失，員工需要有價值體現(xiàn)，員工需要被承認，員工都需要被關(guān)心，員工同樣也需要有豐富的業(yè)余生活等。公司首先怕老員工走，過分依賴老員工，首先我們的某些老員工卻不思進取，對業(yè)務和崗位技能沒能精益求精，更有甚者，某些老員工對新員工采用排斥，敵對的態(tài)度。取終造成公司老員工沒有方法留住，新員工招聘來也不能留下來，即便留下來又很難合格上崗。采購部現(xiàn)在公司的采購工作并沒有專門的部門負責，而是由七八個人兼職的，這對采購工作的整體控制帶來很大的困難。如采購及時性、采購庫存、采購成本控制、采購的整體協(xié)調(diào)性等都無法做到監(jiān)督和控制。其實在任何一種公司，采購的工作都無法獨立于其它部門而工作。首先采購需求是受庫存影響的，而我們的庫存又不準，這對何時擬定要采購，采購量是多少帶來很大的困難。況且，我們的采購人員比較分散，甚至諸多采購人員都沒有方法懂得哪種品牌是誰負責的。另外，采購還受到銷售業(yè)績的影響，采購工作要根據(jù)銷售預測去做的。采購現(xiàn)在的隨意性比較大，由于我們的本身有七八個采購，并且又沒有統(tǒng)一管理，這是其一；另外，我們并沒有針對市場銷售狀況設定安全庫存和最高庫存量，因此對采購多少、何時采購基本上都是由采購員根據(jù)自己經(jīng)驗和對產(chǎn)品的認識進行采購，因此我們諸多東西往往采購回來，卻沒有及時賣出去，造成很大的庫存。店面（總店和燈具廣場）我們現(xiàn)在的店面分為總店和新店兩部分。但兩個店面卻沒有統(tǒng)一的管理，這造成諸多管理的重疊和管理上的麻煩。由于我們兩個店面我們的產(chǎn)品基本上都同樣，但我們的崗位配備卻不同，這對員工的感覺和對外的影響都有一種落差。店長：店長在一種店中應當起到至關(guān)重要的作用，規(guī)定店長對導購員的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指揮、溝通都必須負有決定性的作用。但我們現(xiàn)在卻有點變味，首先店長倉庫沒有直接負責，造成倉庫數(shù)據(jù)不準，另外對具體的補貨管理是由導購員操作，缺少必要的監(jiān)督；店長對所管轄人員的人事決定權(quán)基本沒有；店長平時也只是開一下早會，對人員在銷售過程中具體發(fā)生什么事情，缺少必要的解決方案，往往造成諸多事由導購員自己解決，如補貨問題，如在導購過程中客戶提出的某些刁鉆問題時；我們店面基本上都有開早會，但早會只是走過場的比較多，比較少在早會解決問題和激勵士氣的作用。我們在店面過程中，諸多事情都沒有通過班長解決，如果得不到解決則由店長解決，這樣的管理流程。而是直接呈報上級部門，這造成是層管理人員（如班長、店長）的責任缺失，同時也打擊管理人員的主動性。店面現(xiàn)在人員的流失比較嚴重，大部分都是新進的人員。新進人員本身對業(yè)務流程、商品都不熟，這也是造成銷售業(yè)績的壓力。同時也規(guī)定我們的人力資源部加強對新員工的培訓。店面?zhèn)}庫：我們現(xiàn)在新店和總店都有一種倉庫，這個倉庫的作用重要是店面銷售過程中有一種調(diào)節(jié)的作用，但不意味著這個倉庫能夠不去管理。不管是哪里的倉庫，它都是物流系統(tǒng)的一部分，因此它應當歸口于物流部的統(tǒng)一管理；另外，店面?zhèn)}庫的帳目不準則會直接影響物流部的帳目，并且如果沒有管理則會失去對店面的庫存、銷售的監(jiān)督，如導購員拿錯貨，商品破損等狀況就根本不清晰，甚至我們的商品丟失也無從追究有關(guān)負責人的責任。售后服務部：現(xiàn)在我們兩個店都有售后服務，但沒有統(tǒng)一管理。其實作為公司現(xiàn)在的規(guī)模和實力，我們完全能夠整合成一種售后服務部門，統(tǒng)一解決售后服務的問題；另外，售后服務過程中，我們要對服務的內(nèi)容進行匯總和分析，并把分析和匯總的問題形成制度實施下去，這樣才能夠不停改善問題，解決問題。由于通過訪談，我們在導購過程中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)發(fā)生了某些不該發(fā)生的問題，如導購員拿錯貨，如拆樣品時沒有擦等造成客戶投訴和退貨。導購：班長其實在導購過程中所發(fā)揮的作用并不是太大，一是由于班長本身也有業(yè)績規(guī)定，沒有方法對導購員的培訓、教導和對導購員日常行為的監(jiān)督、糾正；二是導購員對產(chǎn)品的熟悉程度比較慢，不可對我們?nèi)康漠a(chǎn)品知識都理解，因此對服務的質(zhì)量就沒有方法提高；三是對庫存數(shù)不理解，當客戶在等時，導購員還要傳單，查庫存，這個時間差如果得不到解決，則會造成客戶不滿意，甚至投訴；四是我們的導購員都是“從頭跟到尾”的方式進行銷售，這種方式規(guī)定導購員的個人能力都非常強，否則自然就會造成客戶不滿意，進而影響銷售。五是導購對自己的職責也不清晰，特別是新員工對工作流程不熟悉，就更不懂得怎么做事，如何做；六是公司舉辦的集體活動比較少，員工的凝聚力比較低；電工班：電工現(xiàn)在重要工作是裝燈、拆燈，有時還要作為售后服務人員外出維修。但現(xiàn)在電工人員并沒有進行績效考核，也沒有和店面的業(yè)績掛鉤，因此做好做壞一種樣。工作完全都被動的，叫我做什么就做什么，主動性不高；市場營銷部市場營銷部分為工程部、網(wǎng)絡部、金卡部和營銷部；工程部重要針對夜景工程和普通工程，網(wǎng)絡部重要針對的是直營店的管理和支持，金卡部重要針對是裝修公司的營銷，營銷部又分為工程和家裝部分；先分析這種分工，我們的業(yè)務重要是分為工程和家裝兩大部分，因此說金卡部也是家裝業(yè)務的一部分，而工程業(yè)務中同樣也涉及現(xiàn)在營銷部中的工程部分。另首先，金卡部其實只需要維護，現(xiàn)在的金卡部更多的工作只是在維護，除非有開發(fā)新的客戶資源，由于現(xiàn)在裝修公司不僅只是開公司的，尚有諸多以個人名義在從事裝修工作的，因此金卡部尚有很大的空間。金卡業(yè)務的操作方式：我們現(xiàn)在的金卡只是起到一種打折的作用，沒有發(fā)揮金卡的作用，也沒有體現(xiàn)出“金卡”的價值和尊貴。這需要進一步的策劃。公司現(xiàn)在對產(chǎn)品的定位還沒有分辨，產(chǎn)品的定位是基于顧客群體的分辨；這在經(jīng)營方略中有具體的