廣東專插本管理學筆記

管理學第一章管理活動與管理理論一管理活動管理的定義（識記）：指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調相關資源的過程。管理載體:組織。本質：合理分配和協(xié)調各種資源的過程，“合理”有局限性和相對的合理性。目的：為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅憑單個人的力量是無法實現(xiàn)的。管理學的研究對象（領會）：管理學是研究管理活動的一般規(guī)律的科學。三個方面：生產力、生產關系、上層建筑。管理學的特性：綜合性/多科性一般性/不精確性實用性/實踐性歷史性管理學的性質（領會）：二重性一一自然屬性和社會屬性。自然屬性：管理和生產力、社會化大生產相聯(lián)系的性質。社會屬性：管理與生產關系、社會制度相聯(lián)系的性質。兩者相輔相成。管理既是一門科學，又是一種藝術。（領會）科學性：反映管理實踐活動的客觀規(guī)律，管理理論來自實踐，又指導實踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術性：即實踐性、創(chuàng)造性，是指在實踐中創(chuàng)造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結合。管理的五種基本職能（識記）:法約爾：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制?？状模河媱?、組織、人員配備、指導、控制。周三多：決策與計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。相互關系：①決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施③創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。管理者的角色（領會）：亨利?明茨伯格（P6-7）人際角色：代表人、領導者、聯(lián)絡者。信息角色：監(jiān)督人、傳播者、發(fā)言人。決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者。管理者的技能（領會）：羅伯特?卡茨（P8-9）技術技能：指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。人際技能：指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。概念技能：指產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。二中外早期管理思想亞當?斯密的勞動分工和經濟人觀點：認為分工是增進勞動生產力的重要因素。小瓦特和傅爾頓的科學管理制度：生產管理和銷售方面，成本管理方面，人事管理方面。馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離：橫向的管理分工開始出現(xiàn)。歐文的人事管理：開創(chuàng)在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，被稱為“人事管理之父”。巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度：對工作方法和報酬制度的研究。亨利?湯的收益分享制度：按部門制定標準，使同一部門中存在不公平現(xiàn)象。哈爾西的獎金方案：按工人過去的業(yè)績?yōu)榛鶞?。三管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論：形成于19世紀末和20世紀初的美歐?？茖W管理理論（領會）：研究如何提高單個工人的生產率。泰羅一一“科學管理之父”，工作定額、標準化、能力與工作相適應、差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能相分離。②吉爾布雷斯夫婦的動作研究和工作簡化。③甘特創(chuàng)造了“甘特圖”，提出“計件獎勵工資制”。組織管理理論（領會）：研究管理職能和整個組織結構。⑴亨利?法約爾一一“經營管理之父”的一般管理理論，著作《工業(yè)管理與一般管理》，要點：管理是經營的職能之一；管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制；企業(yè)存在的六種基本活動：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動；管理的十四條原則：①分工②權力與責任③紀律④統(tǒng)一指揮⑤統(tǒng)一領導⑥個人利益服從集體利益⑦報酬合理⑧集權與分權⑨等級鏈與跳板⑩秩序QD公平QQ人員穩(wěn)定Q3）首創(chuàng)精神Q0集體精神。最能體現(xiàn)法約爾的管理精髓：統(tǒng)一指揮和等級鏈與跳板。⑵韋伯的行政組織管理理論（領會）：提出“理想的行政組織體系”理論，認為等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。三種類型：個人崇拜式權威、傳統(tǒng)式權威和理性-合法的權威（才是理想組織形式的基礎）。具有以下特點：①存在明確的分工。②按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系。③根據(jù)經過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選撥員工，并完全根據(jù)職務的要求來任用。④除個別需要通過選舉產生的公職外，所有擔任公職的人都是任命的。⑤行政管理人員是“專職的”管理人員，領取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度。⑥行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。⑦行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規(guī)則、紀律和辦事程序。⑧組織成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。P17⑶巴納德的貢獻：《經理人員的職能》；組織的形成有三個要素：共同目的，協(xié)作的愿望，信息的溝通；把組織分為正式組織和非正式組織；為“社會系統(tǒng)學派”理論奠定了基礎。行為管理理論（領會）：形成于20世紀20年代，又稱人際關系學說，組織行為理論（行為科學）。梅奧的霍桑試驗（識記）：是指梅奧作為一位心理學家和管理學家，他領導了1924――1932年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的試驗。①第一階段：工作場所照明試驗（1924-1927）②第二階段：繼電器裝配室試驗③第三階段:大規(guī)模訪談（1928-1931）④第四階段：接線板接線工作室試驗（1931-1932）梅奧總結寫成了《工業(yè)文明中人的問題》，闡述了人際關系學說，主要有以下內容：①工人是社會人，而不是經濟人②企業(yè)中存在著非正式組織③生產率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系行為科學：馬斯洛的需要理論，麥格雷戈的XY理論，麥克利蘭、赫茨伯格的雙因素理論，弗魯姆的期望理論?，F(xiàn)代管理理論（領會）:數(shù)量管理理論：產生于第二次世界大戰(zhàn)期間，定義：以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策。主要內容：①運籌學②系統(tǒng)分析③決策科學化系統(tǒng)管理理論：定義：指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。主要內容：①組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構成的。②系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質、能量和信息的交換。③運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。權變管理理論：形成于20世紀70年代，著重考察有關的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關系。認為沒有一成不變的，普遍適用的“最好的”管理理論和方法。全面質量管理理論：形成于20世紀八九十年代，戴明和朱蘭是“質量管理之父”，本質是由顧客需求和期望驅動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。要點包括以下：①關注顧客②注重持續(xù)改善③關注流程④精確測量⑤授權于員工（授權于全體員工而不僅僅是管理人員。）20世紀90年代的管理理論：⑴學習型組織（識記）：指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。⑴在對待變革的態(tài)度上，應堅持不斷的變革⑵如果新觀點產生于此時此刻就拒絕它⑶創(chuàng)新是組織中每位成員的事⑷主要擔心不學習、不適應⑸學習能力、知識和專門技術是組織的競爭優(yōu)勢⑹管理者的職責是調動別人、授權別人。代表人物一一彼得?圣吉的《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》，提出五項修煉：①自我超越②改善心智模式③建立共同愿景④團體學習⑤系統(tǒng)思考。學習型組織與傳統(tǒng)組織的不同之處：①對待變革的態(tài)度②對待新觀點的態(tài)度③對待創(chuàng)新責任人的認識④對待錯誤與學習的態(tài)度⑤對待組織競爭優(yōu)勢的認識⑥對待管理制職責的認識。⑵精益思想：麻省理工IMVP組織的《改變世界的機器》，推出以日本豐田為原型的“精益生產方式”；沃麥克、瓊斯和魯斯的《精益思想》。⑶業(yè)務流程再造：邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮的《再造公司》。⑷核心資源（識記）：是指有價值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心資源進一步發(fā)展為核心能力。⑸核心能力理論：普拉哈拉得和哈梅爾的論文《公司的核心能力》中定義，核心能力（識記）是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。企業(yè)成長的基礎是核心能力。要滿足以下五個條件、三個檢驗：①不是單一技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合②不是物理性資產③必須能創(chuàng)造顧客看重的關鍵價值（核心能力必須通過用戶價值檢驗）④與對手相比，競爭上具有獨特性（核心能力必須通過獨特性檢驗）⑤超越特定的產品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道（核心能力必須通過延展性檢驗）。第二章管理道德與企業(yè)社會責任一管理與倫理道德倫理道德的概念（識記）：道德通常指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。二幾種相關的道德觀功利主義道德觀（識記）：認為行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。權力至上道德觀（識記）：認為尊重和保護個人基本權利的行為才是善的。公平公正道德觀（識記）：認為管理者不能因種族、膚色、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。社會契約道德觀（識記）：認為按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的。推己及人道德觀（識記）：“己所不欲，勿施于人”，“在邦無怨，在家無怨”，“仁、義、禮、智、信”三道德管理的特征和影響管理道德的因素1?倫理道德的管理學意義（領會）經濟與經營活動的意義，尤其是對終極意義的追求②對企業(yè)組織的意義，造就真正合理有效的企業(yè)組織人文力與企業(yè)精神，“最強的動力”與“最好的動力”相協(xié)調④企業(yè)及其產品的價值觀2?崇尚道德的管理的特征（領會）：七個特征P32-33不僅把遵守倫理規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，更把其視作組織的一項責任②不僅從組織自身角度更從社會整體角度看問題③尊重所有者以外的利益相關者的利益④不僅把人看作手段，更把人看作目的⑤超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就⑥具有自律的特征⑦以組織的價值觀為行為導向。3.影響管理道德的因素（領會）：⑴道德發(fā)展的階段：三個層次，六個階段。前慣例層次：個人只有在其利益受到影響的情況下才會做出道德判斷。階段：①遵守規(guī)則以避免受到物質懲罰②只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則慣例層次：道德判斷的標準是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望。階段：①做你周圍的人所期望的事②通過履行你允諾的義務來維持平常秩序原則層次：個人試圖在組織或社會的權威之外建立道德準則。階段：①尊重他人的權利，置多數(shù)人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權利②遵守自己選擇的倫理準則，即使這些準則違背了法律⑵個人特性：管理者的個人價值觀（包括道德觀），自信心，自控力。⑶組織結構：①組織內部機構和職責分工有沒有必要的權力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)督②組織內部有無明確的規(guī)章制度③上級管理行為的示范作用④績效評估考核體系會起到指揮棒的作用⑷組織文化：組織有無誠信、包容的組織文化，對管理道德有重要意義。⑸問題強度：所謂問題強度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產生后果的嚴重程度道德問題強度會直接影響管理者的決策。四改善企業(yè)道德行為的途徑道德準則：表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的職業(yè)道德規(guī)范的正式文件。提升員工道德修養(yǎng)的途徑（領會）：①挑選高道德素質的員工②確立道德準則③設定工作目標④對員工進行道德教育⑤管理者在道德方面領導員工⑥對績效進行全面評價⑦提供正式的保護機制⑧建立獨立的社會審計五企業(yè)的社會責任1?社會責任（識記）：企業(yè)追求有利于社會長遠目標實現(xiàn)的一種義務，它超越了法律與經濟對企業(yè)所要求的義務。關于企業(yè)與社會責任的兩種對立觀點：傳統(tǒng)經濟學觀點：為股東實現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，增進和保護社會福利是政府和非贏利組織的責任。社會經濟學觀點：企業(yè)不只是對股東負責的獨立實體，它們還要對社會負責，因此企業(yè)的責任不只是創(chuàng)造利潤，還應包括保護和增進社會福利。3?企業(yè)的價值觀（領會）：關于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點。是評價人或組織行為善惡的標準和原則。企業(yè)價值觀經歷的四個階段：①工業(yè)化初期：企業(yè)目標一股東利潤最大化。②工業(yè)化中期：企業(yè)目標一企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益。③工業(yè)化后期：企業(yè)目標一追求企業(yè)相關利益者價值最大化。④后工業(yè)化時期：企業(yè)目標一追求企業(yè)相關利益者價值最大化同時要保護和增進社會福利。4?企業(yè)社會責任的體現(xiàn)（領會）：①辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久②企業(yè)一切經營管理行為應符合道德規(guī)范③進行社區(qū)福利投資④援助社會慈善事業(yè)⑤自覺保護自然環(huán)境第三章全球化與管理一全球化內涵（領會）全球化既是一個事實，又是一個過程。世界層面上的全球化內涵：在世界層面上，全球化是指國家之間日益增長的經濟相互依賴性，反映在商品、服務、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。國家或地區(qū)層面上的全球化內涵：在國家或地區(qū)層面上，全球化是指一個國家或地區(qū)的經濟與世界其他領域之間的聯(lián)系程度。產業(yè)層面上的全球化內涵：在產業(yè)層面上，全球化是指某一產業(yè)在全球范圍內的擴張和活動，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。企業(yè)層面上的全球化內涵：在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區(qū)的收入分布和資產擴展的程度，以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國/地區(qū)交流程度二全球化與管理者作為一名全球化管理者，既需要理解全球化管理的環(huán)境，又需要理解與掌握一些全球化管理所必須的關鍵能力。環(huán)境因素（領會）：全球化的一般環(huán)境：（1）政治與法律環(huán)境⑵經濟和技術環(huán)境⑶文化環(huán)境全球化的任務環(huán)境：（1）供應商⑵銷售商⑶顧客⑷競爭對手⑸勞動力市場及工會關鍵能力（領會）：（1）國際商務知識⑵文化適應能力⑶視角轉換能力⑷創(chuàng)新能力培養(yǎng)全球化管理能力的方法：①從經歷中學習②從工作任務中學習③從關系中學習三全球化與管理職能全球化經營的進入方式決策（領會）出口：①間接出口②直接出口非股權安排：①特許②合同制造③管理合同國際直接投資：①合資進入：指企業(yè)通過與東道國投資者共同投資，依照東道國法律在其境內設立實體的經營方式。獨資進入：指企業(yè)依據(jù)東道國法律，在東道國境內建立全部資本為投資者所有的企業(yè)。③新建進入：指國際企業(yè)在對外直接投資過程中，通過建立一個新的企業(yè)進入國外市場的行為。④購并進入：指國際企業(yè)通過收購投資所在國的企業(yè)的股份或購買企業(yè)產權以達到控制被收購企業(yè)、進入東道國市場的目的。全球化經營的組織模式（領會）：在選擇目標市場和東道國市場的進入方式后，管理者就需要在戰(zhàn)略目標的指引下，管理和組織分布在世界各地的子公司和代理機構。這就需要企業(yè)在①全球一體化壓力②當?shù)鼗磻g進行權衡，選擇恰當?shù)慕M織模式。（看圖理解）全高全球組織模式：將全球視為單一的市跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應的要求，通場，公司總部統(tǒng)一經營過復雜的協(xié)調機制進行全球一體化（集權中心）（一體化網絡）1國際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展（協(xié)同聯(lián)盟）多國組織模式：設在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務單位來運營（分權聯(lián)盟）低>高當?shù)鼗膲毫M織特征多國型公司全球型公司國際型公司跨國型公司資產和能力配置分散，各國自足集中，全球規(guī)模核心能力的來源集中，其它的分散細分，相互依存，專業(yè)化海外業(yè)務的角色尋找和利用各地機會貫徹母公司的戰(zhàn)略調整并利用母公司的能力各子公司對全球經營的貝獻不冋知識的開發(fā)和擴散各單位自己開發(fā)和保有知識中央開發(fā)并擁有知識中央開發(fā)知識并將其轉移到海外各單位世界范圍地開發(fā)和分享知識3.全球化經營的領導風格（領會）：由羅伯特?豪斯研究發(fā)現(xiàn)（1）22個杰出的領導風格特征：積極性、可靠的、具有管理技巧、公正、雙贏的問題解決者、鼓勵、聰明、果斷、見多識廣、有效的談判者、遠見、未雨綢繆、動機激發(fā)者、善于溝通、精益求精、信心建造者、誠實、充滿活力、協(xié)調者、團隊建造者、激勵下屬、可信賴的。（2）8個糟糕的領導風格：無情、不合群、易怒、孤獨者、自我中心、含糊、不合作、獨裁。全球化經營的管理控制（領會）：一個管理控制系統(tǒng)必須從母公司和分公司兩角度來考察（1）管理控制系統(tǒng)的制定邏輯：全球化企業(yè)必須通過分公司的戰(zhàn)略實施而服務于協(xié)調總部確定的價值創(chuàng)造過程管理控制系統(tǒng)必須幫助分公司適應其當?shù)丨h(huán)境，有利于分公司挖掘當?shù)厮械臋C會與潛力。（2）管理控制系統(tǒng)的設計：分公司的管理控制系統(tǒng)的設計必須同時用于解決政治風險、經濟風險和文化差異分公司的管理控制系統(tǒng)還必須反映分公司的戰(zhàn)略第四章信息與信息化管理一信息及其特征信息的定義（識記）：數(shù)據(jù)經過加工處理就成了信息。有用信息的特征（領會）：①高質量②及時③完全和相關二信息管理工作1.信息管理過程（領會）：信息的采集：指管理者根據(jù)一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程。⑴明確采集的目的⑵界定采集的范圍⑶選擇信息源信息的加工：指對采集來的通常顯得雜亂無章的大量信息進行鑒別和篩選，使信息條理化、規(guī)范化、準確化的過程。⑴鑒別方法：①查證法②比較法③佐證法④邏輯法⑵篩選步驟：①真實性②適用性③精約性④先進性⑶排序⑷初步激活⑸編寫信息的存儲：指對加工后的信息進行記錄、存放、保管以便使用的過程。信息的傳播：指信息在不同主體之間的傳遞。具有與大眾傳播不同的特點：①目的更加具體②控制更加嚴密③時效更加顯著導致信息畸變的原因：①傳播主體的干擾②傳播渠道的干擾③傳播的客觀障礙的存在信息的利用：指有意識地運用存儲的信息去解決管理中具體問題的過程。信息的反饋：指對信息利用的實際效果與預期效果進行比較，找出發(fā)生偏差的原因，釆取相應的控制措施以保證信息的利用符合預期的過程。包括反饋信息的獲取，傳遞和控制措施的制定與實施三個環(huán)節(jié)。二信息化管理信息系統(tǒng)的要素（領會）：輸入，處理，輸出，反饋和控制。企業(yè)信息化管理的發(fā)展：20世紀60年代開環(huán)的物料需求計劃基本MRP的依據(jù)是：①主生產計劃（MPS）②物料清單（B0M）③庫存信息20世紀70年代閉環(huán)的物料需求計劃20世紀80年代制造資源計劃（MRPII）20世紀90年代企業(yè)資源計劃（ERP）組成部分：⑴財務管理模塊：①會計核算②財務管理⑵生產控制管理模塊：①主生產計劃②物料需求計劃③能力需求計劃④車間控制⑤制造標準⑶物流管理：①分銷管理②庫存管理③采購管理第五章決策與決策方法一決策與決策理論決策的概念（識記）：組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。決策的原則（領會）：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。達到最優(yōu)必須滿足：①容易獲得與決策有關的全部信息②真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案③準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果決策的依據(jù)（領會）：適量的信息。信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平。信息的數(shù)量過大，固然有助于決策水平的提高，但不經濟；信息的數(shù)量過少則不足以作出決策或者達不到應有的決策結果。4.決策理論（領會）:古典決策理論：基于“經濟人”假設提出的，主要盛行于20世紀50年代以前，主張應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益，忽視了非經濟因素在決策中的作用。主要內容有：決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報。決策者要充分了解有關備選方案的情況。決策者應建立一個合理的層級結構以確保命令的有效執(zhí)行。決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經濟利益。行為決策理論：發(fā)展始于20世紀50年代，赫伯特?A.西蒙在《管理行為》中指出，理性的和經濟的標準都無法確切地說明管理決策的過程，進而提出“有限理性“標準和”滿意度“原則。影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經驗和動機等。主要內容有：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響。決策者選擇的理性是相對的。決策者往往厭惡風險。決策者往往只求滿意結果，而不是最佳方案。決策的分類（領會）：依據(jù)不同的劃分標準，按決策的主體可分為個人決策與集體決策；按決策活動所處管理層次可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策;，按決策問題的重要程度可分為程序決策與非程序化決策，按決策問題的可控程度和所面臨的條件可分為確定決策、風險型決策與非確定性決策。⑴戰(zhàn)略決策（識記）：是對涉及組織目標、戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項進行的決策活動，是對有關組織全局性的、長期性的、關系到組織生存和發(fā)展的根本問題進行的決策，具有全局性、長期性和戰(zhàn)略性的特點。⑵戰(zhàn)術決策（識記）：是指對組織的人力、資金、物資等資源進行合理配置以及經營組織機構加以改變的一種決策。⑶業(yè)務決策（識記）：是涉及組織中的一般管理和處理日常業(yè)務的具體決策活動，具有瑣細性、短期性與日常性的特點。二決策過程（領會）診斷問題（識別機會）：決策者必須知道哪里需要行動；盡力獲取精確、可依賴的信息。明確目標：目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果，明確所要獲得結果的數(shù)量和質量。擬定方案：管理者要提出達到目標和解決問題的各種方案；從多角度審視問題。篩選方案：確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案，仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險。執(zhí)行方案：調動各種相關資源，以保證方案的順利執(zhí)行；有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力。

評估效果：將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差；決策是一個循環(huán)往復的過程。三決策的影響因素（領會）環(huán)境因素：⑴環(huán)境的穩(wěn)定性：①環(huán)境比較穩(wěn)定情況下一一決策一般由中層管理者進行②環(huán)境劇烈變化情況下一一決策一般由高層管理者進行⑵市場結構：①壟斷程度高——以生產為導向②競爭程度高——以市場為導向⑶買賣雙方在市場的地位：①賣方市場一一以生產條件與能力為出發(fā)點②買方市場一一以市場需求為出發(fā)點組織自身的因素：⑴組織文化：①保守型與進取型組織文化②有無倫理精神⑵組織信息化程度：高信息化有利于提高決策的效率和質量⑶組織對環(huán)境的應變模式：應變模式指導著組織今后在面對環(huán)境變化時如何思考問題、如何選擇行動方案等決策問題的性質：⑴問題的緊迫性：①時間敏感型決策②知識敏感型決策⑵問題的重要性：問題重要性對決策的影響是多方面的：引起高層領導的重視，得到更多力量的支持越重要的問題越有可能由群體決策，對問題的認識更全面，決策的質量可能更高越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開下一節(jié)所介紹的各類決策陷阱決策主體的因素：⑴個人對待風險的態(tài)度：風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型⑵個人能力：對問題的認識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力⑶個人價值觀：個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策⑷決策群體的關系融洽程度：①影響較好方案被通過的可能性②影響決策的成本四決策方法（領會）定性決策方法：⑴集體決策方法：頭腦風暴法特點：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。名義小組技術：選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息。德爾菲技術：用于聽取專家對某一問題的意見（2）有關活動方向的決策方法：經營單位組合分析法：由波士頓咨詢公司提出，以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度，相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力；務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限。幼童明星1瘦狗相對競爭地位高業(yè)務增長低相對競爭地位高業(yè)務增長低II幼童型：經營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉變無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域UI金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時―?需要較少的資金投資一一產生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經營的需要高W明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高一一不失時機地投入必要的資金，擴大生產規(guī)模政策指導矩陣：是荷蘭皇家-殼牌公司創(chuàng)立的，從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業(yè)經營單位的現(xiàn)狀和特征。I區(qū)域9：業(yè)務代表大好的機會，應該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展II區(qū)域7：經營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對待III區(qū)域5：經營單位市場前景和競爭能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動其發(fā)展W區(qū)域3：經營單位競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，這些業(yè)務不應繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其它業(yè)務提供資金V區(qū)域1：經營單位競爭能力和市場前景都很弱，應盡快放棄此類業(yè)務，以免陷入泥潭定量決策方法（應用）:⑴確定型決策方法（識記）：指決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。解確定型決策的方法有線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃等等。⑵不確定型決策方法（識記）：如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道,這類決策問題被稱為不確定型決策。解不確定型決策的方法有①樂觀法：大中取大②悲觀法：小中取大③最小后悔值法：大中取?、秋L險型決策方法（識記）：如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策。解風險型決策的方法有決策樹。計算機模擬決策方法：模擬是一種通過產生隨機數(shù)的實驗來求解隨機問題的技術，又稱蒙特卡羅方法。計算機模擬所用的模擬系統(tǒng)是利用計算機程序或軟件實現(xiàn)的，Excel里提供的函數(shù)足夠一般模擬之用第六章計劃與計劃工作一計劃的概念及其性質計劃的概念（識記）：①名詞意義上：用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件②動詞意義上：為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括“5W1H”：What做什么目標與內容Why為什么做原因Who誰去做人員Where何地做地點When何時做時間How怎樣做方式、手段2?計劃的性質：在本書的結構體系中，計劃工作具有承上啟下的作用，①計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施保證②計劃工作又是組織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎，是組織內不同部門、不同成員行動的依據(jù)?？梢詮乃姆矫婵疾煊媱澋男再|（領會）:⑴計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務⑵是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎⑶計劃工作具有普遍性和秩序性⑷計劃工作要追求效率二計劃的類型（領會）1?①長期計劃（識記）：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針。短期計劃（識記）：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應該從事何種活動和應達到的要求。2?①業(yè)務計劃：組織的主要計劃，包括產品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產作業(yè)以及銷售促進等財務計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行人事計劃：分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證3?①戰(zhàn)略性計劃（識記）：指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術性計劃（識記）：指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案4?①具體性計劃（識記）：具有明確的目標指導性計劃（識記）：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權5?①西蒙把組織活動分為2類：一類是例行活動，指一些重復出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的出入庫等（程序性計劃）；另一類活動是非例行活動，這些活動不重復出現(xiàn)，比如新產品的開發(fā)、生產規(guī)模的擴大、品種結構的調整等（非程序性計劃）。②?紐曼之處：常規(guī)計劃：用來處理常發(fā)性問題的；專用計劃：處理一次性的而非重復性的問題。計劃的層次體系：哈羅德?孔茨和海因?韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系：目的或使命：指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地位。目標：組織的使命往往太抽象，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標。戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃。政策：是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動。方案（或規(guī)劃）：一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、采取步驟等。預算：是一份用數(shù)字表示預期結果的報表，通常是為規(guī)劃服務的三計劃的編制過程（領會）確定目標：是決策工作的主要任務。目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準。認清現(xiàn)在：目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑。研究過去：不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。方法有：①演繹法：是將某一大前提應用于個別情況，并從中引出結論。②歸納法：是從個別情況發(fā)現(xiàn)結論，并推論出具有普遍意義的大前提。預測并有效地確定計劃的重要前提條件：前提條件是關于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件，是行動過程中的可能情況。限于那些對計劃來說是關鍵性的，或具有重要意義的假設條件，最常見的方法是德爾菲法。擬定和選擇可行性行動計劃：包括①擬定盡可能多的計劃：主要方式有頭腦風暴法，提喻法②評估計劃③選定計劃制定主要計劃：將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。制定派生計劃：基本計劃需呀派生計劃的支持，如業(yè)務計劃派生的生產計劃、銷售計劃、廣告計劃等制定預算，用預算使計劃數(shù)字化：①為了使計劃的指標體系更加明確②是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制第七章戰(zhàn)略計劃與計劃實施一戰(zhàn)略環(huán)境分析（領會）戰(zhàn)略環(huán)境分析是為戰(zhàn)略決策和選擇服務。外部一般環(huán)境：概念：在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境。內容：政治、社會、經濟、技術、自然五個方面。行業(yè)環(huán)境：最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境。美國學者波特提出了著名的五力模型：⑴現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究⑵入侵者研究⑶替代品生產商研究⑷買方的討價還價能力研究⑸供應商的討價還價能力研究競爭對手：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè)②進入本行業(yè)可以產生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應。企業(yè)自身：根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動的集合。分為基本活動和輔助活動。顧客目標市場：企業(yè)顧客研究的主要內容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產品定位?？梢杂孟聢D表示：二戰(zhàn)略性計劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)：企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。波特認為“競爭優(yōu)勢歸根結底產生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價值：或者在提供效益時采取相對低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余?！捌髽I(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略：哈梅爾和普拉哈拉得認為，“核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力?！耙豁椖芰δ芊癯蔀槠髽I(yè)的核心能力必須通過三項檢驗：①用戶價值②獨特性③延展性防御性戰(zhàn)略：以退為進，以迂取直。4.戰(zhàn)略制定（領會）波士頓矩陣法：幼童、明星、瘦狗、金牛SWOT分析法：內部因素外部因素內部優(yōu)勢（S）內部劣勢（W）外部機會（0）S0戰(zhàn)略W0戰(zhàn)略極大一極大極小一極大外部威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略極大一極小極小一極小so戰(zhàn)略表示機會與優(yōu)勢共存，依靠內部優(yōu)勢，利用外部機會一一采取增長戰(zhàn)略。W0戰(zhàn)略表示有機會但企業(yè)能力不夠，利用外部機會，克服內部弱點——采取扭轉戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略表示威脅與優(yōu)勢并存，就要利用內部優(yōu)勢，回避外部威脅——走多元化戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略表示威脅與劣勢并存，減少內部弱點，回避外部威脅只好考慮防御戰(zhàn)略。三計劃的組織實施目標管理（識記）：由美國管理學家彼得?德魯克1954年提出的，他把泰羅的科學管理和梅奧的人本思想結合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。目標管理的基本思想（領會）：①企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)②目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻④管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標目標管理的性質（領會）：目標表示最后結果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網絡。特征：①層次性②網絡性③多樣性④可考核性⑤可接受性⑥富有挑戰(zhàn)性⑦伴隨信息反饋性目標管理的過程（領會）：孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標。目標管理會經歷如下過程：制定目標②明確組織的作用③執(zhí)行目標④評價成果⑤實行獎懲⑥制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)目標管理的特點（領會）：①目標管理是讓所有員工參與管理的一種方式②以個人為導向，重視人的主動性和創(chuàng)造性③促使權力下放，強調權責利的三者統(tǒng)一④注重成果第一滾動計劃法（識記）：是一種定期修訂未來計劃的方法。適用于品種比較穩(wěn)定的情況下生產計劃和銷售計劃的調整。滾動計劃法的基本思想（領會）：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。網絡計劃技術：是20世紀50年代后期在美國產生和發(fā)展起來的。它包括以網絡為基礎制定計劃的方法，如關鍵路徑法、計劃評審技術、組合網絡法等。網絡計劃技術的原理（領會）：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。網絡圖（識記）：網絡圖是網絡計劃技術的基礎，任何一項任務都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網絡圖。網絡圖由以下部分構成：①“一”，工序②“O”，事項③路線第八章組織設計一組織與組織設計1?組織：是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。組織設計的概念（識記）：對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。組織設計涉及兩個方面的工作內容：①橫向的管理部門設計②縱向的管理層級設計組織結構的概念（識記）：指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織結構可以用復雜性、規(guī)范性和集權型三種特性來描述。組織設計的目的（領會）：通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。組織設計的任務（領會）：設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成以下幾項工作：職能與職務的分析與設計②部門設計③層級設計組織設計的原則（領會）：①專業(yè)化分工的原則②統(tǒng)一指揮原則③控制幅度原則④權責對等原則⑤柔性經濟原則組織設計的影響因素（領會）：⑴環(huán)境的影響：包括一般環(huán)境和特定環(huán)境等，環(huán)境的復雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性。組織設計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應變性：①對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構③根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性⑤通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性⑵戰(zhàn)略的影響：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法。戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結構：數(shù)量擴大階段一單一組織結構②地區(qū)開拓階段一建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段一建立職能結構④產品多樣化階段一建立產品型組織結構梅爾斯和斯諾進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結了四種戰(zhàn)略類型以及相關的組織結構類型：防御者型：高度的集權和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動②探險者型：柔性、分權化的組織結構分析者型：方面需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構反應者型：這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力⑶技術的影響：技術是指把原材料等資源轉化為最終產品或服務的機械力和智力。根據(jù)制造業(yè)技術的復雜程度把技術劃分為三類：①單件小批量生產技術②大批量生產技術③流程生產技術⑷組織規(guī)模與生命周期的影響：大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：①規(guī)范化程度②集權化程度③復雜化程度④人員結構比率組織生命周期各個階段的特點：①創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化②集合階段：偏重于集權制、欠規(guī)范規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征④精細階段：僵化、衰退二組織的部門化組織部門化：按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協(xié)調領導，統(tǒng)一指揮。組織設計任務的實質：按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調一致性。組織部門化的基本原則（領會）：（①因事設職和因人設職相結合的原則②分工與協(xié)作相結合的原則③精簡高效的部門設計原則組織部門化的基本形式及特征比較（領會）:職能部門化：概念（識記）：按照生產、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。優(yōu)點：①能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員工學習的積極性簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：①由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)由于職權的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長產品或服務部門化：概念（識記）：按照產品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組。優(yōu)點：①有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭②有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于決策部門加強對企業(yè)產品與服務的指導和調整④為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：①企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本地域部門化：概念（識記）：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。優(yōu)點：①可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險缺點：①企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高顧客部門化：概念（識記）：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。優(yōu)點：①企業(yè)可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進自己的工作企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優(yōu)勢缺點：①可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突需要更多能妥善協(xié)調和處理與顧客關系的管理人員和一般人員顧客需求偏好的轉移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結果會造成產品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足流程部門化：概念（識記）：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。優(yōu)點：①組織能夠充分發(fā)揮集中的技術優(yōu)勢，易于協(xié)調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容易取得明顯的集合優(yōu)勢②也簡化了培訓，容易組織內部形成良好的相互學習的氛圍，會產生較為明顯的學習經驗曲線效應缺點：①部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產生部門間的利益沖突②權責相對集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才矩陣型結構：概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性。優(yōu)點：①由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識的人員為某個特定項目共同工作，一方面可以專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動資源可以在不同產品之間靈活分配通過不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點，同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機構靈活的特點，增加職能人員直接參與項目管理的積極性，增加矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情缺點：①項目經理與職能經理之間為爭取有限的資源或因權力不平衡而發(fā)生矛盾，協(xié)調處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本一些項目成員接受雙重領導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調矛盾的技能成員之間還可能會存在任務分配不明確、權責不統(tǒng)一的問題，這同樣會影響組織效率的發(fā)揮如何客觀公正地評價其績效，并在成本、時間、質量方面進行有效地控制將是此類組織機構正常運行的關鍵動態(tài)網絡型結構：概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產制造、營銷等業(yè)務合同網，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。優(yōu)點：①組織結構具有更大的靈活性和柔性以項目為中心的合作可以更好地結合市場需求來整合各項資源容易操作，網絡中的各個價值鏈部分也隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加、調整或撤并缺點：①可控性太差三組織的層級化1?組織層級化的概念：指組織在縱向結構設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結構形式。管理幅度與組織層級的互動性：組織層級化設計的核心任務是確定完成任務需要設定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。⑴管理幅度（識記）:（組織幅度）指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。⑵管理幅度與組織層級的關系（領會）：在組織規(guī)模已確定的條件下，管理幅度與組織層級呈反比關系，即直接領導的下屬越多，組織層級也就越少，反之則越多。組織層級受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，與組織規(guī)模成正比，與組織幅度成反比。這種反比關系決定了2種基本的組織結構形態(tài)：①扁平式的組織結構形態(tài)②錐型式的組織結構形態(tài)扁平式組織結構（領會）:優(yōu)點：①由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于下屬人員的積極性和創(chuàng)造性缺點：①過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度下屬也缺少了更多的提升機會錐形式（瘦長型）組織結構（領會）：優(yōu)點：①由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制②層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接③為下屬提供了更多的提升機會缺點：①影響信息的傳遞速度，信息失真度比較大②增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調成本，增加管理工作的復雜性管理幅度設計的影響因素（領會）:⑴工作能力：①主管的能力②下屬的能力⑵工作內容和性質：①主管所處管理層次②下屬工作的相似性③計劃的完善程度④非管理事務多少⑶工作條件：①助手的配備情況②信息手段配備情況③工作地點的相近性⑷工作環(huán)境：①穩(wěn)定的環(huán)境②多變的環(huán)境職權的定義（識記）：是組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。職權的形式（領會）：⑴直線職權（識記）：指管理者直接指導下屬工作的職權。⑵參謀職權（識記）：指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進而提出建議或提供服務。⑶職能職權（識記）：是一種權益，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內行使的某種職權。&組織層級化設計中的集權與分權（領會）:⑴集權（識記）：是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。⑵分權（識記）：是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。⑶影響組織分權程度的主要因素：①組織規(guī)模的大小②政策的統(tǒng)一性③員工的數(shù)量和基本素質④組織的可控性⑤組織所處的成長階段組織層級設計中的授權（領會）:⑴授權（識記）：是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。⑵孔茨認為，分權式授權的一個基本面。授權的含義有：①分派任務②授予權力或職權③明確責任⑶授權與分權的區(qū)別：①分權是授權的一個基本方面②授權是上級把權力授予下級，分權是上級把決策權力分配給下級機構和部門負責人⑷有效授權的要素：①信息共享②提高授權對象的知識與技能③充分放權④獎勵績效⑸授權的原則：①重要性原則②適度原則③權責統(tǒng)一原則④級差制授權原則組織結構的典型形式及其優(yōu)缺點。（領會）直線制：特點：①一個下屬只有一個頂頭上司②所有的管理職能都由一個領導者承擔。優(yōu)點：①結構簡單②指揮管理統(tǒng)一，責任和權限比較明確。缺點：①要求行政人員通曉各種管理知識，需要全面的領導者②領導者忙于日常業(yè)務，不能有效決策。職能制：特點：①在各級行政領導之下，按專業(yè)分工原則設置相應的職能部門②各職能部門均可以向所有下級部門發(fā)布命令（在其所管轄的業(yè)務范圍內），即下級部門的行政負責人既要服從上級行政領導的指揮，也要服從上級各個職能部門的指揮，每個職能主管都是下級行政負責人的頂頭上司，形成多頭領導。優(yōu)點：①提高了專業(yè)化的管理水平②減輕了高層管理者的責任壓力。缺點：①妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領導②部門之間缺乏合作交流，沖突會增多，管理難度增加不利于劃分職責職權④難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。直線一職能制：特點：將直線制的統(tǒng)一領導和職能制的專業(yè)分工結合起來，避免了職能制的多頭管理的缺點，也避免了直線制的沒有專業(yè)分工的缺點。優(yōu)點：①分工細密，任務明確，各部門權責具有明顯界限②穩(wěn)定性較好，易于發(fā)揮組織的集團效率。缺點：①缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點，矛盾較多，最高領導者的協(xié)調工作最大不易于培養(yǎng)全面型的管理人才③系統(tǒng)剛性較大，分工很細，不易迅速適應新情況。事業(yè)部制：特點：（1）事業(yè)部制是一個企業(yè)內對于具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。要成為事業(yè)部，需具備三個要素：①具有獨立的產品和市場，是產品責任單位或市場責任單位②具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利益責任單位③是一個分權單位，具有足夠的權力，能自主經營⑵事業(yè)部制把政策制定和行政管理分開，政策管制集權化，業(yè)務運營分權化。⑶為保持企業(yè)的完整性，防止各事業(yè)部各行其是，變成獨立王國，最高管理層需要保持以下三方面的決策權:①事業(yè)發(fā)展的決策權②資金分配的決策權③人事安排權。優(yōu)點：①使高層管理部門擺脫日常繁雜的行政事務，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務各事業(yè)部獨立經營，充分自主，更好地以顧客為中心，促進資源的有效整合有利于培養(yǎng)“多面手”的管理人才發(fā)揮經營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭的適應性⑤具有較高的穩(wěn)定性。缺點：①機構重復，管理人員多，管理成本高②容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導致總體利益受損。二維矩陣制：優(yōu)點：①取得專業(yè)化的分工的好處②資源可以在不同產品之間靈活分配加強部門之間的配合和信息交流④增強矩陣主管的積極性和責任感。缺點：①