鋼鐵企業(yè)成本核算的精細(xì)化管理策略

精細(xì)化成本核算以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化為前提，以降低企業(yè)在價(jià)值鏈中的成本為目的，在整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈管理中，精細(xì)化成本管理包括采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)等多環(huán)節(jié)，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭能力。因此，在精細(xì)化管理的大環(huán)境下，為了避免浪費(fèi)、成本控制、提升價(jià)值鏈效率、盡量滿足不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不同需求，鋼鐵企業(yè)應(yīng)更好地認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，必須對(duì)其進(jìn)行科學(xué)、合理的成本核算，制訂出一套科學(xué)、有效的解決辦法，有效地提升企業(yè)整體的管理水平，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提供有力的支持，從而全面提升企業(yè)的發(fā)展水平和競(jìng)爭能力。一、精細(xì)化管理概述企業(yè)的精細(xì)化管理，主要是把管理行為與企業(yè)的細(xì)微環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，具體表現(xiàn)在管理規(guī)劃的深化設(shè)計(jì)、管理思維的優(yōu)化、管理過程的精細(xì)化。其實(shí)，精細(xì)化管理更多地體現(xiàn)在工作方法、態(tài)度和風(fēng)格上，它的最終目的是不斷改善企業(yè)的生產(chǎn)和管理，使科學(xué)管理思想在企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)中都得到充分體現(xiàn)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平得到進(jìn)一步提升，從而使企業(yè)的管理制度更加穩(wěn)固、健全。精細(xì)化成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別具體表現(xiàn)在：一方面，精細(xì)成本管理對(duì)成本和售價(jià)的認(rèn)識(shí)與傳統(tǒng)成本管理不同。在精細(xì)化成本管理中，企業(yè)的成本是以銷售價(jià)格為基礎(chǔ)的，也就是銷售費(fèi)用與利潤的差額。所以，企業(yè)要想達(dá)到預(yù)期的盈利目標(biāo)，就必須通過科學(xué)、合理的方法來減少成本，更好地發(fā)揮企業(yè)的積極性，從而有效地進(jìn)行成本管理。在傳統(tǒng)的成本管理思想中，企業(yè)成本取決于銷售價(jià)格，也就是銷售價(jià)格等于成本加利潤。所以，企業(yè)要賺錢就得漲價(jià)，但是在目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，市場(chǎng)已經(jīng)飽和了。若銷售價(jià)格太高，很可能會(huì)喪失顧客群，無法達(dá)到預(yù)期的盈利。另一方面，精細(xì)化成本管理理念越來越注重對(duì)價(jià)值鏈的分析。它將以顧客需求為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的上下游關(guān)系徹底打亂，由此形成了全鏈條的成本管理思想。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈一體化的進(jìn)程中，尋求最大程度的共贏，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力。傳統(tǒng)的成本管理更注重企業(yè)的管理和價(jià)值的使用，成本管理是與產(chǎn)品直接相關(guān)的，但也有其局限性。二、鋼鐵企業(yè)成本核算的精細(xì)化管理的意義(一)促進(jìn)管理觀念的轉(zhuǎn)變大部分企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，都會(huì)采取專業(yè)人員管理的方式。其主要是以部門員工的工作任務(wù)為核心，以財(cái)務(wù)部門為核心。經(jīng)過精細(xì)化管理，全體職工均有參加成本管理的責(zé)任，每一個(gè)人都要擔(dān)負(fù)起自己的成本管理職責(zé)。在此基礎(chǔ)上，每個(gè)員工都要主動(dòng)參與到經(jīng)濟(jì)分析中來，從而使企業(yè)員工對(duì)成本管理更加重視，從而為企業(yè)的管理觀念和管理活動(dòng)提供了有力的支撐。(二)對(duì)生產(chǎn)成本的有效控制隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求也越來越高。我們必須持續(xù)完善和優(yōu)化成本核算方法，進(jìn)行科學(xué)的成本管理，以保證每一個(gè)環(huán)節(jié)都減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而在競(jìng)爭中取得顯著的優(yōu)勢(shì)[1]。而精細(xì)化成本管理，可以根據(jù)具體的生產(chǎn)過程，采用科學(xué)、準(zhǔn)確的方法進(jìn)行成本核算，從而達(dá)到成本控制的目的。通過對(duì)產(chǎn)品成本的分析，可以將產(chǎn)品成本核算結(jié)果運(yùn)用到生產(chǎn)和管理中，達(dá)到控制生產(chǎn)和管理費(fèi)用超支的目的，從而從根本上提高鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。(三)有利于內(nèi)部定價(jià)的轉(zhuǎn)讓通過對(duì)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行精確的成本核算，可以對(duì)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，從而全面、完整地掌握各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部價(jià)格的平穩(wěn)過渡。通過對(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)的確定，可以精確地確定企業(yè)的利潤水平。三、鋼鐵企業(yè)成本核算精細(xì)化管理中存在的問題(一)缺乏深入的成本管理意識(shí)當(dāng)前，部分鋼鐵企業(yè)仍存在著成本管理觀念滯后、成本管理范圍較窄、成本管理僅限于降低成本，忽視了設(shè)計(jì)、銷售、服務(wù)、上下游聯(lián)系等成本。降低成本的方法多種多樣，不能一味地依靠規(guī)模生產(chǎn)，也要尋求技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新，有些企業(yè)對(duì)成本管理認(rèn)識(shí)不夠，缺乏創(chuàng)新意識(shí)，缺少全員參與，因而造成成本管理的實(shí)際效果不理想。(二)成本管理辦法尚需更新雖然有些鋼鐵企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)采用了預(yù)算、決策、計(jì)劃、會(huì)計(jì)分析、控制等方法，但是在實(shí)際運(yùn)行中，仍然存在著一定的偏差，而且各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施也很難做到有機(jī)的統(tǒng)一。其一，當(dāng)搜集資料的時(shí)候，僅為產(chǎn)品提供財(cái)務(wù)資料，很難為技術(shù)管理人員提供諸如資源、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)等非財(cái)務(wù)方面的資料。其二，缺乏有效的成本管理基礎(chǔ)。部分鋼鐵企業(yè)的原始記錄、產(chǎn)品定額使用不完整、不精確，有的以領(lǐng)代耗、已用未領(lǐng)，導(dǎo)致原始核算不真實(shí)，計(jì)量與控制設(shè)施相對(duì)落后，導(dǎo)致耗損，產(chǎn)生較大的產(chǎn)量差異。其三，由于缺乏健全的信息體系，以及未完成的非財(cái)務(wù)信息的搜集，給企業(yè)的管理與控制帶來了困難，導(dǎo)致了費(fèi)用的配置與利用不科學(xué)。為此，一些鋼鐵企業(yè)必須進(jìn)行人工調(diào)整，從而造成了一定的成本扭曲。(三)成本核算制度和依據(jù)不健全首先，現(xiàn)行的成本核算制度不健全。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)必須按照戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)。但受傳統(tǒng)管理觀念影響，許多鋼鐵企業(yè)都忽略了成本核算系統(tǒng)的積極作用，把成本核算作為一種獨(dú)立的、常規(guī)的會(huì)計(jì)工作，使其無法充分發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值[2]。其次，很多企業(yè)在成本核算方面存在著嚴(yán)重的標(biāo)準(zhǔn)缺失、成本核算人員的專業(yè)化程度以及企業(yè)的責(zé)任心缺失等問題，不能對(duì)成本核算的需要進(jìn)行深入研究與分析，因而也就不能選擇一種科學(xué)的成本采集與核算方法。如果所選取的費(fèi)用匯總與核算方法不恰當(dāng)，所采集的成本數(shù)據(jù)就不能真實(shí)、全面地反映企業(yè)的生產(chǎn)成本，從而對(duì)管理業(yè)績和管理決策造成不利影響。四、鋼鐵企業(yè)成本核算精細(xì)化管理的有效策略(一)全面了解精細(xì)成本管理精細(xì)化管理是對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種方式，精細(xì)化成本管理是企業(yè)一種普遍的管理行為。首先，為了減少成本，提高生產(chǎn)效率，必須加強(qiáng)各部門間的聯(lián)系。鋼鐵企業(yè)應(yīng)通過對(duì)員工進(jìn)行有效的宣傳，提高員工對(duì)成本的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的全面控制；其次，精細(xì)化成本管理協(xié)作的特征要求企業(yè)的成本管理不再局限于成本，而是要強(qiáng)化上下游的協(xié)同和聯(lián)動(dòng)，不同企業(yè)在生產(chǎn)和管理中的效率是不同的，所以要建立起一個(gè)全價(jià)值鏈的合作伙伴和物流觀念。最后，為了更好地發(fā)揮精細(xì)成本管理的作用，鋼鐵企業(yè)應(yīng)積極建立和完善與其自身發(fā)展相適應(yīng)的管理模式，將各子模塊整合進(jìn)企業(yè)的系統(tǒng)平臺(tái)，以“市場(chǎng)帶動(dòng)銷售、銷售帶動(dòng)生產(chǎn)、生產(chǎn)帶動(dòng)采購”，以市場(chǎng)的預(yù)測(cè)價(jià)格和現(xiàn)場(chǎng)的指標(biāo)水平來合理調(diào)整預(yù)算，從而提高采購的性價(jià)比，實(shí)現(xiàn)成本的科學(xué)控制。(二)加強(qiáng)成本管理的基本工作首先，提高核算人員崗位意識(shí)，建立精細(xì)化成本核算系統(tǒng)。鋼鐵企業(yè)必須正確認(rèn)識(shí)成本核算的重要性，將成本管理置于首要位置，將精細(xì)化管理理念應(yīng)用于生產(chǎn)和管理，使其成為鋼鐵企業(yè)的重要組成部分[3]。同時(shí)，在整個(gè)生產(chǎn)流程中，要引導(dǎo)各部門嚴(yán)格按照精細(xì)化管理理念與成本核算制度進(jìn)行成本控制，并積極組織成本核算小組，細(xì)化和劃分工作，建立健全的評(píng)估制度，以提高成本核算的質(zhì)量和效益。另外，在提高成本核算的各個(gè)環(huán)節(jié)上，提高成本核算的規(guī)范化程度，充分發(fā)揮精細(xì)化管理的思想，加快實(shí)現(xiàn)精細(xì)化成本核算的速度。其次，打好基礎(chǔ)，避免在生產(chǎn)、管理中產(chǎn)生資源浪費(fèi)，利用科學(xué)的測(cè)試設(shè)備，對(duì)原材料、時(shí)間、產(chǎn)量、外觀、工藝過程等進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析；利用ERP系統(tǒng)的資源管理方法，對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行規(guī)劃，尋找最優(yōu)的生產(chǎn)運(yùn)行方式，減少各環(huán)節(jié)的費(fèi)用；轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人工核算方式，避免“信息孤島”現(xiàn)象，對(duì)各類財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)、精確的采集，為企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化成本管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(三)改善信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)改善信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，目的在于確保鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的準(zhǔn)確性，并根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型設(shè)定不同的核算方法，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理和財(cái)務(wù)的統(tǒng)一。為了加快數(shù)據(jù)處理速度、提高數(shù)據(jù)挖掘質(zhì)量，構(gòu)建科學(xué)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分類和統(tǒng)計(jì)體系，實(shí)現(xiàn)在鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)管理過程中所形成的各類數(shù)據(jù)安全、分類科學(xué)、可查詢利用的目的。在精細(xì)化管理過程中，要設(shè)立一個(gè)專業(yè)的工作小組，不但要有財(cái)務(wù)人員，而且要有一定的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，以目前的業(yè)務(wù)發(fā)展問題為出發(fā)點(diǎn)，不斷地改進(jìn)與財(cái)務(wù)有關(guān)的內(nèi)容，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)，制定不同的核算方法，以保證業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的同步。在建立信息平臺(tái)的過程中，必須明確內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)，并不斷完善各個(gè)部門的數(shù)據(jù)接口，提高數(shù)據(jù)的處理速度和質(zhì)量，從而保證各部門的數(shù)據(jù)安全和可操作性。(四)對(duì)成本進(jìn)行精確的核算處理首先，在實(shí)行人力成本精細(xì)化管理的過程中，要針對(duì)不同崗位員工的基本特征，確定其薪酬結(jié)構(gòu)，掌握其具體的核算方式，對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的考核，并將其與人工成本相結(jié)合。鋼鐵企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，科學(xué)地確定每個(gè)崗位的工時(shí)，使其在有效的范圍之內(nèi)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使人力成本保持在合理的水平，從而實(shí)現(xiàn)提高利潤的目的。其次，在對(duì)存貨、運(yùn)輸費(fèi)用進(jìn)行精細(xì)核算時(shí)，應(yīng)根據(jù)自身的產(chǎn)品特性，進(jìn)行科學(xué)、合理的儲(chǔ)備、計(jì)劃，并根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展對(duì)產(chǎn)品的需求進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，以減少庫存積壓[4]。同時(shí)，要對(duì)庫存進(jìn)行合理的處理，以減少倉庫管理和資本占用的費(fèi)用。在運(yùn)輸方式的選擇上，應(yīng)充分考慮到銷售地區(qū)的特性、產(chǎn)品的特性，確保采用合理的運(yùn)輸模式，減少運(yùn)輸成本。在運(yùn)輸過程中，應(yīng)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行有效的保養(yǎng)與保護(hù)，防止因運(yùn)輸因素而造成的產(chǎn)品破損，從而提高整體的運(yùn)輸費(fèi)用控制。在對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行精細(xì)核算時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際管理狀況，將其分成固定和可變兩個(gè)角度，對(duì)變動(dòng)成本進(jìn)行核算，采用合理的控制措施，對(duì)固定生產(chǎn)成本進(jìn)行有限控制，因?yàn)樽儎?dòng)因素很容易隨產(chǎn)品的生產(chǎn)而改變。因此，要嚴(yán)格遵守有關(guān)規(guī)定，合理配置鋼材，以防止在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的成本分布不均衡。各職能部門應(yīng)將有關(guān)數(shù)據(jù)及時(shí)上報(bào)到企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，便于財(cái)務(wù)部門對(duì)各部門的生產(chǎn)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。最后，在進(jìn)行物料成本的精細(xì)化管理時(shí)，先要對(duì)原材料的種類、數(shù)量、規(guī)格等進(jìn)行有效的分析，并對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)的記錄。同時(shí)，財(cái)務(wù)部的工作人員要對(duì)物料價(jià)格進(jìn)行控制與管理，密切關(guān)注各種原材料的市場(chǎng)行情，并將其動(dòng)態(tài)記錄在企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中，以明確的形式通知采購部門。采購部門要對(duì)每一類物料進(jìn)行詳細(xì)的描述，提高財(cái)務(wù)部門的成本核算精度，便于管理層更好地掌握材料使用的效率，從而保證產(chǎn)品的質(zhì)量。(五)強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)要實(shí)現(xiàn)工作的合理分布和提高工作效率，必須以專業(yè)化為中心，對(duì)其人員構(gòu)成和工作方式進(jìn)行調(diào)整，并與目前的市場(chǎng)需要相適應(yīng)，以保證在變化的情況下，能夠保持其應(yīng)有的工作能力，并能夠適應(yīng)大部分的工作，從而精簡工作量，建立全新的管理制度，改變?cè)械慕M織架構(gòu)，提高功能。鋼鐵企業(yè)在進(jìn)行成本核算的精細(xì)化管理時(shí)，首先應(yīng)調(diào)整財(cái)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)融合需要。在此基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能訓(xùn)練和職位再分配，使得他們既是專業(yè)的財(cái)務(wù)人士，又是專業(yè)的業(yè)務(wù)專家，從而推動(dòng)鋼鐵企業(yè)的成本核算模型的應(yīng)用。同時(shí)，提高從業(yè)人員對(duì)大數(shù)據(jù)的開發(fā)和運(yùn)用[5]。鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)大數(shù)據(jù)、云核算、人工智能等技術(shù)，在某種程度上拓展知識(shí)范圍，建立一個(gè)全面的知識(shí)體系，從而把區(qū)塊鏈技術(shù)融入到鋼鐵企業(yè)的實(shí)際和發(fā)展中。其次，要重新調(diào)整內(nèi)部的組織架構(gòu)。按照各部門的職責(zé)劃分為不同的部門，并制定支持基層管理人員的政策，通過公民投票和企業(yè)考察，選出有專業(yè)能力、管理才能的員工作為基層管理者，將職責(zé)分解，保證決策的上行下效，并優(yōu)化運(yùn)作流程，吸取經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。比如，從企業(yè)內(nèi)部挑選優(yōu)秀員工進(jìn)行專門培訓(xùn)，并根據(jù)自己的發(fā)展需要來提升員工的整體素質(zhì)，從而保證員工在工作中能夠充分發(fā)揮自身的作用。五、結(jié)語