現(xiàn)代管理專題講座-績效管理與績效考核

現(xiàn)代管理專題講座之027

——績效管理與績效考核

2023/10/121引言：問題的提出——專題之一：人力資源管理與績效管理專題之二：績效考核的基本問題專題之三：績效考核的標(biāo)準(zhǔn)與方法專題之四：非系統(tǒng)的績效考核專題之五：相關(guān)報(bào)酬與激勵問題簡述引言：問題的提出——2023/10/122

一個組織的建立與運(yùn)行是有某種既定目標(biāo)的。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)需要多種資源的集合，其中最重要、最能動的資源是人力資源，即組織的活動要靠人去進(jìn)行，目標(biāo)要靠人去完成。所以，當(dāng)今組織管理中的核心問題是對人的管理。對人的管理工作圍繞招聘人、使用人、培育人、留住人等內(nèi)容展開，其中心環(huán)節(jié)是用人，用人就有績效問題。因之，績效管理涉及對員工工作目標(biāo)的確定、工作績效的考核、工作報(bào)酬的給付等方面的內(nèi)容。在深層還會涉及一個組織對職工的激勵問題。有人說：

企業(yè)管理=戰(zhàn)略管理=人力資源管理=績效管理雖然未必確切，但也反映了績效管理在現(xiàn)代組織管理中的重要性。專題之一：人力資源管理與績效管理人力資源是組織的核心人力資源管理是獲取競爭優(yōu)勢的工具績效管理是人力資源管理的核心之一績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效管理的基本流程2023/10/123一、人力資源是組織的核心

在今天，處于現(xiàn)實(shí)中運(yùn)作與發(fā)展的組織，必須應(yīng)對來自內(nèi)外的各種復(fù)雜問題：諸如全球化、新技術(shù)、管理變革、市場競爭、成本控制等的沖擊，組織從何入手？所有問題的答案都在于人力資源管理。

人力資源永遠(yuǎn)是組織的核心，而對人力資源的管理自然也成為組織管理的重中之重。

下圖：影響企業(yè)核心競爭力的因素2023/10/12421世紀(jì)企業(yè)核心競爭力全球化

對市場作出反應(yīng)

迎接新技術(shù)管理變化開發(fā)人力資源成本抑制二、人力資源管理是獲取競爭優(yōu)勢的工具

一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其對手更好的產(chǎn)品或提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，或者這些產(chǎn)品或服務(wù)能以更低的成本被提供。

研究與實(shí)際都不斷表明，人力資源管理水平對競爭優(yōu)勢的獲得有強(qiáng)烈的影響。其關(guān)系如下圖所示：2023/10/125人力資源規(guī)劃工作分析人員甄選績效管理薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)安全與健康競爭優(yōu)勢公司層面產(chǎn)品或服務(wù)價值公司形象勝任能力工作動機(jī)工作態(tài)度成本領(lǐng)先差異化產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)力員工層面人力資源管理三、績效管理是人力資源管理的核心之一

組織的健康發(fā)展依靠正確的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的是依賴人力資源管理來實(shí)施的。

戰(zhàn)略的落地，組織需要招聘到合適的人，把他們安排到合適的崗位上去，并按照他們的工作表現(xiàn)來分配報(bào)酬而激勵他們更有效地工作。在這一整體的人力資源管理過程中，績效管理就承擔(dān)著具體的落地任務(wù)?？冃Ч芾韺⒔M織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個崗位，而崗位職責(zé)最終是由員工來實(shí)現(xiàn)的。因此，對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高企業(yè)整體的績效，使得企業(yè)的生產(chǎn)力和價值也隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。由此可見：績效管理處于人力資源管理系統(tǒng)的核心位置。2023/10/1262023/10/127培訓(xùn)與開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理分解形成績效指標(biāo)職位輪廓工作分析薪酬體系人力資源規(guī)劃人員甄選績效管理位置圖績效管理與人力資源管理中其他模塊的關(guān)系：1、與工作分析的關(guān)系：工作分析是績效管理的依據(jù)。2、與薪酬體系的關(guān)系：績效是決定薪酬的重要因素。3、與人員甄選的關(guān)系：考評資料可形成甄選的標(biāo)準(zhǔn)。4、與培訓(xùn)開發(fā)和人力資源規(guī)劃的關(guān)系：根據(jù)考評發(fā)現(xiàn)的不足，規(guī)劃和設(shè)計(jì)整體的人力資源培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃。四、績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

績效考核是績效管理的重要一部分。有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的成功展開；而成功的績效管理也需要有有效的績效考核來支撐。

績效管理是人力資源管理體系中的核心內(nèi)容，而績效考核又是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2023/10/128

績效管理與績效考核的比較

區(qū)別點(diǎn)過程的完整性側(cè)重點(diǎn)出現(xiàn)的階段績效管理一個完整的管理過程績效考核側(cè)重于信息溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾側(cè)重于判斷和評估，強(qiáng)調(diào)事后的評價管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段

伴隨著管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期

績效考核是指一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。五、績效管理的基本流程

績效管理的過程通常被看作是一個循環(huán)，循環(huán)分為四個步驟：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談。2023/10/129實(shí)施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指標(biāo)考評績效考核績效審定反饋面談反饋評價達(dá)成共識績效改進(jìn)計(jì)劃任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)組織目標(biāo)崗位職責(zé)結(jié)果應(yīng)用：通過溝通改進(jìn)、薪酬與獎金、職務(wù)調(diào)整、是否繼續(xù)聘用、培訓(xùn)與再教育等績效管理流程圖1、績效計(jì)劃

績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)。一般以一年為期，在年中可以修訂。程序一般是：

1、根據(jù)組織的戰(zhàn)略內(nèi)容，先將其分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，落實(shí)到各個崗位上。

2、對各個崗位進(jìn)行相應(yīng)的職位分析、工作分析、人員資格分析。

3、管理人員與員工根據(jù)本崗位的工作目標(biāo)和工作職責(zé)一起討論，明確在績效計(jì)劃周期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作、做到什么地步、為什么要做這項(xiàng)工作、何時應(yīng)做完，以及員工權(quán)力的大小和決策權(quán)限等?？冃Ч芾聿煌趥鹘y(tǒng)的布置任務(wù)，管理人員與員工的共同投入與參與是績效管理的基礎(chǔ)。2023/10/12102、績效實(shí)施績效計(jì)劃制定之后，員工開始按照計(jì)劃開展工作。管理者對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決?？冃в?jì)劃可以隨著工作的開展不斷調(diào)整。在績效計(jì)劃周期，管理者和員工持續(xù)進(jìn)行績效溝通。這是一個雙方追蹤工作進(jìn)展、尋找影響障礙、提供所需信息的過程。持續(xù)的溝通旨在保證管理者和員工共同努力，在平等的交往中相互獲取信息、增進(jìn)了解、聯(lián)絡(luò)感情，從而保證員工的工作能正常開展，使績效實(shí)施過程順利進(jìn)行。2023/10/12113、績效考核績效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核?？冃Э己耸且粋€按照（績效合同）事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成的績效的過程?？冃Ш贤话惆üぷ髂康拿枋觥T工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？冃Э己税üぷ鹘Y(jié)果考核和工作行為評估兩個方面。工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測量和評價。一般由員工的直接上級按照績效合同中的標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行等級評定。工作行為考核是針對員工在考核期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為態(tài)度來進(jìn)行評估。2023/10/12124、績效反饋與面談

績效考核完成之后，管理人員還需要與員工進(jìn)行一次或多次交談。通過交談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面；使主管清楚員工在完成績效目標(biāo)中遇到的困難以及如何指導(dǎo)。5、績效改進(jìn)和導(dǎo)入

隨著員工能力的不斷提高，績效也需不斷改進(jìn)和發(fā)展?？冃?dǎo)入就是根據(jù)績效考核的結(jié)果分析來對員工進(jìn)行量身定制的培訓(xùn)。培訓(xùn)可以及時彌補(bǔ)員工能力的短處，對組織、對員工都是有利的。2023/10/1213六、績效考核結(jié)果的用途用于招聘和選拔員工用于職位的調(diào)整作為員工選拔與培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)用于薪酬的分配和調(diào)整用于制定績效改進(jìn)計(jì)劃用于正確處理員工內(nèi)部關(guān)系用于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2023/10/1214專題之二：績效考核的基本問題績效與績效考核績效考核的內(nèi)容各級經(jīng)理與人力資源管理部門的作用績效考核的重要性績效考核的障礙與對策組織文化對考核的影響2023/10/1215一、績效與績效考核1、績效

從管理學(xué)角度看：績效是組織期望的結(jié)果。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看：績效是員工對組織的承諾。

從社會學(xué)角度看：績效意味著每一個社會成員按照社社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。2、績效考核

績效考核又稱人事評估、績效評估、業(yè)績評價等，是指對員工完成崗位（或某項(xiàng)）工作的結(jié)果進(jìn)行考量與評價。

這種結(jié)果包含完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益、對組織發(fā)展的影響和貢獻(xiàn)等。

2023/10/1216二、績效考核的內(nèi)容績效考核的內(nèi)容有以下四個方面：1、工作能力：是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和潛在條件，包括體能、知識、智能、技能等。沒有工作能力，創(chuàng)造好的業(yè)績幾乎就不可能。2、工作業(yè)績：是指員工的工作效率及效果，一般包括數(shù)量、質(zhì)量和效率三個方面。業(yè)績考核是對員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行考核。3、工作態(tài)度：包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任心、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等方面的內(nèi)容。好的工作能力只有在好的工作態(tài)度下才能產(chǎn)生高的績效。4、潛力考核：所謂潛力考核就是通過相關(guān)的方法和手段，了解員工的潛在能力，從而找出并克服阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，激發(fā)員工將潛力轉(zhuǎn)化為工作能力。2023/10/1217三、各級經(jīng)理與人力資源管理部門的作用在績效考核過程中，各級經(jīng)理負(fù)有的主要責(zé)任是：

填寫評分/提供績效反饋/設(shè)定績效目標(biāo)在績效考核過程中，人力資源管理部門主要作用是：1、設(shè)計(jì)績效考核體系2、為參與績效考核者提供培訓(xùn)如何進(jìn)行考核面談；如何提供績效反饋；如何設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)；如何運(yùn)用績效考核工具；如何選擇適當(dāng)?shù)目冃Э己说姆椒?；如何確認(rèn)良好的績效；避免考核中的各項(xiàng)失誤。3、監(jiān)督和評價績效考核體系的實(shí)施2023/10/1218四、績效考核的重要性

許多組織都有效益的追求，除了技術(shù)與資金，人力是更重要的資源。作為人力資源管理的工具，因之，績效考核的重要性體現(xiàn)在三個方面：

1、影響組織的生產(chǎn)率和競爭力員工的表現(xiàn)，可以通過出勤率和工作績效來衡量。出勤率只能說明員工是否在工作崗位上從事工作，工作績效才能說明員工的工作表現(xiàn)和成果。工作表現(xiàn)可以從三個方面衡量。

工作成果/工作中的行為/工作態(tài)度

2、作為人事決策的指標(biāo)

績效考核為員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決策提供了可靠的依據(jù)。有了績效考核，就會使選拔的標(biāo)準(zhǔn)公正和透明，也對員工有正面的引導(dǎo)作用，使員工明確自己能力的方向。2023/10/12193、有助于更好地進(jìn)行員工管理績效考核用于兩個主要目標(biāo)：評價和幫助員工發(fā)展

（1）評價方面包括：績效衡量。補(bǔ)償。激勵。（2）幫助員工發(fā)展的方面包括：加強(qiáng)員工的自我管理。發(fā)掘員工的潛能。實(shí)現(xiàn)員工與上級更好的溝通。提高員工的工作績效。2023/10/1220自我管理五、績效考核的障礙與對策1、績效考核的障礙主管方面：主觀上的判斷失誤和偏見/考核結(jié)果多用途的壓力與顧慮：措施委婉，不愿確實(shí)考核員工方面：主管的判斷失誤和偏見，可能影響員工的利益/員工認(rèn)為績效考核缺乏公正與周密/“合乎要求”、“尚可”、“普通”等評語是應(yīng)付了事、令人泄氣的中等評價績效考核標(biāo)準(zhǔn)本身的問題：績效考核很難評估創(chuàng)意的價值?？冃Э己撕茈y評估團(tuán)隊(duì)工作中的個人價值。績效考核的標(biāo)準(zhǔn)往往忽略了不可抗力的因素。2023/10/12212、克服障礙的對策克服對績效考核的“先天性心理障礙”。通過評估面談，加強(qiáng)對評估的管理。提高評估者的評估技能。對評估等級進(jìn)行強(qiáng)制分布以規(guī)避集中傾向。提高評估的剛度或硬度。用“潛在合同”補(bǔ)充評估中某些不確定的因素。2023/10/1222六、組織文化對考核的影響

區(qū)分點(diǎn)控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向2023/10/1223

組織文化是組織的核心價值觀，必然會對其的人力資源管理產(chǎn)生關(guān)鍵的影響，也會對考核方法的引入和實(shí)施產(chǎn)生重大的影響。由此形成組織的考核導(dǎo)向。

富有愛心的

一體化的

漠不關(guān)心的

嚴(yán)厲的高對人的關(guān)懷低

低對績效的關(guān)心高人力資源文化的分類關(guān)注核心主要目的溝通信息實(shí)施者組織影響程度員工新酬晉升少人力資源部經(jīng)理中員工績效改進(jìn)多人力資源部經(jīng)理高組織戰(zhàn)略溝通多中高層共同參與極高三種導(dǎo)向的績效管理比較專題之三：績效考核的標(biāo)準(zhǔn)與方法建立績效考核體系績效考核的標(biāo)準(zhǔn)績效考核方法的分類績效考核方法的選擇績效考核的主要方法2023/10/1224一、建立績效考核系統(tǒng)

績效考核的關(guān)鍵，在于有一種好的“績效考核系統(tǒng)（PAS）”?？冃Э己讼到y(tǒng)是受多種因素影響、與多種因素相互作用的。要建立良好的績效考核系統(tǒng)，必須做到：

1、確立組織的事業(yè)目標(biāo)及其對人力資源管理的要求。

2、進(jìn)行工作分析，確定各項(xiàng)工作的職責(zé)和責(zé)任，以此為基礎(chǔ)發(fā)展相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

3、選擇恰當(dāng)有效的績效考核方法來評價員工的工作表現(xiàn)和工作成果。

4、在評估之前對員工傳達(dá)對其工作成果的期望。

5、建立與工作績效相關(guān)的反饋機(jī)制。

6、評價PAS對于達(dá)到既定目標(biāo)的有效程度，在此基礎(chǔ)上作必要的修訂。2023/10/1225二、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)1、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的種類絕對標(biāo)準(zhǔn)：衡量員工工作表現(xiàn)與成果的標(biāo)準(zhǔn)。相對標(biāo)準(zhǔn)：對員工績效相互比較、按某種向度排名或歸入等級?？陀^標(biāo)準(zhǔn)：對員工的特質(zhì)與績效表現(xiàn)予以定位的基準(zhǔn)。2、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者。標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的。標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制訂的。標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量。標(biāo)準(zhǔn)有時間限制。標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的。2023/10/1226三、績效考核方法的分類績效考核的方法計(jì)有百種之多，從實(shí)用角度出發(fā)，我們可以分其為以下幾類：系統(tǒng)的考核方法。多與組織的戰(zhàn)略、文化、目標(biāo)、核心能力等目的相關(guān)，強(qiáng)調(diào)組織是一個整體，每一個部門和崗位，都是組織系統(tǒng)中的有機(jī)細(xì)胞而存在。如目標(biāo)管理法、平衡記分卡法等。衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法。與每一個工作或職務(wù)的關(guān)鍵工作要項(xiàng)和關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域的達(dá)成度相關(guān)，有相對、絕對、定性、定量的各種方法。如人物比較法、關(guān)鍵事件法、述職報(bào)告法、指標(biāo)法等。對績效形成過程控制的考核方法。一般對常規(guī)性工作任務(wù)進(jìn)行控制為特征，尤其強(qiáng)調(diào)對程序的遵循和對工作過程中行為態(tài)度的特定要求。如行為特征控制法等。對人員能力與素質(zhì)狀態(tài)的考核方法。用于考察人員任職資格和職業(yè)能力的，特別適應(yīng)那些職責(zé)領(lǐng)域不清晰、目標(biāo)任務(wù)變化快、工作非程序化程度高的職業(yè)群。如心理測量法、公文處理法、潛能評價法等。2023/10/1227四、績效考核方法的選擇

首先取決于組織的考核文化和管理特征，然后取決于考核的目的與對象、考核的成本與前提條件和管理者的能力和態(tài)度。理想的方法應(yīng)便于操作、結(jié)果客觀準(zhǔn)確。具體選擇應(yīng)考慮因素：

1、考核目的和對象對考核方法選擇的影響

2、考核的成本及前提條件對考核方法選擇的影響

（1）考核要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域（2）考核要素必須具有明確的標(biāo)準(zhǔn)（3）考核必須具有有效的衡量手段（4）考核必須具有可靠的信息來源（5）考核必須具有隨時糾偏的手段（6）必須能夠公正地使用考核結(jié)果

3、管理者的能力和態(tài)度對考核方法選擇的影響2023/10/1228五、績效考核的主要方法

績效考核的方法直接影響評估計(jì)劃的成效和評估結(jié)果。選用評估方法應(yīng)有代表性，具備信度與效度，并能為員工所接受。績效考核的方法很多，大致有以下幾類：（一）常規(guī)方法

許多人力資源決策的基礎(chǔ)是在員工中找出最好與最差的。對此運(yùn)用常規(guī)方法是比較恰當(dāng)?shù)摹?/p>

1、排序法：即按某種向度對員工的績效進(jìn)行排序。

2、兩兩比較法：在某一績效標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上將每個員工與其他員工相比較，判斷出誰“更好”。

3、等級分配法：設(shè)立績效等級并對每個等級給出固定的比例分配。2023/10/1229（二）行為評價法1、強(qiáng)迫選擇量表（FCS）要求評估者從以四個行為選項(xiàng)為一組的眾多選擇組中分別選擇出最能反映與最不能反映被評估者實(shí)際情況的兩個選擇項(xiàng)。而評估者并不知道各選擇項(xiàng)的分值，具體的計(jì)份值只有人力資源部清楚。

例：A公司強(qiáng)迫選擇量表一組選項(xiàng)（總經(jīng)理）2023/10/1230A、當(dāng)年完成年初制定的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)B、受到絕大多數(shù)員工的好評C、逃避監(jiān)事會的監(jiān)督D、拒絕向董事會報(bào)告感受重大決策強(qiáng)迫選擇量表法的優(yōu)點(diǎn)：個人偏好受到控制操作簡單

強(qiáng)迫選擇量表法的缺點(diǎn)：評估者難以把握評估結(jié)果員工無法在評估中產(chǎn)生自我激勵2、行為尺度評定量表（BARS）

是由了解被評估崗位的主管或任職者等，用具體行為特征的描述表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。所有評估依據(jù)記錄進(jìn)行考評。如有員工認(rèn)為評估結(jié)果不準(zhǔn)確，可由第三方如人力資源經(jīng)理評判得分是否符實(shí)。

例：A公司行為尺度評定量表（工人—工作時間維度）2023/10/1231每周至少工作五整天，并按時上班每周至少工作五整天，基本按時上班每周工作五天，偶有遲到、早退，不過均提前向直接上司請假偶有缺勤現(xiàn)象，或提前向直接上司請假，或事后補(bǔ)假每月均有缺勤一、二天，不過或提前向直接上司請假，或事后補(bǔ)假每月缺勤超過三天工作時間根本無法保證7654321備注評估者須先分析“觀察筆記”或“工作日志”優(yōu)點(diǎn)：提高了績效考核效果與效率有利于員工的績效改進(jìn)評估結(jié)果有依據(jù)缺點(diǎn)：一些具有實(shí)際意義的事件可能被舍棄被評估者的行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定評估標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏獨(dú)立性存在評估者判斷差異3、行為觀察量表(BOS)

克服改革阻力的能力（A）a.向下屬說明改革的細(xì)節(jié)從不12345總是b.解釋改革的必要性從不12345總是c.與員工討論改革對他們產(chǎn)生的影響從不12345總是d.傾聽員工所關(guān)心的問題從不12345總是e.在推進(jìn)改革的過程中尋求下屬的幫助從不12345總是f.如果需要，指定下一次會面的日期，并對員工關(guān)心的問題作出答復(fù)從不12345總是A項(xiàng)分?jǐn)?shù)由有關(guān)部門設(shè)定2023/10/1232A公司行為觀察量表（人力資源部經(jīng)理—克服改革阻力的能力）

行為觀察量表使用統(tǒng)計(jì)分析選出評估指標(biāo)，再據(jù)此將行為清單進(jìn)行匯總，以評估員工的行為特點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：使用方便評估全面反饋明晰準(zhǔn)確性高缺點(diǎn)：指標(biāo)可能不全較難包括反面指標(biāo)工作量：員工每個工作日的工作量有非常優(yōu)異的生產(chǎn)記錄5優(yōu)秀[]很勤奮超額完成4良好[]工作量令人滿意3一般[]剛好達(dá)到要求2較差[]沒有達(dá)到最低的要求1極差[]可信賴程度：只需最少監(jiān)督就能令人滿意地完成指定工作所需的監(jiān)督是最低限度的5優(yōu)秀[]需要很少的監(jiān)督，是可以信賴的4良好[]通常在適當(dāng)?shù)亩酱傧履芡瓿梢?guī)定的工作3一般[]有時需要督促2較差[]需要密切監(jiān)督，不可信賴1極差[]工作知識：員工為取得滿意的工作績效應(yīng)該具備的有關(guān)工作任務(wù)的信息已經(jīng)完全掌握所有的工作階段5優(yōu)秀[]理解工作的所有的階段4良好[]對工作任務(wù)有一定認(rèn)識，能回答工作上的大多數(shù)問題3一般[]缺乏對工作某些階段的認(rèn)識2較差[]對工作任務(wù)認(rèn)識不足1極差[]出勤率：每天上班且遵守工作時間的守信性總是正常及時的出勤，在需要時自愿加班5優(yōu)秀[]非常及時地出勤，且很正常4良好[]基本正常出勤且準(zhǔn)時3一般[]出勤散漫，有時工作準(zhǔn)時，或兩者兼而有之2較差[]經(jīng)常缺勤且沒有充分理由，或經(jīng)常遲到，或兼而有之1極差[]準(zhǔn)確性：履行工作責(zé)任的正確度所需監(jiān)督是最低限度的，幾乎總是準(zhǔn)確的5優(yōu)秀[]很少需要監(jiān)督，多數(shù)時候是正確的、準(zhǔn)確的4良好[]通常準(zhǔn)確，只犯平均數(shù)量的錯誤3一般[]粗心，經(jīng)常犯錯誤2較差[]屢屢犯錯誤1極差[]2023/10/1233（三）行為錨定法(樣本)

維度錨分值行為錨定法（2）

維度

分值

等級

工作量可信賴程度工作知識出勤率準(zhǔn)確性44354

良好良好一般優(yōu)秀良好2023/10/1234

行為錨定法是以具體描述的特定工作行為是否被成功地完成來確定員工績效的一種評估方法。評估的重點(diǎn)是員工的職能行為上，前提假設(shè)是員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效。行為錨定法的步驟：確定工作的相關(guān)維度對每個維度編寫行為錨定確定每一錨定行為分值

A公司XX部門某員工行為績效考核結(jié)果（四）關(guān)鍵事件法人們在工作中，常會遇到一些偶發(fā)事件、典型事件和重大事件，對這些事件的行為及行為結(jié)果的記錄是評估員工很有價值的資料和依據(jù)。關(guān)鍵事件法是指通過對員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析，來判定該員工在類似事件或在介于關(guān)鍵事件或非關(guān)鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn)。關(guān)鍵事件法經(jīng)常被用來甄別干部的績效高度和可能獲取的晉升機(jī)會。關(guān)鍵事件法是以書面記錄作為評估基礎(chǔ)的。實(shí)例：事件：某塑化公司生產(chǎn)的膠帶全部出現(xiàn)了質(zhì)量問題，大量發(fā)送出去的貨物被退了回來，時間是下午6時—員工下班的時間。負(fù)責(zé)分管生產(chǎn)的副總張東看到被退回的一箱箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開著車子走了，他想等明天上班再說。負(fù)責(zé)分管技術(shù)的總工黃華拆開了一箱被退回的貨，進(jìn)行研究，尋找原因，一直工作到晚上10時，終于找出了原因所在。第二天上班后，黃華迅速指導(dǎo)工人解決了問題，恢復(fù)了公司的信譽(yù)。此事被總經(jīng)理柯永波看在眼里，做了以下兩張關(guān)鍵事件記錄。2023/10/1235

行為者：黃華行為發(fā)生時間：2005/5/20

地點(diǎn)：公司車間觀察者：柯永波

事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。張東未對該事件作任何表示和處理，開車離開了公司。

行為者的行為結(jié)果：未能及時、正確處理事件。

分析與解釋：張東可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的誤工和公司經(jīng)濟(jì)、信用的損失。張東責(zé)任心不夠強(qiáng)。

記錄者：柯永波記錄時間：2005/5/20

行為者：黃華行為發(fā)生時間：2005/5/20

地點(diǎn)：公司車間觀察者：柯永波

事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。黃華拆開其中一箱膠帶，立即進(jìn)行研究和分析，工作至很晚，找出了產(chǎn)品不合格的原因。行為者的行為結(jié)果：次日，黃華指導(dǎo)員工糾正了錯誤，維護(hù)了公司的信譽(yù)，使公司的經(jīng)濟(jì)損失降到最小。分析與解釋：黃華考慮到自己的責(zé)任，同時預(yù)計(jì)到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān)。黃華的責(zé)任心和工作計(jì)劃性強(qiáng)。記錄者：柯永波記錄時間：2005/5/202023/10/1236專題之四：非系統(tǒng)的績效考核員工個體績效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)360°績效考核方法簡介評估中偏見的克服制定改進(jìn)績效改進(jìn)計(jì)劃

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一個優(yōu)秀的員工，總希望他的努力及其努力的成果能被組織或主管賞識。相反，不努力的員工則希望能夠?yàn)E竽充數(shù)，不為他人發(fā)現(xiàn)。留住優(yōu)秀的員工、淘汰差的員工，對員工實(shí)施績效考核是很有效的辦法。

對組織進(jìn)行系統(tǒng)的績效考核固然必要，但更多的是就具體的工作任務(wù)，在員工個體績效層面上設(shè)計(jì)考核工具并績效績效考核。針對員工個體進(jìn)行績效考核即非系統(tǒng)的績效考核。2023/10/1238一、員工個體績效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)打造基于員工個體績效考核系統(tǒng)的基本步驟：1、獲取對該系統(tǒng)的支持

贏得高層經(jīng)理的支持；尋求各個直線管理者的協(xié)助；獲得員工的充分信任。2、選擇恰當(dāng)?shù)脑u估工具

三個最重要的考慮因素：實(shí)用性/成本/工作性質(zhì)3、選擇評估者直接上級評估/自我評估/同事評估/小組評估/

下屬評估/顧客評估/全方位評估（360°評估）

在組織的績效考核中，每個員工不一定都是評估者，但可以都是被評估者。必須對評估者進(jìn)行培訓(xùn)。2023/10/1239不同評估者/360°評估方法的特點(diǎn)評估類型

上司評估

同事評估

下屬評估

自我評估

客戶評估

特征是最主要的評估者，由其評估，最有發(fā)言權(quán)朝夕相處，觀察深入，最為了解員工的情況較少運(yùn)用，有利培養(yǎng)民主作風(fēng)與提高凝聚力目標(biāo)管理的重要組成部分，使員工增加主人意識是另一信息來源，客戶不受組織的影響

優(yōu)點(diǎn)可與加薪、獎懲結(jié)合/可更好地溝通了解下屬了解全面、真實(shí)/反映情況最為真實(shí)可信幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理的才能/能夠達(dá)到權(quán)力制衡最輕松的方式/增強(qiáng)參與意識/評估結(jié)果較具建設(shè)性使組織重視在公眾中的形象/評估較客觀公正/強(qiáng)化使顧客滿意的觀念

缺點(diǎn)下屬心理負(fù)擔(dān)重/評估易成為說教/缺乏評估技能/可能有偏見易受個人交情的影響/競爭性指標(biāo)的考評可能脫離實(shí)際不敢實(shí)事求是/不全面了解上司/上司并不重視下屬的意見高估績效/有系統(tǒng)化的誤差/不宜作加薪、晉升等的依據(jù)較難操作/比較費(fèi)時費(fèi)力2023/10/1240優(yōu)點(diǎn)缺優(yōu)方法簡單，操作性強(qiáng)多方參與，更具民主性信息量大，可獲第一手資料

參與面大，個體均帶有主觀性評估偏差有時源于個人的不合群有小團(tuán)體傾向，評估會失去公允

4、確定評估的恰當(dāng)時間安排設(shè)定評估的間隔時間因工作性質(zhì)而異。若間隔時間太短，則投入成本高且沒有意義；若間隔時間太長，員工得不到及時的工作反饋，評估將失去對員工的監(jiān)督、威懾和激勵。

一般日常性工作的評估間隔期可設(shè)為六個月至一年；對于項(xiàng)目制工作，可在項(xiàng)目結(jié)束后評估或在期中、期末進(jìn)行兩次評估。若是為了加強(qiáng)上下溝通、提高工作效率，間隔期應(yīng)短一些；若是為了人事調(diào)動或晉升，間隔期應(yīng)長一些。

員工的長期工作績效一貫良好且不斷上升，應(yīng)考慮加薪或升職；若員工的長期工作績效一貫低下，則應(yīng)考慮用其他人替代。

5、保證績效考核的公平性高層管理機(jī)構(gòu)評審建立上訴系統(tǒng)2023/10/1241二、360°績效考核方法簡介

360°績效考核又稱為全方位績效考核，即評估人請被評估人的上司、同事、下屬、顧客和自己進(jìn)行多方位評估。以避免一方評估的主觀武斷，可增加績效考核的信度和效度。

在360°評估中，不同評估者都從自己的角度評定被評估者，其結(jié)果反映了員工在不同場景、不同方面的行為特征和業(yè)績，綜合這些結(jié)果，能對員工有較為全面客觀的評價，也能反映評估者的利益取向與性格特征。

360°評估中，自我評估的結(jié)果對領(lǐng)導(dǎo)有重要參考價值。如果其結(jié)果高于總評估結(jié)果，說明該員工屬自信心強(qiáng)或自我評價較高的人；如果其結(jié)果低于領(lǐng)導(dǎo)的評估，說明屬于自信心較弱或比較謙虛的人。2023/10/1242下屬上級顧客自己同事員工360°績效考核示意評價評價評價評價評價三、評估中偏見的克服

績效考核盡管被廣泛運(yùn)用，但評估中總是不可避免的存在各種偏見，影響評估結(jié)果的公正與客觀。1、評估過程的先天不足——工作量較大引起必須仔細(xì)觀察員工的工作行為與成果，需在記憶中一次次存入相關(guān)信息。績效考核的完成需在記憶中不斷存入、提取與匯總信息，可能有意無意附加了其他信息。2、評估中的失誤——人際知覺中的偏見引起暈輪效應(yīng)誤差近期效應(yīng)誤差感情效應(yīng)誤差暗示效應(yīng)誤差偏見誤差2023/10/1243

對人、對群體的知覺，不僅取決于被感知的對象，也取決于感知者的目的、態(tài)度、價值觀和過去的經(jīng)驗(yàn)。人際知覺有個一致性規(guī)律，即獲得關(guān)于某個人少量信息資料后，就力圖對他的大量特征性作出判斷，形成一個統(tǒng)一、一致的印象。3、減少誤差的措施

評估中各種因素的影響，信度和效度再高的評估體系也會大打折扣。這要求我們采取有效措施，減少誤差，使評估有效性最大化。對工作的每一方面進(jìn)行評價，而不是只作籠統(tǒng)評價。評估人的觀察重點(diǎn)應(yīng)放在被評估人的工作上，而不是太過注意其他方面。不要使用概念界定不清的措辭，以防引起不同理解。一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先松后緊，有失公允。對評估人和被評估人進(jìn)行培訓(xùn)。2023/10/1244四、制定改進(jìn)績效改進(jìn)計(jì)劃

進(jìn)行績效考核的一個主要目的就是改進(jìn)績效。所以，制定績效改進(jìn)計(jì)劃，可注意以下內(nèi)容：1、選取待改進(jìn)方面的原則重審績效不足的方面。從員工愿意改進(jìn)之處著手改進(jìn)。從易出成效的方面開始改進(jìn)。選擇