《人力資源管理》705-1（林潔）教案 第24課 設計薪酬體系

24第24第課設計薪酬體系PAGE11 PAGE1124設計薪酬體系24設計薪酬體系第課PAGE2 PAGE2

課題任務二設計薪酬體系課時2課時（90min）教學目標知識技能目標了解薪酬體系的類型了解薪酬體系的設計原則掌握薪酬體系的設計步驟能夠聯(lián)系實際理解員工薪酬體系管理的作用素質(zhì)目標能提升團隊協(xié)作能力、分析和解決問題能力教學重難點教學重點薪酬體系的類型、薪酬體系的設計原則、薪酬體系的設計步驟教學難點薪酬體系的設計步驟教學方法情景模擬法、問答法、討論法、講授法教學用具電腦、投影儀、多媒體課件、教材教學設計第1節(jié)課：傳授新知（15min）（5min）傳授新知（13min）（5min）第2節(jié)課：（40min）課堂小結（3min）課堂作業(yè)（2min）教學過程主要教學內(nèi)容及步驟設計意圖第一節(jié)課考勤

（2min）【教師】清點上課人數(shù)，記錄好考勤【學生】班干部報請假人員及原因【教師】開始新課題：任務二設計薪酬體系培養(yǎng)學生的組織紀律性，掌握學生的出勤情況任務導入

（5min）【教師】閱讀任務導入“薪酬體系與公司發(fā)展”，并思考問題，隨機抽取學生回答SR公司是一家建筑材料生產(chǎn)公司。成立初期，為了調(diào)動員工的工作積極性，SR公司特地制定了一套較為完善的薪酬體系。在這套薪酬體系的支持下，公司得以快速發(fā)展。兩年后，SR公司的營業(yè)額翻了一倍，員工人數(shù)也從50余人增加到了90余人，但公司并沒有適時調(diào)整薪酬體系。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績滑坡，客戶投訴不斷增加，員工也普遍失去了往日的工作熱情，部分技術骨干和管理人員遞交了辭職信。生產(chǎn)部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理相近后十分不滿，認為自己的工作相對于后勤部經(jīng)理的工作難度大、責任重，但在薪酬上竟沒有體現(xiàn)出差別。總經(jīng)理意識到現(xiàn)有薪酬體系存在嚴重的問題：技術骨干的薪酬水平較同行業(yè)企業(yè)明顯偏低，對外缺乏競爭力；薪酬結構不合理，對內(nèi)缺乏公平性。為此，總經(jīng)理特地召集各部門經(jīng)理，準備為公司設計一套新的薪酬體系。請思考：什么是薪酬體系？SR公司應該如何設計薪酬體系？【學生】閱讀、思考、討論、回答【教師】總結學生的回答，進入本節(jié)課題通過任務導入，使學生主動思考薪酬體系的概念，想一想SR公司應該如何設計薪酬體系傳授新知

（15min）【教師】講解新知項目七薪酬管理任務二設計薪酬體系一、薪酬體系的類型（一）崗位薪酬體系崗位薪酬體系是指對崗位本身的價值做出客觀評價，然后根據(jù)評價結果向員工支付薪酬的一種薪酬體系。崗位薪酬體系分為崗位等級薪酬制和崗位薪點薪酬制。（詳見教材）1．崗位等級薪酬制崗位等級薪酬制是指將崗位按照重要程度進行排序，然后確定薪酬等級的薪酬制度。崗位等級薪酬制有兩種主要形式：一崗一薪制和一崗多薪制。（詳見教材）（1）一崗一薪制是指對一個崗位只設一個薪酬標準，同崗同酬。（詳見教材）（2）一崗多薪制是指對一個崗位設置多個薪酬標準，以反映同一崗位員工之間的勞動差別。（詳見教材）2．崗位薪點薪酬制崗位薪點薪酬制是指在崗位評價的基礎上，用薪點值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。（詳見教材）崗位薪點薪酬制的關鍵是確定員工的薪點值。（詳見教材）崗位薪點薪酬制的優(yōu)點是直接用薪點值標出每個崗位的價值，可以使勞動所得與勞動付出更加匹配。該制度適用于以重復性勞動為主的、較為固定的崗位，目前實踐中較少使用。（詳見教材）（二）技能薪酬體系技能薪酬體系是指企業(yè)根據(jù)員工所掌握的與工作有關的技能、能力，以及知識的深度和廣度來支付薪酬的一種基本薪酬體系。采用該薪酬體系的企業(yè)認為員工的薪酬差異應來自其能力水平差異，而非崗位等級或價值高低。技能薪酬體系適用于技術人員、科研人員、專業(yè)管理者等崗位。（詳見教材）（三）績效薪酬體系績效薪酬體系將員工個人或團體的工作績效與薪酬聯(lián)系起來，根據(jù)績效水平確定薪酬結構和薪酬水平。（詳見教材）在實踐中，績效工資、個人特別績效獎金都是績效薪酬體系中常見的組成部分?？冃匠牦w系適用范圍較廣，只要是易于衡量績效的崗位均適用。（詳見教材）崗位薪酬體系、技能薪酬體系和績效薪酬體系的優(yōu)缺點如表7-5所示。（詳見教材）表7-5三種績效薪酬體系的優(yōu)缺點薪酬體系優(yōu)點缺點崗位薪酬體系（1）按崗位等級進行薪酬管理，操作簡單，成本低

（2）崗位和薪酬掛鉤，增強了員工晉升的動力（1）員工晉升無望時可能會消極怠工

（2）崗位穩(wěn)定，薪酬也相對穩(wěn)定，不利于企業(yè)對多變的外部環(huán)境做出反應，也不利于及時激勵員工技能薪酬體系（1）能激勵員工提高工作技能和能力

（2）有利于優(yōu)秀人才安于本職工作，不盲目地追求晉升或轉(zhuǎn)移到管理崗位（1）企業(yè)需要增加員工培訓支出

（2）薪酬體系設計工作較為困難，加大了薪酬管理的難度績效薪酬體系（1）有利于個人目標與企業(yè)目標保持一致

（2）有利于提升企業(yè)薪酬支付的客觀性和公平性

（3）激勵效果明顯，有利于吸引和留住高績效員工（1）易受績效指標的影響，企業(yè)需要慎重選擇績效指標

（2）過于強調(diào)個人績效，易對企業(yè)的團隊合作產(chǎn)生不利影響二、薪酬體系的設計原則（一）公平性原則員工獲得薪酬后，不僅會關心薪酬的絕對量，還會關心薪酬的相對量。員工將自己的薪酬與貢獻的比值和其他人進行比較，只有前者大于或等于后者，員工才會感到公平，進而保持或提高工作效率和工作積極性；否則，員工就會感到不公平，進而可能減少自己的投入或者用消極的態(tài)度對待工作。（詳見教材）企業(yè)若要避免讓員工感到不公平，在設計薪酬體系時就必須注重公平性。公平性體現(xiàn)在以下兩個方面：（1）內(nèi)部公平性。（詳見教材）（2）外部公平性。（詳見教材）（二）激勵性原則企業(yè)在設計薪酬體系時，應充分利用薪酬的激勵效果，讓貢獻大、績效高的員工獲得更多的薪酬，從而激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作效率。（詳見教材）（三）競爭性原則高薪對優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力，企業(yè)給出相對較高的薪酬水平，無疑會增強對人才的吸引力。（詳見教材）（四）經(jīng)濟性原則雖然高水平的薪酬有利于吸引和激勵員工，但超出承受范圍的過高薪酬必然會給企業(yè)帶來沉重負擔。有效的薪酬體系設計應當在競爭性與經(jīng)濟性之間找到平衡點。（詳見教材）（五）合法性原則企業(yè)的薪酬體系設計必須以合法為前提和基礎，即不能違反國家的法律法規(guī)，如最低工資標準、加班工資支付標準等。（詳見教材）三、薪酬體系的設計步驟（詳見教材）（一）確定薪酬策略企業(yè)在設計薪酬體系時，應先確定薪酬策略，并以此作為開展后續(xù)工作的依據(jù)和準則。常見的薪酬策略有領先策略、跟隨策略、滯后策略和混合策略4種，如表7-6所示。（詳見教材）表7-6薪酬策略薪酬策略含義優(yōu)點缺點領先策略將薪酬水平定位在市場平均薪酬水平和競爭對手的薪酬水平之上（1）吸引、留住人才

（2）提高企業(yè)知名度

（3）提高員工工作積極性增加企業(yè)人工成本和經(jīng)營壓力跟隨策略和市場平均薪酬水平基本保持一致降低企業(yè)風險易使企業(yè)出現(xiàn)因薪酬調(diào)整不及時而滯后于市場平均薪酬水平的情況滯后策略將薪酬水平定位在市場平均薪酬水平和競爭對手薪酬水平之下（1）減少薪酬開支

（2）有助于降低產(chǎn)品定價，提升產(chǎn)品的市場競爭力（1）難以吸引、留住人才

（2）降低企業(yè)知名度

（3）降低員工工作積極性混合策略根據(jù)不同的崗位類別和員工類別，或者不同的薪酬形式（基本工資、績效工資、福利等）制定薪酬策略靈活且具有針對性實施過程復雜【學生】聆聽、思考、總結通過講解，使學生了解薪酬體系的類型，了解薪酬體系的設計原則課堂互動

（5min）查一查：初創(chuàng)型小企業(yè)常見的薪酬體系是什么樣呢?通過課堂互動，帶動學生查詢資料，使學生真正了解薪酬體系的具體內(nèi)容傳授新知

（13min）【教師】講解新知（二）崗位評價確定薪酬水平，首先需要進行崗位評價，即根據(jù)崗位的責任大小、工作強度、任職資格等特性進行評價，以確定崗位的相對價值。崗位評價的對象是崗位，而非任職者，即崗位評價應遵循“對崗不對人”原則。常用的崗位評價方法有排序法、分類法和要素比較法等。（詳見教材）1．排序法排序法是指由負責崗位評價的人員對企業(yè)中各崗位的相對價值做出判斷，并根據(jù)各崗位相對價值的大小按升序或降序來確定崗位級別的一種評價方法。（詳見教材）2．分類法分類法是指對同類別崗位建立明確的崗位等級標準，然后將需要評價的崗位與設定的標準進行對照，以歸入不同類別的評價方法，在使用分類法時要關注兩個概念：類別和等級。類別強調(diào)工作性質(zhì)的相似性，等級則強調(diào)同一類別中工作復雜程度的差異性。（詳見教材）使用分類法進行崗位評價的步驟如下：（1）確定崗位類別，一般為4～17類。（詳見教材）（2）將每類崗位分成若干等級，并給出相應的定義和具體描述。（詳見教材）表7-7按工作復雜性進行崗位分級序號定義具體描述1處理例行事務的崗位按照既定的程序和規(guī)章工作，技術要求不高2需要一定獨立判斷能力的崗位有一定的技術要求，需要一定的經(jīng)驗3從事中等復雜程度工作的崗位結合既定的政策、程序和技術進行工作，能獨立思考，需要一定的經(jīng)驗4從事復雜工作的崗位能獨立決策，接受過專業(yè)訓練，需要豐富的經(jīng)驗（3）將具體崗位與等級描述進行對照，進而對各崗位進行分類。3．要素比較法要素比較法是一種量化的崗位評價方法。通過對基準崗位進行分析，選擇和定義一組通用性評價指標作為薪酬要素，再根據(jù)各薪酬要素在各基準崗位中的重要程度確定其對應的工資，然后將待評價崗位的薪酬要素與基準崗位的薪酬要素相比較，以此確定待評價崗位各薪酬要素的相對工資并加總，可得待評價崗位的薪酬（即相對價值）。（詳見教材）使用要素比較法進行崗位評價的具體步驟如下：（1）先從全部崗位中選出若干基準崗位，其他崗位應能與這些基準崗位進行比較。（詳見教材）（2）選定各基準崗位共有的薪酬要素作為崗位評價的基礎。（詳見教材）（3）將每個基準崗位的每個薪酬要素分別加以比較，按重要程度高低進行排序。（詳見教材）（4）按智力條件、技能、責任、身體條件、工作環(huán)境5種薪酬要素對上述崗位進行分解，確定對應的工資，如表7-9所示。（詳見教材）表7-9崗位排序與對應工資單位：元崗位智力條件技能責任身體條件工作環(huán)境序號工資序號工資序號工資序號工資序號工資會計19101850285044503540出納27004490199053404330文員35703610455035602660司機43402720367026801850搬運工51805240528017901850（5）將待評價崗位與已評定的基準崗位進行對比，該崗位的某項薪酬要素與哪一基準崗位的薪酬要素相近，就按相近條件的崗位工資分配工資，加總后就是該崗位的工資。（詳見教材）（6）計算出所有崗位的相對價值并按相對價值劃分等級，從而編制出崗位系列等級表。（詳見教材）要素比較法運用可比較的薪酬要素來打破崗位之間的界限，并以這些薪酬要素來決定崗位的相對價值，該方法較好地解決了外部公平與內(nèi)部公平的問題。（詳見教材）（三）薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過收集薪酬市場信息來判斷其他企業(yè)（包括自己的競爭對手）的薪酬水平和薪酬結構等信息的過程。（詳見教材）進行薪酬調(diào)查時，需要收集所在行業(yè)的整體薪酬水平、薪酬結構，以及本地區(qū)企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構等。此外，企業(yè)還需要收集必要的內(nèi)部信息，如員工對于薪酬的滿意度和合理建議。（詳見教材）薪酬調(diào)查的方式有：①以關系密切的企業(yè)為對象進行調(diào)查；②以流動人員為對象進行調(diào)查；③從公開信息中搜集。（詳見教材）【課堂討論】2～3人一組討論以下問題：上述調(diào)查市場薪酬的方式分別有哪些優(yōu)缺點？（四）確定薪酬水平薪酬調(diào)查結束后，將調(diào)查結果和崗位評價結果結合起來，就能夠以薪酬為縱軸，以崗位等級為橫軸，建立薪酬曲線。（詳見教材）建立市場薪酬曲線后，企業(yè)可以根據(jù)薪酬策略來確定自己的薪酬曲線。（詳見教材）（五）確定薪酬結構確定薪酬結構，即確定不同崗位的薪酬構成項目及其所占的比例。1．確定薪酬構成項目同一企業(yè)內(nèi)不同崗位的薪酬構成項目可能不同。（詳見教材）確定薪酬構成項目需要結合企業(yè)實際情況，綜合考慮基本工資、績效工資、獎金、津貼等多種形式。（詳見教材）2．確定薪酬構成項目的比例薪酬構成項目的比例應視崗位性質(zhì)不同而異。（詳見教材）（六）薪酬分級確定薪酬結構后，需要進行薪酬分級。薪酬分級是指將價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采用統(tǒng)一的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。薪酬分級包括確定薪酬等級類型和劃分薪酬區(qū)間。（詳見教材）1．確定薪酬等級類型薪酬等級有分層式薪酬等級和寬帶式薪酬等級兩種類型。（1）分層式薪酬等級：崗位等級較多，每個等級的薪酬變動幅度較小，員工薪酬水平隨著崗位級別的提高而提高。（詳見教材）（2）寬帶式薪酬等級：崗位等級較少，每個等級的薪酬變動幅度較大，員工既可以通過崗位級別的提高獲得更高的薪酬，也可以通過橫向工作調(diào)整獲得更高的薪酬。（詳見教材）2．劃分薪酬區(qū)間薪酬區(qū)間是指在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的范圍。（詳見教材）相鄰薪酬等級的薪酬區(qū)間可以交叉重疊。（詳見教材）（七）薪酬體系實施與調(diào)整企業(yè)薪酬體系實施的基礎和前提是建立客觀、科學的績效考核機制，對各層級員工的工作進行評估。同時，在實施過程中，企業(yè)要及時與員工進行溝通，了解員工反饋的問題，及時對薪酬體系進行修正和調(diào)整，使其盡量趨于合理或使員工滿意。（詳見教材）【學生】聆聽、思考、總結通過講解，使學生掌握薪酬體系的設計步驟，牢記重點內(nèi)容課堂互動

（5min）華為公司提出“相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據(jù)員工績效、服務年限、工作態(tài)度等方面的表現(xiàn)不同，對職級薪級進行動態(tài)調(diào)整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異?！蹦闳绾慰创A為公司提出的薪酬設計原則？通過課堂互動，開拓學生的思維，根據(jù)實際案例思考并回答問題，使學生了解薪酬設計的原則第二節(jié)課任務工單

（40min）分析T企業(yè)應如何開展崗位評價工作1．任務描述結合崗位評價的相關知識，分析T企業(yè)應如何開展崗位評價工作。2．任務目的（1）了解崗位評價的含義。（2）掌握崗位評價的方法。3．尋找伙伴尋找3～5名伙伴組成一個小組，然后將相關信息填入表7-12中。表7-12小組成員信息班級組號姓名學號指導教師4．知識儲備在進行具體工作前，需要回答以下問題。問題1：什么是崗位評價？問題2：崗位評價的方法有哪些？5．任務實施T企業(yè)計劃重新設計薪酬體系，于是在企業(yè)內(nèi)部開展崗位評價工作。為確定崗位相對價值，T企業(yè)成立了以人力資源部經(jīng)理為首的崗位評價小組，并邀請了外部專家參與崗位評價工作。T企業(yè)共有80多個崗位，分為管理類崗位、技術類崗位、營銷類崗位三大類，崗位評價小組按照縱向崗位等級，從每一大類中分別選出10個崗位作為標桿。崗位評價小組采取了三方參與的方式確定評價結果：上級評價結果占40%、外部專家評價結果占30%、員工個人評價結果占30%。評價工作剛開展就出現(xiàn)了一些問題：員工不理解崗位評價的意義和作用，積極性不高；評價工作專業(yè)性較強，員工很難把握崗位描述的準確程度；員工對方案中的表述理解不一樣，對自己崗位的評價都超出了常理，例如，行政文員對自己崗位的評價得分居然超過了行政人事總監(jiān)。通過這種方式收集的崗位評價數(shù)據(jù)無法使用，崗位評價小組只好改變策略，采取人力資源部門、各部門上級領導和外部專家共同評價的方式，并得出了評價結果。評價結果一公布，立刻引起軒然大波，員工紛紛將自己崗位的評價結果與其他崗位進行對比，然后向企業(yè)領導層反映自己的不滿。崗位評價小組經(jīng)過仔細審查，發(fā)現(xiàn)許多崗位的評價結果橫向比較起來確實不合理。就評價維度而言，不同崗位之間也缺乏可比性，例如，在“溝通”維度上，人力資源部文員的得分比營銷部主管還高。技術類崗位評價結果的平均水平低于管理類崗位，這一結果