案例分析：楊總經(jīng)理的一天

楊總經(jīng)理的一天

勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設有生產(chǎn)技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門?？偨?jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負責生產(chǎn)技術、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收人在當?shù)貙儆谶b遙領先的水平。已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張現(xiàn)是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術大拿，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結時均出現(xiàn)了一些問題。送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了3～6個百分點。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度的攔路虎。并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。中午12點，根據(jù)預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產(chǎn)技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。下班時間到了,但楊總經(jīng)理絲毫沒有回家的意思。明天上午他應邀去行業(yè)的一個聯(lián)誼會昨主題演講，多少需要打個腹稿。下周還要開董事會，也還有不少的細節(jié)需要考慮。望著窗外不知何時飄起的雪花，他陷入了沉思。請分別從管理職能和管理角色的角度分析楊總經(jīng)理的工作討論原理回顧：管理職能管理者職能包括：計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制管理者職能包括：決策（計劃），組織，領導，控制，創(chuàng)新決策（計劃）：指“制定目標并確定為達成這些目標所必須的行動”。即：管理者為實現(xiàn)目標而做的統(tǒng)籌規(guī)劃。主要包括制定經(jīng)營計劃和協(xié)調(diào)資源分配決定目標——決定實現(xiàn)目標的行動路線——決定配置資源以實現(xiàn)目標Example：戴爾戰(zhàn)略：目標——低成本；行動路線——雇臨時工組裝，配件直接從工產(chǎn)購買，采用直銷方式；資源整合：用合同訂購生產(chǎn)部門，構建虛擬的組織結構戴爾戰(zhàn)略：目標——低成本；行動路線——顧臨時工組裝，配件直接從工產(chǎn)購買，采用直銷方式；資源整合：用合同訂購生產(chǎn)部門，構建虛擬的組織結構組織：指：將適當?shù)娜藛T安排到適當?shù)膷徫簧虾膫€部分：設計——確定要完成的工作——分配工作——根據(jù)工作任務把人分配到不同部門。

領導：指揮：對下屬活動的指導縱向協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)：內(nèi)部協(xié)調(diào)

外部協(xié)調(diào)控制創(chuàng)新控制的實質(zhì)就是使實踐活動符合于計劃即用新的方法解決新出現(xiàn)的問題原理回顧：管理者角色代表人角色人際角色：領導者角色聯(lián)絡者監(jiān)督者信息角色：傳播者發(fā)言人企業(yè)家干擾應對者決策角色：資源分配者談判者張平辭職哥要辭職張平現(xiàn)是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而2、未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。1、經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

管理職能：1、首先楊經(jīng)理在聽取張平的抱怨之后能夠迅速解開張平心結，并了解事情的主要經(jīng)過，這體現(xiàn)了楊經(jīng)理的領導（協(xié)調(diào)）的職能。2、張平去參加銷售展會而未能完成任務也體現(xiàn)了楊總經(jīng)理在安排人（組織職能）方面存在著疏漏。

管理者角色：干擾應對者，領導者角色（）分析劉工的抱怨不帶你這么玩的劉工是廠里的技術大拿，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。1、楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，2、由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結時均出現(xiàn)了一些問