字節(jié)跳動(dòng)組織變革案例分析

字節(jié)跳動(dòng)組織變革案例分析一、戰(zhàn)略選擇決定組織形態(tài)，組織形式的創(chuàng)新尤為重要華為任總說過：“創(chuàng)新的原動(dòng)力是來自于人的自由和全面發(fā)展”，而發(fā)揮人的作用要靠的就是組織形式，所以組織形式創(chuàng)新是很關(guān)鍵的。很多傳統(tǒng)型企業(yè)會(huì)被創(chuàng)新型公司打敗，不是因?yàn)榧夹g(shù)，而是因?yàn)榻M織形式。有創(chuàng)新能力的組織形式，才能更好地推動(dòng)變革開展。字節(jié)跳動(dòng)橫跨資訊分發(fā)和短視頻兩大賽道，不僅打敗了傳統(tǒng)媒體，還打敗了其他移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)媒體，它的組織創(chuàng)新是值得借鑒和思考。張一鳴認(rèn)為：公司競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在產(chǎn)品，產(chǎn)品是用戶感知，技術(shù)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的手段，團(tuán)隊(duì)是實(shí)現(xiàn)技術(shù)的中堅(jiān)，文化是打造過硬團(tuán)隊(duì)的核心。他用一張圖來概括其中心思想，圖上有四個(gè)核心要素：動(dòng)力、助力、阻力和工具，處在最中心的，就是張一鳴再三強(qiáng)調(diào)的企業(yè)文化要透明！

他所創(chuàng)建的組織形式主要靠三點(diǎn)來支撐：1、

入職篩人：招聘人才是一道原則關(guān)卡，找到優(yōu)秀合適的人，設(shè)置合適的授權(quán)和激勵(lì)。如果招的人員素質(zhì)不高，理解能力極差，那么公司的制度就得定的非常詳細(xì)，實(shí)施審批流程就很復(fù)雜。但是如果面對(duì)一群高素質(zhì)的人才，就可以將規(guī)則定的簡(jiǎn)單。提供最好ROI（投資回報(bào)率），提高年終獎(jiǎng)的比例。很多公司把人才當(dāng)成人力成本，但張一鳴認(rèn)為這是投資回報(bào)率(ROI）。公司通過好的資源、機(jī)制和高薪資，招到高配的人，讓他們更加進(jìn)取。但很多員工后期才加入公司，期權(quán)分不到那么多，所以要把重點(diǎn)激勵(lì)放到提高年終獎(jiǎng)的比例上。因此，他讓優(yōu)秀的人才能夠得到6~N個(gè)月的年終獎(jiǎng)，使大家能夠不斷進(jìn)取，爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)金。他認(rèn)為股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的不是員工的業(yè)務(wù)能力，而是他的投資能力。另外，字節(jié)跳動(dòng)按照崗位級(jí)別評(píng)定和績(jī)效評(píng)估確定薪酬，員工入職后不參考?xì)v史薪酬，無論他之前拿到的薪酬是什么樣的，也不能讓歷史薪酬影響了崗位級(jí)別的評(píng)定。HR會(huì)根據(jù)崗位級(jí)別綜合當(dāng)前這個(gè)階段的供求關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度給出offer。2、

用系統(tǒng)工具實(shí)現(xiàn)文化透明張一鳴的文化透明并不是一句口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在落實(shí)在組織管理上的。他通過飛書和OKR展示（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）實(shí)現(xiàn)文化透明。6萬員工，所有的工作進(jìn)展?fàn)顟B(tài)及流程都在飛書上呈現(xiàn)。每個(gè)人，都能了解張一鳴的OKR，知道老板的工作重點(diǎn)及進(jìn)程。團(tuán)隊(duì)的leader，結(jié)合自己部門近期工作安排，參考老板的OKR，再考慮如何從自己部門的角度支持老板的OKR；最后是關(guān)聯(lián)其他相關(guān)業(yè)務(wù)線的OKR，看看自己如何配合別的部門工作。3、

堅(jiān)持Context，更少Control的原則每?jī)稍碌摹癈EO”面對(duì)面，部門業(yè)務(wù)溝通雙月會(huì)，張一鳴會(huì)對(duì)公司的重要決策、戰(zhàn)略方向、危機(jī)和問題做梳理。他采用從下而上的方法，讓更多人參與決策，讓更多的想法自下而上的涌動(dòng)，字節(jié)跳動(dòng)通過運(yùn)用文化和系統(tǒng)工具，降低阻力，讓具有創(chuàng)新能力的人才可以在這樣的環(huán)境中培育和發(fā)現(xiàn)。這種組織形式，能夠大幅度地提高企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效率,也為培育企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供新的方法。（案例來源：原創(chuàng)力文檔《字節(jié)跳動(dòng)的組織創(chuàng)新》）企業(yè)通過組織變革調(diào)整組織形式，提高組織的運(yùn)行效率是個(gè)關(guān)鍵。變革需要自上而下和自下面上兩種方式的相互結(jié)合，它們是相輔相成的。二、全體員工要達(dá)成共識(shí)，企業(yè)管理者行為，要與變革有一致性企業(yè)變革對(duì)企業(yè)員工的影響比較大，涉及到組織變動(dòng)、職位變動(dòng)、績(jī)效變動(dòng)，甚至裁員優(yōu)化等，難免會(huì)產(chǎn)生很大阻力。而員工個(gè)體阻力是主觀、內(nèi)在的，解決不好，就會(huì)引發(fā)負(fù)面的連鎖反應(yīng)，甚至導(dǎo)致變革失敗。所以使企業(yè)內(nèi)部上下達(dá)成共識(shí)是關(guān)鍵。但是達(dá)成共識(shí)并非只是開開會(huì)，定幾個(gè)規(guī)章制度就可以實(shí)現(xiàn)，需要做到這四點(diǎn)，即共同的事物、共同的語言、共同的舉動(dòng)、共同的感受。共同的事物主要是指員工的工作環(huán)境、辦公用具、系統(tǒng)標(biāo)識(shí)、服裝的統(tǒng)一，一起用餐的場(chǎng)所等，主要是讓員工和組織盡可能的保持一致，就像平安，對(duì)于員工服裝和禮儀要求、階段性的入職培訓(xùn)、每天的晨會(huì)制度等等，不斷讓員工參與共同事物，并逐步形成共識(shí)。共同的語言是指讓員工在日常工作中圍繞著以顧客為中心，通過溝通促進(jìn)合作、共同解決問題，并且不強(qiáng)調(diào)職位高低、以滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)。如果經(jīng)常形成這些內(nèi)容的溝通，那么員工所形成的共同語言就可以產(chǎn)生顧客導(dǎo)向的文化和行為習(xí)慣，就會(huì)形成相互合作、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、積極解決問題的企業(yè)文化和行為習(xí)慣。共同的舉動(dòng)是指讓員工有一致性的舉止，比如參加會(huì)議的規(guī)范要求、對(duì)客戶需求的對(duì)策、銷售的統(tǒng)一話術(shù)、品牌傳播的統(tǒng)一要求、品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)、勞資關(guān)系等等。對(duì)于這些有一致性的要求和標(biāo)準(zhǔn)，就容易形成一致的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)組織好比軍隊(duì)，當(dāng)各方面都符合統(tǒng)一化的管理，軍隊(duì)才是一個(gè)強(qiáng)大的組織。共同的感受是指員工感受，員工的感受對(duì)于變革達(dá)成共識(shí)是很關(guān)鍵的一步。三、設(shè)計(jì)變革制度規(guī)則、成立專業(yè)變革管理組織，支撐變革推進(jìn)變革要想取得成功，一定要有相應(yīng)的管理制度來協(xié)助實(shí)施，管理制度必須和變革保持一致，而且制度設(shè)計(jì)還要合理，不能過于理想化，要有評(píng)價(jià)變革成效的方法，以及有效推行變革所需要的資源和技能，包括資金投入、時(shí)間周期、人員變動(dòng)、培訓(xùn)等。組織的高層管理者需要進(jìn)行推行變革的規(guī)劃和預(yù)算。變革要作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)來運(yùn)作，必須有一個(gè)變革管理組織來對(duì)變革進(jìn)行管控，可以建立變革委員會(huì)、變革管理辦公室等。一把手要選拔那些有格局的員工，選拔能夠站在公司高度、能夠真正理解公司未來的人和有潛力的人來管理公司的變革。另外，HRBP也是支撐變革的重要組織，他們對(duì)業(yè)務(wù)有深入的理解，能站在業(yè)務(wù)部的角度，支撐企業(yè)變革工作的推進(jìn)。另外，