大學戰(zhàn)略管理學筆記

第一章戰(zhàn)略管理概論第一節(jié)戰(zhàn)略管理的含義、特點及作用戰(zhàn)略是組織對有關全局性、長遠性重大問題的綱領性的謀劃和決定。要點如下戰(zhàn)略首先指謀劃和決策謀劃的主體是“組織”。這里的組織是指人們組成的、具有共同目標的明確目的和系統(tǒng)性結構的實體戰(zhàn)略一般具有三個特性，即全局性、長遠性、綱領性明茨博格提出戰(zhàn)略在五個不同方面的定義：計劃、計謀、模式、定位、觀念戰(zhàn)略是一種計劃：戰(zhàn)略是一種有意識的、有預計的行動，一種處理某種局勢的方針?；诖?，戰(zhàn)略有兩個基本特征：一是戰(zhàn)略須在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定，以備人們使用，二是戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的戰(zhàn)略是一種計謀：指在特定環(huán)境下，企業(yè)將戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種具體手段戰(zhàn)略是一種模式：艾爾弗雷德?D.錢德勒在《戰(zhàn)略與結構》中認為戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標進行競爭而進行的重要決策、采取的途徑和行動，以及為實現(xiàn)目標對企業(yè)主要資源進行分配的一種模式。即，無論企業(yè)是否事先對戰(zhàn)略有先行考慮，只要有具體的經(jīng)營行為，就有戰(zhàn)略。戰(zhàn)略作為計劃與戰(zhàn)略作為模式的兩種定義是相互獨立的戰(zhàn)略是一種定位：戰(zhàn)略是一個企業(yè)在自身環(huán)境中所處的位置或在市場中的位置。其引進了“多方競爭”和超越競爭的含義。該定義與其他三種定義并不矛盾，是可以通過前面三種定義實現(xiàn)的戰(zhàn)略是一種觀念：其強調(diào)戰(zhàn)略是一種要領的內(nèi)涵，即把注意力放在戰(zhàn)略家的思維上。即，所有的戰(zhàn)略都是一種抽象的要領，存在于需要戰(zhàn)略的人們的頭腦中，體現(xiàn)于戰(zhàn)略家們對客觀世界固有的認識方式企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為適應未來環(huán)境的變化，對生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展中的重大問題進行的全局性、長遠性、綱領性的謀劃和決策企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的謀劃和決策企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的主體是企業(yè)謀劃的目的是企業(yè)為適應未來環(huán)境的變化，尋求持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展謀劃的核心是具有全局性、長遠性、綱領性的重大問題戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，并根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理要點：①是一項綜合性的管理活動；②是一個無止境的管理過程；③是一門決策的科學和藝術：說是決策的科學，是因為它是反映企業(yè)戰(zhàn)略管理客觀規(guī)律的系統(tǒng)化的知識，說是決策的藝術，是因為這門科學的真正價值在于應用實踐，會呈現(xiàn)不同的風格、模式和效果，這也就是藝術性的不同表現(xiàn)形式戰(zhàn)略管理的特點：①全局性：全局性是根據(jù)企業(yè)的全局來確定企業(yè)的總目標，目前企業(yè)未來的發(fā)展方向；②綱領性；③競爭性：企業(yè)戰(zhàn)略最本質(zhì)的特征；④長遠性；⑤風險性：風險性的根源主要來自戰(zhàn)略的長遠性；⑥創(chuàng)新性戰(zhàn)略管理的作用：①是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵；②是編制經(jīng)營計劃和制定經(jīng)營政策的主要依據(jù)；③能夠提高企業(yè)各項管理工作的效率：將遠期與近期目標相結合，將總體戰(zhàn)略目標與局部戰(zhàn)略目標統(tǒng)一，從而調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并全面提高企業(yè)的工作效率；④有利于企業(yè)建立起與社會共同發(fā)展的和諧關系第二節(jié)戰(zhàn)略管理的要素經(jīng)營范圍。指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域，反映企業(yè)與外部環(huán)境相互作用的程度，也反映企業(yè)計劃與外部環(huán)境方式作用的要求戰(zhàn)略目標。指企業(yè)在其經(jīng)營領域內(nèi)所期望達成的成果水平。衡量企業(yè)的成果水平有兩類標準，一是絕對指標，二是相對數(shù)指標，有企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的排行與企業(yè)市場占有率。市場占有率是最重要的指標，是衡量企業(yè)實力強弱的主要標準戰(zhàn)略行動。指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標采取的重大戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略行動與日常經(jīng)營管理措施的目的（保證戰(zhàn)略目標實施，企業(yè)常規(guī)活動正常運轉(zhuǎn)）和表現(xiàn)形式（一次性，重復性）不同資源配置。指企業(yè)過去和目前的資源和技能配置的水平和模式。資源配置的效率直接影響企業(yè)實現(xiàn)目標的程度競爭優(yōu)勢。是企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上形成的不同于競爭對手的競爭地位協(xié)同作用。指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能獲得的綜合效果，它指明了一種聯(lián)合作用的效果。可分為四類：投資、作業(yè)、銷售、管理協(xié)同作用探討戰(zhàn)略的構成要素有重要意義，一方面，幫助企業(yè)理解構成要素對其效能和效率的影響；另一方面，使管理人員認識到構成要素存在于不同的戰(zhàn)略層次中，且在不同層次中，要素的相對重要性也不同第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的層次三個層次：公司總體戰(zhàn)略，經(jīng)營單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略），職能部門戰(zhàn)略（一） 總體戰(zhàn)略。是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領。主要回答企業(yè)應該在哪些經(jīng)營領域進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的問題，即“應當擁有什么樣的事業(yè)組合”。側(cè)重點有企業(yè)宗旨的確定、戰(zhàn)略經(jīng)營單位的劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、關鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標。特點：①從戰(zhàn)略的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略是有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為；②從參與戰(zhàn)略形成的人員看，其制定與推行人員主要是高層管理人員；③從對企業(yè)發(fā)展的影響看，其與企業(yè)的組織形態(tài)有密切關系（二） 經(jīng)營單位戰(zhàn)略。指戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下，經(jīng)營管理某一戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，為企業(yè)的整體目標服務。其重點是改進一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位在其行業(yè)中或市場中所提供的產(chǎn)品或服務的競爭地位（三） 職能部門戰(zhàn)略。是指為貫徹、實施、支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略，回答“我們應該怎樣支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略”。具體性使其成功的原因：①具體性明確工作內(nèi)容，豐富和完善了戰(zhàn)略；②具體的職能部門戰(zhàn)略向高層管理人員闡明各部門準備如何實施總體戰(zhàn)略，增強高層管理人員實施與控制總體戰(zhàn)略的信心；③具體的職能部門戰(zhàn)略可以說明各部門間相互依賴的戰(zhàn)略關系及潛在矛盾，有利于協(xié)調(diào)三層戰(zhàn)略的制定與實施過程實際上是各管理層充分協(xié)商、密切配合的結果，共同構成完整的企業(yè)戰(zhàn)略體系第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略分析。指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價并預測未來發(fā)展的趨勢，及趨勢可能對企業(yè)帶來的影響力和影響方向。戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部、內(nèi)部環(huán)境分析。在內(nèi)部環(huán)境分析中，最重要的是分析企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略制定。實質(zhì)就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行探索、制定及選擇。應解決兩個問題，一是企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領域，二是企業(yè)在某一特定經(jīng)營領域的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略實施。一般可在三個方面推進戰(zhàn)略實施：一是確定企業(yè)資源的規(guī)劃和配置方式，包括公司和戰(zhàn)略經(jīng)營單位的資源規(guī)劃與配置；二是對企業(yè)的組織結構進行構建，以使新構造能夠適應所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實施提供有利環(huán)境；三是要使領導者的素質(zhì)和能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配戰(zhàn)略控制。將經(jīng)營信息反饋回來的實際成效與預定戰(zhàn)略目標相比較，如二者又顯著偏差，則采取有效的措施進行糾正做好戰(zhàn)略管理工作的必要條件：①企業(yè)必須有自主經(jīng)營權；②有基本正常的經(jīng)營活動；有初步的管理階層；④掌握必要的信息第五節(jié)戰(zhàn)略管理理論的形成與發(fā)展設計學派。1962美國學者錢德勒《戰(zhàn)略與結構》闡述了環(huán)境、戰(zhàn)略與結構三者的關系，提出“結構追隨戰(zhàn)略”，企業(yè)戰(zhàn)略適應環(huán)境變化，而組織結構又必須適應企業(yè)結構的要求，隨著戰(zhàn)略的發(fā)展而變化。錢德勒的研究為設計學派奠定基礎計劃學派。安索夫1965《公司戰(zhàn)略》提出戰(zhàn)略構成的四要素，產(chǎn)品與市場范圍額、增長向量、協(xié)同效應和競爭優(yōu)勢。1972安索夫正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念，為戰(zhàn)略管理的進一步研究提供了支點定位學派。1980邁克爾?波特《競爭戰(zhàn)略》提出用于產(chǎn)業(yè)結構分析的五種作用力模型，進而提出了三種通用戰(zhàn)略（成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集聚化戰(zhàn)略）；1982《競爭優(yōu)勢》引入價值鏈概念，用來系統(tǒng)識別和分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。這兩本書奠定邁克爾?波特為代表的定位學派在戰(zhàn)略管理領域的主導地位能力學派。1990普拉哈拉德和哈默爾發(fā)表“企業(yè)核心能力”，掀起核心能力研究高潮，標志著戰(zhàn)略管理進入一個新階段，這也是能力學派的奠基之作第二章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標第一節(jié)企業(yè)的使命與遠景企業(yè)使命闡述了企業(yè)的任務是什么，任務因何存在及企業(yè)所能做出的獨特貢獻，它說明了企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則及企業(yè)存在的原因企業(yè)宗旨是企業(yè)準備為什么樣的顧客服務，以及將來成為什么樣的組織或者所期待的企業(yè)類型，這就集中反映了企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖，它對企業(yè)經(jīng)營思路的拓展和經(jīng)營業(yè)務的展開具有積極的指導作用。企業(yè)宗旨體現(xiàn)著企業(yè)的價值觀和決定企業(yè)政策的根據(jù)經(jīng)營哲學又稱經(jīng)營理念，是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括，是包括企業(yè)的基礎價值觀，一致認可的行為準則及共同信仰等在內(nèi)的管理哲學，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起作用的的一個抽象反映。它將企業(yè)的信念與最高追求聯(lián)系，是企業(yè)的戰(zhàn)略意志和經(jīng)營真諦，是企業(yè)最持久、最顯著的發(fā)展動因。由核心價值觀和指導方針構成企業(yè)遠景是在匯集全體員工的共同心愿的基礎上，對企業(yè)未來的美好遠景和藍圖的展望。它能激發(fā)強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分使命與遠景的區(qū)別：①使命回答“我們是什么”，遠景回答“我們應該是什么”使命說明企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，遠景說明在使命下企業(yè)如何才能做最好以實現(xiàn)使命使命長期、抽象，遠景相對具體企業(yè)使命決定了企業(yè)遠景，企業(yè)遠景決定了企業(yè)戰(zhàn)略綜上，企業(yè)遠景是以企業(yè)使命為基礎的，企業(yè)遠景同時又是企業(yè)戰(zhàn)略的綱領性文件企業(yè)使命與企業(yè)遠景的作用：明確企業(yè)的發(fā)展方向與目標企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎企業(yè)使命與遠景的特點：使命和遠景應以未來和顧客需求為導向使命和遠景在不同公司表述不同使命和遠景不是利潤企業(yè)使命和遠景表述的內(nèi)容包括產(chǎn)品或服務、技術、市場目標、對員工的關心、企業(yè)的價值觀和基本信念、企業(yè)公眾形象和社會責任第二節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容，它所標明的是企業(yè)在實現(xiàn)其使命、追求其遠景的過程中要達到的長期結果。正確的戰(zhàn)略目標對企業(yè)行為具有重大的指導作用：①是企業(yè)制定方案的基本依據(jù)和出發(fā)點；②是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導原則；③是企業(yè)戰(zhàn)略制定的評價標準。特征：可度量性，激勵性，系統(tǒng)性，相對穩(wěn)定性制定原則：關鍵性原則、可行性原則、定量化原則、平衡性原則、激勵性原則、穩(wěn)定性原則、權變原則、連續(xù)性原則；集中原則、連續(xù)原則、可行性原則、創(chuàng)新原則內(nèi)容：盈利能力，生產(chǎn)效率，市場競爭地位，產(chǎn)品結構，財務狀況，企業(yè)的建設和發(fā)展，企業(yè)研發(fā)，人力資源開發(fā)，職工福利，社會責任制定過程：調(diào)查研究擬定目標（減少目標：①類似目標合并；②從屬目標歸于總目標；③度量求和，通過求平均或過程綜合函數(shù)的辦法，形成有關單一的綜合目標）評價論證（圍繞可行性，評價目標的完善程度，即目標是否明確？目標的內(nèi)容是否協(xié)調(diào)一致？目標有無改善的余地？）目標決斷（選擇標準：目標方向的正確程度，可行性，期望效益的大小）第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)的社會責任企業(yè)承擔社會責任的原因：長期利潤最大化（經(jīng)濟）企業(yè)繼續(xù)生存能力（經(jīng)濟）將社會問題變成利潤（經(jīng)濟）企業(yè)良好公眾形象（社會）避免政府的介入管制（法律）預防勝于治療（法律）打開權力的新機會戰(zhàn)略管理中承擔社會責任的對象有所有者和股東、員工、顧客、供應商、社區(qū)、政府、環(huán)保和債權人第三章企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析第一節(jié)企業(yè)宏觀環(huán)境分析構成企業(yè)宏觀環(huán)境的要素是指對企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)前途有戰(zhàn)略性影響的變量，是各類企業(yè)生存發(fā)展的共同空間。政治法律環(huán)境:政治法律要素是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存的和潛在的作用與影響的政治力量和對企業(yè)經(jīng)營活動加以約束和要求的法律和法規(guī)條文等。就國內(nèi)，企業(yè)所在國家或地區(qū)的政局與社會穩(wěn)定狀況往往是企業(yè)能夠順利開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎條件之一，一國的政治經(jīng)濟制度與體制也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本影響因素，首先決定企業(yè)的產(chǎn)權制度與結構，進而影響企業(yè)的經(jīng)營機制；國家確定的重點產(chǎn)業(yè)總是處于優(yōu)先發(fā)展的地位；此外，法律是用來調(diào)整法人之間的關系的，法律的變化可能直接鼓勵和限制某些商品的生產(chǎn)和銷售。就國外，從事國際化經(jīng)營的企業(yè)，還要重點研究當?shù)氐恼畏梢蛩亟?jīng)濟環(huán)境：是指一個國家的宏觀經(jīng)濟的總體狀況，指國民經(jīng)濟發(fā)展的概況，是構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家經(jīng)濟政策。國家經(jīng)濟政策是國家履行經(jīng)濟管理職能，調(diào)控宏觀經(jīng)濟水平結構，實施國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的指導方針。企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境是一個多元化的系統(tǒng)，主要由經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、經(jīng)濟結構和宏觀經(jīng)濟政策構成?？萍辑h(huán)境：是指目前社會技術總水平及其變化趨勢，包括發(fā)明、新技術、新工藝、新材料及其發(fā)展趨勢和應用前景，具有變化快、變化大、影響面大等特點。首先，技術革新為企業(yè)提供了機會（一，新技術的出現(xiàn)使社會和新興產(chǎn)業(yè)增加對本行業(yè)產(chǎn)品的需求，從而使企業(yè)開辟新市場和新經(jīng)營范圍；二，技術進步使企業(yè)通過使用新材料、新生產(chǎn)方法、新生產(chǎn)工藝等途徑，生產(chǎn)出高質(zhì)量、高性能、低成本的產(chǎn)品）；其次新

技術的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)文化環(huán)境：中華民族的文化是我國企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎，構成了企業(yè)的文化環(huán)境。文化的基本要素包括宗教、語言與文學、哲學、文學藝術等，它們共同構成文化系統(tǒng)，是企業(yè)文化環(huán)境的重要組成部分。社會與物質(zhì)環(huán)境：人口是社會環(huán)境因素之一，人口統(tǒng)計特征是描述人口現(xiàn)狀的重要指標。物質(zhì)環(huán)境主要指資源和環(huán)保第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析企業(yè)將要進入的行業(yè)或已進入的行業(yè)是對企業(yè)影響最直接、作用最大的企業(yè)外部環(huán)境行業(yè)經(jīng)濟特征是行業(yè)互相區(qū)別的標志行業(yè)關鍵因素是指能夠影響行業(yè)成員能否在市場上獲得競爭優(yōu)勢的最重要的因素，是能夠影響行業(yè)成員成功的特定的戰(zhàn)略要素。關鍵成功因素涉及每個行業(yè)成員所必須擅長的方面，是取得行業(yè)成功的前提條件行業(yè)演變的驅(qū)動因素：行業(yè)顧客需求的變化，行業(yè)長期增長率的變化，目標顧客群對產(chǎn)品使用方式的變化，技術進步及產(chǎn)品革新，營銷革新，大廠商的進入退出，技術訣竅的擴散，行業(yè)全球化，成本和效率變化，顧客購買的差別化偏好增強還是標準化偏好增強，政策變化，社會關注點、態(tài)度和生活方式的變化行業(yè)演變階段：行業(yè)初創(chuàng)期：技術、市場和競爭的不確定性行業(yè)成長期：技術和市場的不確定性逐步降低，競爭增加。企業(yè)數(shù)量由急劇增加轉(zhuǎn)向減少行業(yè)成熟期：市場增長緩慢或停滯，產(chǎn)品和技術更加成熟，競爭的游戲規(guī)則格式化，企業(yè)數(shù)量逐步減少到最低水平行業(yè)衰退期：市場增長率下、需求下降、產(chǎn)品和競爭者減少。有些行業(yè)受重大科技創(chuàng)新成果推動可能進入再生階段。衰退期內(nèi)，價格競爭更加激烈。四種衰退：資源性衰退，效率性衰退，收入低彈性衰退，聚焦過度性衰退行業(yè)能力分析是指行業(yè)中每個競爭者能力的總和，包括對行業(yè)現(xiàn)有能力與未來問題、存在的問題及其成因的分析，對決策的分析。行業(yè)能力不足時，市場供小于求，競爭不激烈。市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)化的過程交行業(yè)能力周期波特的五力模型:程代產(chǎn)弘的威肪波特的五力模型:程代產(chǎn)弘的威肪行業(yè)新加入者的威脅：新進入者使生產(chǎn)能力擴大，帶來對市場占有率的要求，引起激烈競爭，使產(chǎn)品價格下降；或新進入者加大對資源的需求，使成本上升。這兩方面會使行業(yè)獲利能力下降。決定進入障礙大小的有：資金需要（指在行業(yè)中經(jīng)營不僅需要大量資金且風險性大），規(guī)模經(jīng)濟（指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低），產(chǎn)品差異化及顧客忠誠度，分銷渠道，轉(zhuǎn)換成本，其他成本優(yōu)勢替代產(chǎn)品的威脅：在價格和性能上有優(yōu)勢的替代產(chǎn)品和產(chǎn)自高效益率的行業(yè)的替代產(chǎn)品值得引起該行業(yè)的注意購買商討價還價能力：使購買商有較強討價還價能力的情況有，購買商相對集中且大量購買，購買商利潤很低（高利潤者對價格不太敏感，會為長期考慮而維護與供應商的關系和利益），購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或購買量中的大部分，購買商的轉(zhuǎn)換成本低，該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標準化或無差別產(chǎn)品，購買商掌握供應商的充分信息，銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務無關緊要，購買商們有可能采用后向一體化（一般是把原來屬于后向的企業(yè)合并起來，組成聯(lián)合企業(yè)或總廠；當企業(yè)的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時，尤其適合采用后向一體化）供應商討價還價的能力：使供應商有較強討價還價能力的情況有，供應行業(yè)由幾家公司控制，無替代產(chǎn)品競爭，供應商所供應的行業(yè)無關緊要，供應商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素，供應商們的產(chǎn)品是有差別的，供應商對買主行業(yè)來說可構成前向一體化行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭：以下情況使競爭變得激烈，有眾多或勢均力敵的競爭者，行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高，行業(yè)增長緩慢，行業(yè)對企業(yè)興衰至關重要，行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本，行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本，退出行業(yè)的障礙很大戰(zhàn)略集團指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。四個因素影響戰(zhàn)略集團間競爭的激烈程度：戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模，戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度，戰(zhàn)略集團的產(chǎn)品差別化，各戰(zhàn)略集團的差異。意義：通過對戰(zhàn)略集團的分析，能夠較直觀地確定企業(yè)現(xiàn)在的或潛在的競爭對手。戰(zhàn)略集團圖：橫軸為縱向一體化程度，縱軸為專業(yè)化程度，專業(yè)化和一體化程度是戰(zhàn)略集團的兩個重要約束因素圖形大小表示其市場占有率第四章企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境分析第一節(jié)企業(yè)資源與價值分析企業(yè)資源指企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務的過程中所擁有或控制的，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種要素的集合企業(yè)有形資源是可用的能量化的資產(chǎn)，對其戰(zhàn)略評估包含三方面：有沒有機會可以更經(jīng)濟地使用企業(yè)的有形資源，有沒有可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用，評估未來戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境保護以及企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的發(fā)展目標無形資源指那些根植于企業(yè)的歷史，長期積累下來的，不易辨別和量化的資產(chǎn)。第一類重要的無形資源是技術資源，具有先進性、獨創(chuàng)性、獨占性。第二類是商譽，包括品牌知名度、美譽度、品牌重購率、企業(yè)形象等企業(yè)人力資源是企業(yè)中所有的能夠體現(xiàn)在企業(yè)員工身上的才能，包括企業(yè)員工的專業(yè)技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力、管理者的管理能力等。企業(yè)人力資源的水平?jīng)Q定著企業(yè)的知識結構、技能結構和決策能力?？蓮倪_到目標、解決問題、相互溝通、團隊工作四方面評價組織資源企業(yè)資源競爭價值的分析：該資源是否易復制，該資源能持續(xù)多久，該資源能否真正在競爭中有上乘的價值，該資源是否可被競爭對手的其他資源或能力抵消經(jīng)濟附加值EVA：經(jīng)濟利潤=企業(yè)稅后經(jīng)營利潤-資本成本第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略能力分析企業(yè)能力分析：企業(yè)資源能力分析，企業(yè)生產(chǎn)能力分析，營銷能力分析（市場定位的能力、營銷組合的有效性、管理能力），科研與開發(fā)能力分析（企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析、科研與開發(fā)組合分析、科研與開發(fā)能力分析、科研經(jīng)費分析），企業(yè)能力比較分析企業(yè)業(yè)績分析：收益力，市場地位，生產(chǎn)率，產(chǎn)品領導力（指在為了發(fā)展新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品時，企業(yè)是否具有創(chuàng)造即采用最新科學技術的知識能力），人力能力的開發(fā)，員工態(tài)度，社會責任，短期目標與長期目標的平衡企業(yè)核心能力又稱核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的積累性學識，尤其是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識核心能力的識別和特征：有價值的能力，難以模仿的能力，不可替代的能力，獨特的能力，延展性核心能力的競爭層次：①第一層，開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與技術之爭。其發(fā)生在人才和技術方面。核心競爭能力領先地位的途徑是率先注冊專利，或獲得政府科研合同，爭取吸引潛在用戶長期合作第二層，整合核心能力之爭。各企業(yè)在聘用關鍵人才、爭取獨家許可、結交合作伙伴是正面交手，在把分散的技能整合成核心能力方面，則較間接第三層，核心產(chǎn)品份額之爭。圍繞核心產(chǎn)品展開，一般是介于核心能力與最終產(chǎn)品之間的中間產(chǎn)品第四層，最終產(chǎn)品之爭。傳統(tǒng)競爭方式核心能力的培育與保護：自我發(fā)展（建立內(nèi)在核心能力），與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兼并收購擁有某種企業(yè)所需要的專長的企業(yè)第三節(jié)SWOT分析成功應用SWOT的規(guī)則：必須對公司的優(yōu)勢劣勢有客觀認識，必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景，必須考慮全面，必須與競爭對手比較，保持其簡潔化第四節(jié)投資組合分析波士頓矩陣分析法（市場增長率一占有率矩陣法）。首先維護現(xiàn)金牛，但防止過多投資；優(yōu)先投資明星業(yè)務；扶持有潛力的問題業(yè)務；縮小或清除瘦狗業(yè)務通用矩陣分析法，又叫行業(yè)吸引力矩陣。首先定出每個因素的權數(shù)，再定出因素的級數(shù)，最后用權數(shù)乘以級數(shù)，得出每個因素的加權數(shù)，加權數(shù)匯總即得行業(yè)吸引力的加權值°ABC采取發(fā)展戰(zhàn)略，DEF選擇性投資，GHI不發(fā)展（收回資金或放棄）產(chǎn)品一市場演變矩陣。圓圈是行業(yè)規(guī)模，扇形是企業(yè)市場占有率在考慮總體投資組合時，使用波士頓矩陣。著重分析某些業(yè)務時，根據(jù)企業(yè)類型或業(yè)務的集中程度選擇通用矩陣或產(chǎn)品一市場演變矩陣①企業(yè)類型。小型、多經(jīng)營企業(yè)多采用產(chǎn)品一市場演變矩陣，大型、多經(jīng)營企業(yè)多使用通用矩陣，特大企業(yè)同時用兩種。在特大企業(yè)中，通用矩陣用來闡明企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)營單位的經(jīng)營狀況，產(chǎn)品一市場演變矩陣闡明經(jīng)營單位內(nèi)各個產(chǎn)品一細分市場的經(jīng)營狀況。②經(jīng)營業(yè)務的集中程度。業(yè)務松散的用通用矩陣；集中于少數(shù)的，或產(chǎn)品處于生命周期初期的，則用產(chǎn)品一市場演變矩陣剛剛開始多種經(jīng)營的單一產(chǎn)品系列的企業(yè)，和主要經(jīng)營業(yè)務與次要經(jīng)營業(yè)務密切相關的主導產(chǎn)品系列的企業(yè)不適合以上三種矩陣。第五節(jié)企業(yè)的價值鏈分析企業(yè)的價值創(chuàng)造過程可分解為一系列互不相同又互相聯(lián)系的經(jīng)濟活動，或稱之為價值增值活動，其總和構成了價值鏈，每一經(jīng)營管理活動就是價值鏈的一個環(huán)節(jié)。總而言之，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各項活動，包括設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運及支持性活動的集合體。三個層面：上下游企業(yè)間的行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)個業(yè)務單元的企業(yè)價值鏈，各業(yè)務單元內(nèi)部的運營價值鏈邁克爾?波特認為，企業(yè)創(chuàng)造價值分價值活動和邊際利潤；而價值活動又分基本活動和輔助活動；基本活動又分輸入物流、生產(chǎn)作業(yè)、輸出物流、營銷與銷售、服務，輔助活動包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施運用價值鏈對企業(yè)進行內(nèi)部分析，包括對每項價值活動的逐項分析，即單項能力分析，用以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在這一價值活動環(huán)節(jié)上的優(yōu)劣，還有對價值鏈中各價值活動之間的聯(lián)系分析，即綜合能力分析第五章企業(yè)總體戰(zhàn)略13種戰(zhàn)略定義類型前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權或?qū)ζ浼訌娍刂埔惑w化后向一體化獲得供應方公司的所有權控制或?qū)ζ浼訌娍刂埔惑w化橫向一體化獲得競爭者的所有權或?qū)ζ浼訌娍刂埔惑w化市場滲透通過重大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額加強型市場開發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的地區(qū)市場加強型產(chǎn)品開發(fā)通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務而增加銷售加強型相關多元化增加新的，也與原業(yè)務相關的產(chǎn)品或服務多元化非相關多元化增加新的與原業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務多元化橫向多元經(jīng)營為現(xiàn)有用戶增加新的不相關的產(chǎn)品或服務多元化合銷經(jīng)營兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立的企業(yè)防御型收縮通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和盈利的下降防御型剝離將分公司或組織的一部分業(yè)務出售防御型清算防御型一體化（考試重點）、加強型、多元化是發(fā)展戰(zhàn)略，防御型是緊縮型戰(zhàn)略第一節(jié)穩(wěn)定戰(zhàn)略特征：企業(yè)滿足于過去的效益并且追求與過去相同相似的戰(zhàn)略目標，期望取得的成就每年按大體相同的百分比增長，企業(yè)以基本相同的產(chǎn)品或服務來滿足顧客原因：①管理層不希望承擔大幅度改變現(xiàn)有戰(zhàn)略帶來的風險，②戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變，③發(fā)展太快可能導致公司規(guī)模超出其資源，④公司跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化優(yōu)點：風險小，保持戰(zhàn)略連續(xù)性缺點：企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力間一旦失去平衡，企業(yè)就會陷入困境；可能失去發(fā)展機會；可能導致管理者墨守成規(guī)、不求變革適用：對環(huán)境變化預測比較準確又經(jīng)營相當成功的企業(yè)第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略（以下是產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略矩陣）現(xiàn)有產(chǎn)品未來產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略未來市場市場開發(fā)戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是將獨立的若干部分加一起或者結合在一起成為一個整體縱向一體化優(yōu)點：①前向一體化可以獲得由于提高加工深度使產(chǎn)品獲得較豐厚的利潤后向一體化可使企業(yè)有效控制其原材料的質(zhì)量數(shù)量等規(guī)模效益達到壟斷控制的目的缺點：①自己制造和銷售的效率往往低于專業(yè)制造和專業(yè)銷售退出行業(yè)困難大需要大量資金不利于新技術和新產(chǎn)品的開發(fā)可能有生產(chǎn)力不平衡的問題管理幅度大橫向一體化指為了擴大生產(chǎn)、降低成本、鞏固企業(yè)的市場定位、提高競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行進行聯(lián)合的戰(zhàn)略。一般發(fā)生在競爭激烈的情況下，多在行業(yè)成熟化前后優(yōu)點：減少或吞并對手，形成更大的競爭力量；獲得規(guī)模經(jīng)濟效益；取得被吞并企業(yè)的技術和管理經(jīng)驗缺點：承擔更大的風險，可能有機構臃腫、效率低下的情況多樣化戰(zhàn)略分相關多樣化（同心多樣化，圍繞同-客戶群體）和非相關多樣化相關多樣化可以充分利用現(xiàn)有技術、材料等，獲得生產(chǎn)技術上的協(xié)同效果，風險較??；保持經(jīng)營業(yè)務上的統(tǒng)一性，將經(jīng)營風險分散到多種產(chǎn)品上。缺點是公司難以兼顧太多方面非相關多樣化可分散風險，增加利潤；充分利用企業(yè)在管理、市場營銷、生產(chǎn)設備、研究等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應；對各個經(jīng)營單位進行平衡;增加企業(yè)的靈活性。缺點是加大管理難度，需要大量資金，可能導致企業(yè)在各類市場中都沒有取得領先地位第三節(jié)緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略包括抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（在原領域減少投資、縮減支出或人員，逐步收回資金和資源用于新領域）、調(diào)整戰(zhàn)略（調(diào)整企業(yè)組織、降低成本和投資、減少資產(chǎn)、加速回收企業(yè)資產(chǎn)）、放棄戰(zhàn)略第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式內(nèi)部發(fā)展：風險較小，資源共享性強，積累學習能力；較緩慢，在市場拓展方面緩慢，可能錯過好的市場機會合并與并購（重組）；合并能夠避免激烈的市場競爭，有利于企業(yè)壟斷市場，有利于提高利潤，有利于強化經(jīng)營、吸收相互的經(jīng)驗，有利于企業(yè)科技進步；并購使并購方獲得被兼并方的產(chǎn)品、市場、技術，獲得規(guī)模效益，被兼并方獲得資本的投入，但是兩方管理難度加大。并購的動因：加強市場力量，克服進入行業(yè)的壁壘，降低風險、成本，提高速度，多樣化經(jīng)營，避免競爭合資經(jīng)營：原因：許多國家對在其國內(nèi)做生意的外商實行正式或非正式的限制；行業(yè)中存在與經(jīng)營規(guī)模相關的優(yōu)勢，規(guī)模經(jīng)濟存在于制造、銷售、研究與開發(fā)等環(huán)節(jié)；一個企業(yè)得不到一定的資源和市場第六章企業(yè)競爭戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略等，是在企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的導向下，為創(chuàng)建相對于競爭對手的戰(zhàn)略優(yōu)勢而開展活動的規(guī)律體系，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。競爭優(yōu)勢主要是成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢基本競爭戰(zhàn)略如下，但某市場并不固定于該戰(zhàn)略項目成本優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢寬目標市場成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略狹窄目標市場集中化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略成功的關鍵是在滿足顧客認為重要的產(chǎn)品特征和服務的前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢實施條件：市場需求有價格彈性，該行業(yè)生產(chǎn)標準化產(chǎn)品使價格競爭決定企業(yè)的市場定位，企業(yè)有先進的生產(chǎn)設備實施途徑：控制成本驅(qū)動因素，改造公司的價值鏈（簡化，尋找更廉價的資產(chǎn)替代品，對經(jīng)營策略和決策重新思考），培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化優(yōu)勢：抵抗競爭對手，抵御購買商討價還價能力，抵御替代產(chǎn)品的競爭，抵御供應商的討價還價能力，形成行業(yè)進入壁壘風險：前期投資大，其優(yōu)勢不具有持久性，技術進步易降低企業(yè)資源的效用，容易喪失對市場變化的敏銳洞察力，受外部環(huán)境影響大差異化戰(zhàn)略實施條件：有很強的研發(fā)能力，很強的市場營銷能力實施途徑：產(chǎn)品差異化，服務差異化優(yōu)勢：建立起顧客對產(chǎn)品或服務的忠誠度，給企業(yè)帶來較高的溢價，降低購買商對企業(yè)

產(chǎn)品價格的敏感度，差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益增強了企業(yè)對付供應商的討價還價能力

風險：面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅，難以快速提高市場份額，模仿者的危險集中化戰(zhàn)略是將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的群體，產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個市場的購買者提供比競爭對手更好更高效率的產(chǎn)品或服務來建立競爭優(yōu)勢表現(xiàn)形式：產(chǎn)品類型的專業(yè)化，顧客類型的專業(yè)化，地理區(qū)域的專業(yè)化實施條件：目標市場足夠大，小市場有很好的成長潛力，企業(yè)擁有有效服務目標市場的資源和能力，行業(yè)中各細分部分在規(guī)模、成長率、獲得能力方面有很大差異優(yōu)勢：容易培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，快速擴大市場份額，適用于中小企業(yè)第二節(jié)動態(tài)競爭戰(zhàn)略動態(tài)競爭是企業(yè)為應對競爭環(huán)境和追求市場優(yōu)勢而進行競爭性行為，其是由行業(yè)中某企業(yè)的行為和其競爭對手的反應引起的。特點：企業(yè)與環(huán)境的動態(tài)性，競爭優(yōu)勢短時性，動態(tài)競爭的關鍵一一互動代替行動動態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別；靜態(tài)競爭很少考慮對手的反應，但動態(tài)競爭戰(zhàn)略制定依賴于預測對手反應的可能性及反應能力靜態(tài)競爭是揚長避短，以自身優(yōu)勢打擊對手弱點，但這僅限于對手沒有學習能力和競爭互動僅一次的情況下靜態(tài)競爭關注的是行業(yè)選擇和定位，動態(tài)競爭關注競爭互動靜態(tài)競爭下企業(yè)優(yōu)勢可保持性高，動態(tài)競爭反之動態(tài)條件下，企業(yè)采用動態(tài)分析方法制定企業(yè)戰(zhàn)略競爭■行為的發(fā)起者— 企業(yè)進行辰擊的能力 -*■ Y 企業(yè)間競爭的潔果—H企業(yè)進行反擊的可能性|~? * r競爭者假進者與_后進者i會析企業(yè)間動態(tài)競爭模型先動者動機：搶占市場先機，建立客戶忠誠，資源先取先動者優(yōu)勢：搶占市場，進行產(chǎn)業(yè)引導，建立良好的企業(yè)形象和聲譽先動者劣勢：風險大，市場具有動態(tài)性次動者行為分析：更好滿足顧客需求，可以制定更適合市場的戰(zhàn)略，研究成本低，更好的時機選擇第三節(jié)行業(yè)生命周期不同階段的企業(yè)競爭戰(zhàn)略新興行業(yè)形成原因：技術的方面和新產(chǎn)品的誕生，新興消費需求的出現(xiàn)，經(jīng)濟和社會的變化將某種新產(chǎn)品或新服務提高到一種現(xiàn)實的發(fā)展機會新興行業(yè)基本特征：技術上的不確定性，戰(zhàn)略上的不確定性，初始成本雖高但成本急劇下降新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇：盡快使行業(yè)結構成型（塑造產(chǎn)業(yè)規(guī)則，以標準化引領產(chǎn)業(yè)發(fā)展），改變行業(yè)進入障礙（行業(yè)越是成熟，進入障礙越是向資本、規(guī)模、創(chuàng)新傾斜），進入新興行業(yè)時間的選擇（當企業(yè)形象和經(jīng)驗曲線至關重要時應盡早進入）產(chǎn)品經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟交叉影響產(chǎn)品成本的下降，但兩者影響方式不同。其一，經(jīng)驗曲線導致成本下降的原因是一定期間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的累積數(shù)量，而規(guī)模經(jīng)濟是某段時間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量；其二，規(guī)模經(jīng)濟使分攤到單位產(chǎn)品的固定成本金額減少，經(jīng)驗曲線是因為其一管理取得明顯效果而成本下降成熟行業(yè)特征：市場飽和導致競爭加劇，顧客的理性消費使企業(yè)更注重成本和服務上的競爭，行業(yè)國際化競爭明顯，兼并并購增多成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇：產(chǎn)品結構的調(diào)整，正確定價，改革工藝和革新制造方法，購買廉價資產(chǎn)，開發(fā)國際市場衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇：尋找行業(yè)中具有發(fā)展?jié)摿Φ募毞质袌觯肇洃?zhàn)略（抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略），放棄戰(zhàn)略（剝離戰(zhàn)略）第四節(jié)不同市場競爭地位下的企業(yè)競爭戰(zhàn)略市場領導者是企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有最大的份額，且在新產(chǎn)品開發(fā)、價格變動及分銷渠道等方面可以支配和領導其他企業(yè)。其戰(zhàn)略有擴大市場需求總量，保護市場份額，提高市場占有率擴大市場需求總量：發(fā)掘新的使用者，開辟產(chǎn)品新用途，增加使用量保護市場份額：采取創(chuàng)新戰(zhàn)略，防御戰(zhàn)略（陣地防御，側(cè)翼防御，以攻為守，反擊防御，運動防御，收縮防御）市場挑戰(zhàn)者是在行業(yè)中處于第二、三或更后面的企業(yè)。挑戰(zhàn)對象可以是市場領導者、與自己實力相當?shù)钠髽I(yè)或目前經(jīng)營困難、資金不足的地方小企業(yè)市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略選擇：①正面進攻：將所有力量集中并直接對競爭者的最強的部分發(fā)動攻擊側(cè)翼進攻：攻擊對手薄弱處。包括地理和細分性進攻包圍進攻：在幾條戰(zhàn)線上同時發(fā)動進攻迂回進攻：是最間接的進攻戰(zhàn)略。避免與對手直接進行陣地戰(zhàn)。有三種方法：實行多角化（經(jīng)營無關聯(lián)產(chǎn)品），以現(xiàn)有產(chǎn)品進入新的地區(qū)市場，發(fā)展新技術新產(chǎn)品游擊進攻：對對手進行小的、間斷性的進攻騷擾對手，獲取永久性的地點市場追隨者的一個重要特征是追隨領導企業(yè)的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品和服務，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定市場追隨者的戰(zhàn)略選擇：緊密追隨，有距離追隨（大體一致，細節(jié)差異），有選擇追隨市場補缺者采取的是集中化戰(zhàn)略，目標是細分市場。主要風險是該市場補缺基點可能枯竭或受到攻擊。因此多種補缺比單一補缺更好，精明的補缺戰(zhàn)略能使低份額企業(yè)盈利第五節(jié)競合戰(zhàn)略競合戰(zhàn)略是通過與行業(yè)企業(yè)或上下游企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值。創(chuàng)造價值的本質(zhì)是合作的過程，爭取價值的本質(zhì)是競爭的過程。競合的特征：①競合意味著同樣的企業(yè)主體之間競爭與合作同時存在，②競合不同于競爭對手間的合作聯(lián)盟，這只是競合中比較突出的一種表現(xiàn)形式，③競合不包括在某一時段競爭某一時段合作，而是競爭與合作同時存在競合戰(zhàn)略思維：競爭與合作只是實現(xiàn)目標的手段，不存在簡單的優(yōu)劣之分。企業(yè)一切戰(zhàn)略手段服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標有時需要競爭，有時需要合作，有時需要交替使用競爭與合作競爭與合作有良性與惡性之分，惡性競爭會導致兩敗俱傷，良性競爭會推動雙方前進競合理論基礎：交易成本理論：該理論證明合作可以促成企業(yè)間隱性知識的傳輸，因此在知識交換方面有更高的效率。但機會主義會加速聯(lián)盟瓦解。資源基礎理論：根據(jù)該理論，競爭優(yōu)勢來自于擁有比對手更多獨特、富有價值的資源和能力（假設企業(yè)資源具有異質(zhì)性，且不能流動），合作成為企業(yè)重新組合資源、培育和提升市場競爭力的重要手段博弈理論：聯(lián)盟中的競爭與合作，正是合作博弈和非合作博弈的典型表現(xiàn)典型競合戰(zhàn)略：①戰(zhàn)略聯(lián)盟（大型企業(yè)，股權參與或契約聯(lián)結），②外包，③特許經(jīng)營第七章企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略概述企業(yè)國際化經(jīng)營指企業(yè)以國際市場為導向，擁有和控制本土之外的生產(chǎn)、營銷或服務設施，從事跨國生產(chǎn)、銷售、服務等國際性經(jīng)營活動。特點：經(jīng)營空間廣泛，經(jīng)營環(huán)境復雜，經(jīng)營風險加大，信息管理難度大，計劃和組織要求高國際化經(jīng)營是世界經(jīng)濟一體化的必然結果國際化經(jīng)營是各國發(fā)展本國經(jīng)濟的迫切需要國際化經(jīng)營是企業(yè)優(yōu)化資源配置的客觀要求第二節(jié)企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因與影響因素動因：轉(zhuǎn)移核心競爭力，獲得區(qū)位經(jīng)濟效益（指在交易成本和貿(mào)易壁壘允許的情況下，企業(yè)將價值創(chuàng)造活動放在最適合的地方，從而降低成本、形成差別化），形成最佳經(jīng)驗曲線（規(guī)模經(jīng)濟和學習效應是經(jīng)驗曲線的成因）影響因素：生產(chǎn)、產(chǎn)品、市場的全球化，（影響企業(yè)全球競爭力的四個國家專有環(huán)境因素）要素稟賦（生產(chǎn)要素的成本與質(zhì)量），本地需求狀況，相關企業(yè)和支持企業(yè)的競爭力，企業(yè)的戰(zhàn)略、結構和競爭強度第三節(jié)企業(yè)進入國際市場的方式商品出口包括間接出口和直接出口。間接出口有專業(yè)國際貿(mào)易公司、其他出口企業(yè)、出口管理公司、外國企業(yè)駐本國的機構，直接出口包括駐外辦事處、國外銷售子公司、直接銷售、國內(nèi)出口部技術授權和特許經(jīng)營又叫許可證貿(mào)易，許可方與被許可方簽訂協(xié)議，授權國外企業(yè)適應本企的商標或知識的使用權。這是技術貿(mào)易最基本最主要的形式。直接投資是指用股份控制的方法直接參與東道國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，并對該企業(yè)的經(jīng)營管理有一定控制權的投資活動。是跨國經(jīng)營活動的高級形式，也是企業(yè)跨國經(jīng)營成熟的標志。有合資經(jīng)營（合作生產(chǎn)原材料和零部件、合作科研、營銷性合資）和獨資經(jīng)營合同安排又稱非股權安排或契約式經(jīng)營，是兩國合作者建立在契約基礎上的各種形式合營的總稱，有制造合同、工程項目合同、交鑰匙合同、管理合同、國際分包合同、勞務輸出合同等其他進入模式（BUT模式）：易貨貿(mào)易，補償貿(mào)易（以進口方所得的設備或技術生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務，分期償還其進口貸款，可轉(zhuǎn)讓），回購貿(mào)易（以進口方所得的設備或技術生產(chǎn)的產(chǎn)品進行償付），互換貿(mào)易（兩個金額接近、以現(xiàn)匯支付的出口合同和購買合同），轉(zhuǎn)手貿(mào)易（利用雙邊清算外匯進行多邊貿(mào)易）第四節(jié)企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的模式與選擇模式：國際化戰(zhàn)略：企業(yè)將具有價值的產(chǎn)品與技術轉(zhuǎn)移到國外市場，從而創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。一般本國進行產(chǎn)品開發(fā)，東道國建立制造和營銷機構多國本土化戰(zhàn)略:與國際化戰(zhàn)略大體相同，但是會提供更能滿足當?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品和服務，因此成本結構高，無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益全球化戰(zhàn)略：向世界市場推廣標準化的產(chǎn)品和服務，并在較有利的東道國集中進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益跨國戰(zhàn)略：在全球競爭激烈的情況下，形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)的核心競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰x擇：區(qū)位選擇：首先評估國家的吸引力和長期盈利潛力。吸引力取決于利益、成本與經(jīng)營風險間的平衡、長期利益是市場規(guī)模、市場購買力及未來購買力等幾個因素的函數(shù)。另一個重要因素是國際化企業(yè)的商業(yè)模式是否能適應東道國市場及其競爭的本質(zhì)。還要考慮企業(yè)資源狀況、企業(yè)專有競爭優(yōu)勢及市場營銷問題行業(yè)選擇：貿(mào)易與制造業(yè)之間的選擇、資源開發(fā)型、服務業(yè)等時機與途徑選擇：在過早進入的經(jīng)濟成本與過晚進入的機會成本間合理均衡第五節(jié)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略控制所有權控制：母公司對子公司控股從而實現(xiàn)所有權控制，但是需考慮東道國政策法規(guī)等人員控制：通過培養(yǎng)子公司忠實的經(jīng)營者，增加與子公司經(jīng)理人員情感交流的機會，以及通過文化滲透來達到對海外子公司的有效控制。有個人控制和私訪控制信息控制：國際企業(yè)越來越依賴國際信息網(wǎng)絡，以便協(xié)調(diào)他們的國際經(jīng)營活動，加強對子公司的控制財務控制：對海外子公司的經(jīng)營業(yè)績評價主要有投資回報分析（最重要）、財務預算分析和歷史比較分析，也有企業(yè)使用轉(zhuǎn)移定價、紅利、股東權益和管理費用等第八章企業(yè)職能戰(zhàn)略第九章戰(zhàn)略評價及戰(zhàn)略選擇第一節(jié)戰(zhàn)略評價的標準與原則適用性：戰(zhàn)略對企業(yè)的環(huán)境的適應程度和與自身資源的匹配性，以及它如何保持或改進企業(yè)的競爭地位。一個使用的戰(zhàn)略應保持企業(yè)目標、資源條件與外部環(huán)境的一致性可行性：企業(yè)在當前是否擁有足夠的能力、資源來實施該戰(zhàn)略，且能否達到該戰(zhàn)略的基本要求；該戰(zhàn)略的變化范圍是否超過了企業(yè)的資源和能力所能承受的范圍可接受性：戰(zhàn)略能否為利益相關者各方所接受原則：可行性、適應性和客觀性，風險原則（依照戰(zhàn)略的效益高低和風險承擔進行評價），價值原則，公益原則（企業(yè)形象與聲譽）第二節(jié)戰(zhàn)略評價的方法波士頓矩陣，通用矩陣，產(chǎn)品一市場演變矩陣第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的選擇影響因素：企業(yè)過去的戰(zhàn)略，企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度（政府與社會），管理者對風險的態(tài)度，企業(yè)相關利益集團的壓力，競爭者的反應，時間的制約（決策時間、戰(zhàn)略執(zhí)行時間、戰(zhàn)略影響期限）戰(zhàn)略選擇方法：戰(zhàn)略選擇矩陣，戰(zhàn)略聚類模式第十章企業(yè)資源的戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)資源與戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略與企業(yè)資源的關系：①資源對戰(zhàn)略的保證作用：資源是企業(yè)制定實施戰(zhàn)略的基礎;②戰(zhàn)略促進資源的有效利用；③戰(zhàn)略可促使資源的有效儲備：有效儲備就是使必要的資源以低成本、高速度、在適宜時機來進行儲備資源的戰(zhàn)略規(guī)劃是對人財物技術等資源在企業(yè)內(nèi)部進行分配企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃原則：抓住產(chǎn)業(yè)關鍵成功因素，任務時序上的緩急，戰(zhàn)略導向的資源規(guī)劃，保持適當?shù)馁Y源冗余。適度合理性原則，統(tǒng)一原則，權變原則第二節(jié)公司層的資源規(guī)劃穩(wěn)定型戰(zhàn)略下的資源規(guī)劃；采用公式化分配和討價還價的分配的方式增長型戰(zhàn)略下：一個極端是集中地劃定優(yōu)先區(qū)域，并由總部進行資源分配；另一個極端是通過公開競爭來分配資源。多是中間道路緊縮型戰(zhàn)略下：減少某些領域的資源，維持其他領域的資源第三節(jié)經(jīng)營層的資源規(guī)劃第四節(jié)資源規(guī)劃的工具一、財務計劃與預算零基預算不受以往預算安排和預算執(zhí)行情況的影響，一切從實際需要與可能出發(fā)，建立在成本效益分析的基礎上基本要求：掌握準確的信息，確定各項開支定額（基本要求），根據(jù)實際情況、按照效益原則、分清輕重緩急確定支出項目和數(shù)額步驟：劃分和確定基層預算單位，編制本單位的費用預算方案，進行成本一效益分析，審核分配資金，編制并執(zhí)行預算優(yōu)點：有利于提高員工的“投入一產(chǎn)出”意識，有利于合理分配資金，有利于發(fā)揮基層單位參與預算編制的創(chuàng)造性，有利于提高預算管理水平缺點：工作量大，費用高，可能有主觀影響從而引起部門矛盾，“輕重緩急”可能導致過分強調(diào)當前項目而忽視長期利益資本預算又稱建設性預算或投資預算，指企業(yè)為更好發(fā)展，獲取更大利益而做的資本支出計劃。它是綜合反映建設資金來源和運用的預算，支出主要是經(jīng)濟建設，收入主要是債務收入，資本預算是復式預算的組成部分特點：資金量大，周期長，風險大，時效性強規(guī)劃預算：規(guī)劃一計劃一預算系統(tǒng)PPBS就是公共政策、規(guī)劃設計、資源配置的決策系統(tǒng)，核心是通過對投入的合理估計，通過更清晰更符合邏輯的數(shù)據(jù)信息步驟：戰(zhàn)略規(guī)劃（預測和制定長期短期目標，制定相應策略），計劃，預算（設計出實現(xiàn)目標的途徑）構成：項目備忘錄，專門研究（即在備忘錄基礎上進行分析，說明未來規(guī)劃的理由。專門研究是決定PPBS質(zhì)量的定量分析文件），多年度規(guī)劃和資金計劃，項目結構，產(chǎn)出，項目評價，系統(tǒng)分析二、人力資源計劃人力資源計劃是一個企業(yè)基于整體戰(zhàn)略方針計劃而制定的人力資源管理規(guī)劃步驟：制定職務編寫計劃，制訂人員盤點計劃，預測人員需求，確定員工供給計劃，制定培訓計劃，制定人力資源管理政策調(diào)整計劃第十一章戰(zhàn)略與組織結構第一節(jié)戰(zhàn)略與組織結構的關系組織結構服從于戰(zhàn)略。兩者關系體現(xiàn)在四個方面：①管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式，②只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)的目標才能真正實現(xiàn)，③組織結構抑制著戰(zhàn)略，④如果結構沒有重大改變，戰(zhàn)略也難以發(fā)生實質(zhì)性改變戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性第二節(jié)組織結構設計的類型職能型組織結構優(yōu)點：明確的職責和分工，能突出業(yè)務活動的重點，簡化培訓，強化控制缺點：資源過分集中不利于組織適應市場變化或按照顧客需求分工，易使部門間難以協(xié)調(diào)配合，職權的集中不利于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部型組織結構產(chǎn)品事業(yè)部、顧客事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部矩陣型組織結構優(yōu)點：有利于加強各職能部門的橫向業(yè)務聯(lián)系，便于集中各種專門的知識和技能，提高管理的機動性和靈活性缺點：縱橫向雙重領導易導致管理意見沖突，人員經(jīng)常變換，有臨時觀點，易權責不清適用：創(chuàng)新多，生產(chǎn)任務復雜，不確定性高，各業(yè)務部門的技術獨立性較強，有幾種產(chǎn)品類型的中等企業(yè)，以技術創(chuàng)新和技術專業(yè)化為企業(yè)目標網(wǎng)絡型組織結構是一種很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造。銷售和其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織結構形式優(yōu)點：更大的適應性和應變能力，降低管理成本，實現(xiàn)企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合，簡化機構和管理層次缺點：需要科技和外部環(huán)境的支持適用：需要相當大的靈活性以應對時尚變化的企業(yè)，制造活動需要低廉勞動力的企業(yè)第三節(jié)組織結構的調(diào)整調(diào)整原則：適應循環(huán)原則調(diào)整原因：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)內(nèi)部條件的變化，企業(yè)自身成長的需要企業(yè)變革的模式選擇：激進式，漸進式第四節(jié)組織成長與戰(zhàn)略變遷戰(zhàn)略發(fā)展階段主要的組織結構形式追求數(shù)量倍增戰(zhàn)略階段直線制，直線職能制地域擴散戰(zhàn)略階段直線職能制，事業(yè)部制一體化戰(zhàn)略階段事業(yè)部制，超事業(yè)部制多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段事業(yè)部制，多維立體結構項目化管理戰(zhàn)略階段矩