A公司基層管理人員培訓現狀及對策研究資源

摘要ⅰA公司基層管理人員培訓現狀及對策研究摘要本文提出了基層管理者培訓中存在的一些問題以及相應的解決對策，為提高企業(yè)競爭力提供參考，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。本文選取A公司作為研究案例。以人力資源相關概念和理論為基礎，吸收借鑒其他研究者們的前期研究成果；其次，根據公司實際情況，系統(tǒng)分析基層管理人員培訓和開發(fā)現狀；提出公司基層管理人員培訓工作中存在的主要問題；最后，通過行為事件訪談法，以及問卷調查，分析基層管理人員培訓需求，找到問題并針對問題提出解決對策及建議。關鍵詞：基層管理人員；培訓；對策StudyontheCurrentSituationandCountermeasuresoftheTrainingoftheBasicManagementPersonnelinCompanyAAbstractThispaperputsforwardsomeproblemsexistinginthetrainingofgrass-rootsmanagersandthecorrespondingsolutions,soastoprovidereferenceforimprovingthecompetitivenessofenterprisesandpromotingthelong-termdevelopmentofenterprises.Thispaperselectscompanyaasacasestudy.Basedontherelatedconceptsandtheoriesofhumanresources,absorbanddrawonthepreviousresearchresultsofotherresearchers;Secondly,accordingtotheactualsituationofthecompany,thepapersystematicallyanalyzesthecurrentsituationofthetraininganddevelopmentofthegrass-rootsmanagementpersonnel,andputsforwardthemainproblemsexistinginthetrainingofthegrass-rootsmanagementpersonnelofthecompany;Finally,throughbehavioreventinterviewandquestionnairesurvey,thispaperanalyzesthetrainingneedsofgrass-rootsmanagers,findsproblemsandputsforwardsolutionsandsuggestions.Keywords:basicmanagementpersonnel；train；countermeasures目錄ⅠPAGE目錄引言 11培訓相關概念和理論 11.1相關概念 11.2相關理論 21.3培訓相關研究 22A公司基層管理者培訓現狀分析 22.1公司基本概況 22.2公司基層管理人員培訓現狀 32.3培訓存在的問題 42.3.1培訓方式單一 52.3.2培訓參加率不高 52.3.3培訓評價形同虛設 52.3.4培訓效果達不到預期期望 63A公司基層管理人員培訓存在的問題原因分析 63.1培訓資源的缺乏 63.2缺乏培訓意識的樹立 73.3組織培訓缺乏合理安排 73.4培訓評價反饋設計不嚴謹 73.5沒有有效的培訓需求分析 94A公司基層管理人員研究建議 94.1建立完善的培訓管理體系 94.2創(chuàng)新培訓方式 94.3提升培訓參加率 104.4改進培訓效果評價與反饋 10參考文獻 12致謝 13附錄 14引言在組織經營管理中，基層管理者發(fā)揮著普通員工與上級領導溝通的橋梁作用，他們具有落實者和管理者雙重身份的特點，不僅帶領員工完成具體生產任務，同時，落實公司計劃，實現公司目標，有效實施戰(zhàn)略，切實關系到組織自身能否創(chuàng)造出可觀的價值和效益。作為基層管理中的組織者和領導者，若沒有進行針對性的培訓，基層管理人員的業(yè)務水平和個人素養(yǎng)將無法隨著公司的持續(xù)發(fā)展而與時俱進，從而阻礙管理水平的進一步提高，致使公司無法有效實施整體戰(zhàn)略，降低了核心競爭力。長期以往，極可能因發(fā)展受到限制而被市場所淘汰。培訓作為能夠全方位提升基層管理人員的知識、技術、能力和素養(yǎng)的手段，通過培訓提高員工的專業(yè)能力，促進員工個人目標的實現，進而使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢。A公司是一家中小型民營企業(yè)，在當下競爭激烈的環(huán)境下，以及疫情的考驗下，增強基層管理人員的綜合業(yè)務水平和能力素養(yǎng)，從而贏取市場核心競爭力和獲取可持續(xù)發(fā)展能力是當前A公司有待解決的問題。本文通過問卷調查和訪談，深入了解A公司基層管理者培訓的目的、主體、內容、方法和效果等內容，分析基層管理者培訓存在的問題和相關原因。在此基礎上，運用相關理論，提出了優(yōu)化A公司基層管理者培訓體系的對策和建議。提高基層管理人員的素質能力和管理水平，增強他們對于組織目標、企業(yè)文化、工作任務等方面的深刻理解，增強對公司的歸屬感和使命感，增強責任感和團隊合作意識，實現企業(yè)和個人的雙重發(fā)展，保障公司的可持續(xù)發(fā)展。本文以典型的具有代表性的中小民營公司A公司為例，探索和研究適合中小民營公司基層管理人員的培訓體系，不僅對現代人力資源管理體系的建立有著重要促進意義，而且有助于拓展和豐富企業(yè)員工培訓的相關研究。加強對公司基層管理人員培訓的研究，對公司具有重要的現實意義，對國內其他民營公司建立和完善基礎管理人員培訓體系具有一定的參考價值和實際應用價值。1培訓相關概念和理論1.1相關概念（1）企業(yè)培訓的相關概念。羅伯特L·馬希斯(RobertMathis,1997)表明培訓的定義關鍵在于企業(yè)與員工相互融合、共同參與的活動，并由此獲得知識或技術以達到個體發(fā)展期望以及實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的學習訓練的總稱[1]。全球知名的人力資源管理和組織管理專家加里·德斯勒(GaryDessler,1999)在《人力資源管理》一書中提到，培訓是所屬企業(yè)向員工教授知識和技能的活動，從而使員工能夠勝任其崗位工作，增強員工的企業(yè)歸屬感和犧牲貢獻精神也包含在其傳授內容之中[2]。（2）員工培訓模式概念。彼得·森格(PeterM.Senge,1990)認為通過創(chuàng)建學習型組織，使得團隊的綜合績效高于個人績效總和，將企業(yè)培訓項目的定位提升到組織發(fā)展的重要戰(zhàn)略活動中，并始終貫穿于組織生產運營過程中步驟[3]。美國學者布諾漢弗雷（1990）在《訓練與發(fā)展季刊》中提出了集體訓練模式，培訓對象是組織內部全體員工，培訓過程主要分為五個階段，分析階段、設計階段、開發(fā)階段、實踐階段和控制階段[3]。1.2相關理論（1）培訓需求分析理論。麥格希與賽耶(W.McGehee&P.W.Thayer,1960)認為培訓需求分析主要包含組織分析、經營任務分析和個人分析三種分析方法，在此基礎上設計編制員工的有效培訓計劃，從而選拔合適的員工[3]。約翰阿諾德(JohnArnold,1992)提出了從知識的角度分析培訓需求時，應該從以下三個方面進行評價：分析員工的專業(yè)知識；分析競爭對手的知識、產品服務；員工個人信息網絡知識與組織內部系統(tǒng)分析[3]。（2）培訓效果評估理論。沃爾、伯德、雷克漢姆三人(1970)提出CIRO模型，其中概括了四個層次評估過程，分別是對背景、投入、反應以及產出所進行的評估[4]。柯克帕特里克(D.L.Kirkpatrick,1996)以受訓學員作為評價主體，總結了4層評價模式，反應層、學習層、行為層和效果層的全面評價[5]。1.3培訓相關研究（1）培訓需求分析。樊俊海(2016)提出使用培訓矩陣模型以及梯隊培訓體系，使得培訓需求分析具有針對性，并與培訓有效性兼顧，實施目標一致的培訓管理[7]。韓奕(2018)指出培訓的重點在于培訓需求的調研和分析，通過問卷調查、交流反饋等方式明確培訓的對象，確定培訓對象對培訓的要求和期望，定制科學的培訓方案[6]。（2）培訓體系建設。于文浩(2017)提出公司培訓體系是通過實施培養(yǎng)員工學習業(yè)務知識活動，支持公司實現價值創(chuàng)造的工具。一個成功的培訓體系要能貼合公司各項業(yè)務的需求，判斷的依據是公司人才培養(yǎng)與業(yè)務戰(zhàn)略的相契合程度是否能夠支持各項業(yè)務的發(fā)展，當公司業(yè)務采取內部成長戰(zhàn)略時，隨著公司產品和服務的不斷更新，公司應該要保證對員工知識進行同步性的更新[7]。劉洋(2016)認為我國大多數中小型公司實施的培訓體系適合所有員工，沒有將知識型員工與技術型員工分開考慮。所以，必須為知識型員工與技術型員工創(chuàng)建相對獨立的、個性化的、針對性的培訓體系，在具體設計實施過程中，尤其關注培訓模式的選擇培訓風險的規(guī)避以及培訓的效果評估等步驟[7]。2A公司基層管理者培訓現狀分析2.1公司基本概況公司位于新疆庫爾勒，成立于2014年7月，主營與油田相關的勘測、開采等業(yè)務。在短短的數年里，在東北，四川擴大營業(yè)范圍，企業(yè)經營規(guī)模逐漸壯大。其企業(yè)運營模式主要是由各領導下設主管再帶領各小分隊完成工作任務，通過完成分目標，從而實現總的業(yè)績目標。這樣的運營模式也使得企業(yè)缺乏一個完備的人力資源部，各領導管理各自的下屬。且由于市場的競爭，人員儲備也不足，導致培訓等事宜都無法很好的開展進行，管理人員能力的欠缺也無法得到很好的彌補提升，企業(yè)的績效提升也止步不前。A公司目前基層管理人員統(tǒng)計人數25人，人員具體情況分析如下：（1）學歷統(tǒng)計公司逐漸發(fā)展，各業(yè)務的延伸增加，新生人才90后的加入，網絡技術的發(fā)展以及市場競爭的各因素影響之下，在企業(yè)的現基礎上注入新的活力、動力，基層管理人員的知識儲備與技能提升都需要新的構建，這對其的學習能力與學歷要求也會相對較高。A公司基層管理人員整體文化程度較低，?？萍耙韵聦W歷共19人，占比76%，本科及以上學歷僅6人，比重小，其文化素質水平有待進一步提高，這樣基層管理人員的整體文化水平才能夠跟上企業(yè)發(fā)展的需要。具體情況如下表2-1所示。表2-1基層管理人員學歷分布學歷樣本數占比研究生14%本科520%?？?248%?？埔韵?28%（2）年齡統(tǒng)計A公司的基層管理員工以80后、90后為主，在整個基層管理隊伍中占比超過一半人數以上,分別占有56%，28%，總人數有21人，這主要受基層管理員工學歷影響。同時受高新科技發(fā)展進步的影響80后、90后一代人的日常工作和學習普遍離不開互聯(lián)網，互聯(lián)網技術的普及也在一定程度上影響到他們的培訓學習方式[7]。具體分布如表2-2所示。表2-2基層管理人員年齡組成年齡（歲）25以下25-3031-3536-4041-5050以上人數347731所占比例12%16%28%28%12%4%2.2A公司基層管理人員培訓現狀本文根據A公司實際情況，運用所學知識、相關研究理論等方法，對其進行系統(tǒng)的研究和分析，并將為其提出問題所在和解決建議。采用的研究方法：（1）文獻研究法：通過在圖書館、期刊數據庫檢索相關論文，查閱與人力資源培訓相關的資料，并進行分析、歸納與總結[7]。（2）行為事件訪談法：與公司基層管理人員和培訓負責人溝通，了解培訓現狀、培訓問題和培訓需求。（3）問卷調查法：根據A公司發(fā)展現狀和發(fā)展目標，結合基層管理人員培訓的特點，制定相應的調查問卷，對25名A公司基層管理人員進行問卷調查，并結合問卷調查結果，分析了培養(yǎng)基層管理人員存在的主要問題及原因。A公司沒有設立單獨的培訓部門，現階段公司內部培訓主要由基層管理人員的上一級主管負責。具體流程：圖2培訓流程基層管理人員在企業(yè)的經營發(fā)展過程中有著不可替代的作用，是企業(yè)與一線員工實現有效溝通的橋梁[8]。因此，提高基層管理人員的素質和能力，是人力資源培訓的核心任務之一。A公司基層管理人員大多來自公司內部的提拔和內部人員的推薦，他們沒有接受系統(tǒng)的管理知識和技能培訓，缺乏專業(yè)的管理知識和技能。培訓講師大多由各負責主管擔任，培訓內容主要集中在常規(guī)的管理知識、技術操作、員工安全等方面?，F有培訓的方法和培訓內容普遍適用性強，針對性差，培訓評估形式簡單，方式單一，無法充分發(fā)揮實際效果，此外，基層管理人員日常工作工作量較大，缺少自我學習、自我提升的時間，這也會導致培訓效果不明顯，達不到預期效果。A公司沒有建立基層管理人員培訓管理制度，僅有簡單的培訓實施的相關紀律和要求的說明，培訓需求分析、培訓方式的選擇、培訓效果的評價和轉化等方面都未有完善的規(guī)章制度。公司基層管理人員培訓不理想，人員儲備也不足。有些崗位是根據人們的需要設立的，能力不夠，在工作中設崗培養(yǎng)。對于能力的不足，從什么角度加強也并沒有明確改進方向?；鶎庸芾砣藛T的培訓工作沒有明確的目標和方案，無法達到預期的效果?；鶎庸芾砣藛T是公司發(fā)展的關鍵性人力資源，對基層管理人員的培養(yǎng)和發(fā)展具有重要的意義。公司缺乏對基層管理人員的培訓，培訓次數少，沒有合理的培訓依據。即便培訓，效果也不是那么令人滿意。生產開發(fā)等業(yè)務也不能得以按時按量的完成，公司的業(yè)績無法實現[9]。公司要在激烈的市場競爭中繼續(xù)生存發(fā)展下去，就必須重新認識基層管理人員在其中的重要性，加強對基層管理人員的管理和培訓。2.3培訓存在的問題為更深入、直觀地了解A公司基層管理人員培訓中存在的問題，以A公司的25名基層管理人員為對象進行了問卷調查，問卷回收率100%，有效率100%。問卷內容包括個人信息、培訓滿意度、培訓相關問題和培訓期望。2.3.1培訓方式單一目前A公司基層管理人員的培訓，主要由基層管理人員的上級領導進行安排，以內部自我培訓為主，培訓方式以講授法為主，進行課堂教學，對于網絡教育、小組討論等新型培訓形式，使用范圍較局限，培訓缺乏創(chuàng)新。傳統(tǒng)課堂授課培訓方式有利于“一對多”培養(yǎng)人才，其次對培訓環(huán)境的要求也不是很高，課堂授課便于教師授課和答疑，學員之間也可進行面對面的交流。其次，培訓成本相對較低，經濟實惠。但是，這種方式也有一些缺點：單向教授不利于教學雙方的互動，不能滿足學員的一些個性化需求；另一方面，課堂教學方法較為空洞、乏味，沒有創(chuàng)新性，一味使用這種方式，會降低學員參加培訓課程的熱情，產生倦怠心理，致使其對培訓活動形成厭煩甚至反感情緒[7]，對培訓效果有害無益。通過對A公司基層管理人員培訓情況的問卷調查，發(fā)現有18名員工認為目前的培訓方式單調乏味，總占比率為72%。2.3.2培訓參加率不高基層管理人員在企業(yè)中不僅同時擔當管理與參與生產的雙重任務，還要在工作之余參加公司組織的各類培訓，因而經常感到難以協(xié)調，身心俱疲。在與A公司基層管理人員的培訓負責人的面談過程中發(fā)現,培訓課程參與率普遍不高，隨機選取的四門課程，其實際培訓參與率僅在66%左右(見表2-3)。表2-3A公司基層管理人員培訓參加率課程名稱應到（人）實到（人）課程參加率如何做好員工溝通工作251768%如何提高執(zhí)行力251768%安全培訓251664%技術培訓251664%基層管理人員培訓參加率不高的主要原由有以下三方面：一是在培訓開始前部分基層管理人員直接漠視了培訓邀請[8]；二是部分基層管理人員收到培訓邀請后以各種理由請假，表明無法參加培訓；三是參加培訓的部分基層管理人員中途離開課堂，提早自我結束了培訓課程?；鶎庸芾砣藛T參加培訓率低，導致培訓資源浪費，長期以往會削弱培訓組織者的積極性。最終培訓不僅沒有達到預期效果，也為管理工作帶來消極負面的影響。2.3.3培訓評價形同虛設（1）不考核培訓出勤率。基層管理人員對于培訓的參加，經常出現以各種理由無法參加培訓的現象,參加培訓的人員也只進行簽到考核，再無其他的考核機制。這導致基層管理人員以敷衍了事的態(tài)度對待培訓，部分基層管理人員甚至在課程中途便擅自離場，中斷了自己接受課程的進行?；鶎庸芾砣藛T培訓制度中沒有明確的培訓考勤考核制度和課程考勤管理制度。（2）培訓評估和反饋流于形式。培訓評估和反饋是培訓過程的最后一個環(huán)節(jié)，也是非常關鍵的一個環(huán)節(jié)。它不僅是對整個培訓活動過程的評價與總結，同時其評估結果也可以為后續(xù)的培訓需求分析，培訓內容的變化改進提供重要信息，具有一定的參考價值。但是目前培訓評估反饋這一環(huán)節(jié)出現形式化現象[9]，無法從評估結果中發(fā)現培訓的不足之處，也致使培訓的成效無法得以提升。2.3.4培訓效果達不到預期期望基層管理人員的培訓效果差強人意，培訓工作的目標是強化基層管理人員的培訓效果，最大限度地發(fā)揮培訓效果的價值，提高員工績效，實現員工和公司的共同發(fā)展。但是，將“所學”轉化為“所用”的實踐應用卻不讓人那么滿意[10]，不僅要學會掌握培訓計劃所要求的知識和技能，而且要把所學知識技能持續(xù)有效地應用到工作中去，靈活的學習和使用它們是不容易的。問卷調查的結果顯示當前A公司無法對基層管理人員的培訓成果實現有效加強(見表2-4)。調查結果顯示15名基層管理人員認為培訓效果一般，占比60%，其余基層管理人員則認為效果低或者很低。這個問題在A公司內部亦有跡象表明。培訓內容不適合自身的崗位需求，無法在實際應用中進行聯(lián)系。例如關于電工的實操培訓，不需要掌握電工相關技能的基層管理人員也需參加培訓。這樣沒有針對性的培訓，對培訓資源來說也是一種浪費。表2-4A公司培訓效果滿意度效果滿意度沒有效果效果較差效果一般效果較好效果很好樣本數3615103A公司基層管理人員培訓存在的問題原因分析3.1培訓資源的缺乏（1）公司內部培訓能力相對薄弱。事實上，A公司所有基層管理人員的培訓都是由團隊領導單獨組織的。因為隊伍多，分由各個主管去帶領組織，而負責專業(yè)培訓的職員人才較為稀缺。但同時，基層管理人員的培訓需要專業(yè)隊伍的深入推進，無論是工作精力還是人員負荷，基層管理人員的培訓都不能僅靠一人實現有效推動。培訓力量薄弱，制約了基層管理人員培訓辦事能力和知識素養(yǎng)的提高。培訓部的缺席導致基層管理人員的日常工作安排缺失明晰的目標，培訓活動的策劃與實行的水平也依舊滯留在單純地完成任務中。（2）培訓講師的資源匱乏也是培訓存在問題的重要原因之一，培訓講師的傳授能力是決定培訓內容有效傳達的重要原因，與培訓效果的好壞有著不可忽視的密切聯(lián)系，A公司基層管理人員的培訓講師絕大多數是公司的項目負責人，對于能滿足基層管理人員所需要涉及到的管理軟技能方面以及知識技能等方面的培訓，還是掌握不完備的[11]。調查發(fā)現，19名基層管理人員認為培訓講師的培訓能力一般(見表3-1)，占比達到56%，培訓講師授課的表達技巧與傳授能力有所欠缺，心里明白，但講不明白的感覺已經影響到培訓內容的傳授，培訓講師的資源匱乏直接導致基層管理人員的培訓方式單一。表3-1培訓講師授課能力評價授課能力評價人數占比較差520％一般1456％良好520％優(yōu)秀14％3.2缺乏培訓意識的樹立缺乏培訓管理的意識。所謂“什么樣的思維，什么樣的行動，思維是行動的先導”。培訓的目的是提高員工的知識、技能、工作方法和工作價值觀等方面，充分發(fā)揮員工的潛能，提高個人和團隊的績效，促進個人和團隊的不斷進步，實現雙重發(fā)展。想要滿足公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標，不僅僅是短期的業(yè)務和工作需要。一方面，公司高層對基層管理人員的培訓沒有給予應有的重視與關心，也沒有專門針對基層管理人員的培訓計劃。這使得基層管理人員的培訓缺乏計劃性，無法與公司的可持續(xù)發(fā)展有效結合。此外，高層領導者錯誤地認為通過內部推薦等招聘渠道招聘員工可以更為快捷方便[12]，從而忽略了建立人才儲備系統(tǒng)的重要性，也間接導致了專業(yè)的培訓人才的資源匱乏。另一方面，部分基層管理人員對個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不夠明確，在任期內更加注重業(yè)績，放棄了長期發(fā)展目標。其主觀學習的渴望不足，導致對培訓工作以及培訓內容的跟進都不夠重視，因而參加培訓的積極性也不高。3.3組織培訓缺乏合理安排目前A公司基層管理人員大多是由各領導帶領，分散在各個地區(qū)進行工作任務?；鶎庸芾砣藛T的培訓難以組織，在大多數情況下，由其領導分別安排培訓。此外，集中培訓時間通常固定在周二下午2點到4點之間，而基層管理人員的工作負荷比較繁重，培訓安排的時間、時長并不合理，這也是導致培訓參加率低的因素之一。一方面，基層管理人員的培訓大多由各領導人安排培訓時間，培訓內容，這就很容易降低員工對公司的歸屬感，認同感，公司的整體性得不到凝聚，培訓效果與培訓目的相差甚遠。另一方面，培訓安排在工作時段內，而部分學員因為身負工作任務無法離開崗位去進行培訓[13]。事實上，在調查中還發(fā)現，有13名基層管理人員認為公司在培訓安排上存在問題：培訓安排時間不合理，與工作時間沖突。3.4培訓評價反饋設計不嚴謹目前，A公司對基層管理人員的有效性評價的反饋僅停留在反應層和學習層的評價上，而對行為層和效果層的評價很少涉及，對培訓效果的評價基本處于空白的狀態(tài)?；鶎庸芾砣藛T培訓后：（1）填寫“培訓課后評估表”(見表3-2)，該表不僅包含培訓的基本信息，而且從培訓講師、培訓組織者和自我評價展開調查。評價者填寫表格時，主觀感覺較強，隨意打分。為了避免重復開設此課程，也不得罪培訓師，參與者不愿意表達自己的學習成果和真實的培訓效果，也很少會反映培訓工作或培訓課程的不足。有時學員認為評估調查所需的時間過長，從而草草快速的閱讀調查內容，這也導致評估只是一種形式。表3-2A公司基層管理人員培訓課后評估表培訓課程名稱課時培訓講師學員培訓時間培訓地點說明：本評估表僅限公司內部收集使用。請認真、如實地填寫評估表，您的反饋意見將有助于我們給你們帶來更好的服務。評分最高分為5分，最低分為1分，請您在認為最合適的分值下打分“?”。評價對象評價內容54321培訓講師課程內容與主題的對應程度講師對專業(yè)知識的掌握講師的控場能力講師的表達技巧與講授能力培訓組織者課程內容滿足需求培訓時間安排合理培訓目標清晰明確自我評價課程內容對您的工作有所啟發(fā)培訓過后對課程內容的記憶深度您認為本次培訓應該改進的：您期望培訓的內容：（2）根據培訓的課程內容，進行簡單的開卷或閉卷的筆試。通過筆試檢驗學習者的知識掌握程度，以便更好的指定隨后的講授內容，是對培訓質量行之有效的考察方式[13]，不過，雖然能夠反映理論知識的掌握程度，但不能有效的檢驗實踐操作部分，這也使得培訓效果沒有明顯提高。培訓的預期目標和實際應用還相距甚遠。簡單筆試的局限性在于：理論知識的掌握情況不能等同于知識在實踐中的運用，考試成績的好壞還與學員的臨場發(fā)揮水平有關，不能充分代表學員的真實知識掌握程度；其次，理論知識的考查可以采取筆試的形式，但對于實操性較強的課程的培訓，僅僅采用筆試是無法完全達到預期的培訓效果。培訓工作的結果與工作績效之間沒有直接聯(lián)系?；鶎庸芾砣藛T的直接領導注重培訓對公司經營業(yè)績改進的影響，并不重視培訓后的考核結果，即便基層管理人員參加了相關培訓并取得了優(yōu)秀的成績，也沒有相應的激勵措施?；诖?，A公司的基層管理人員參加培訓的積極性也愈發(fā)下降，培訓資源也是竹籃子打水一場空。3.5沒有有效的培訓需求分析主要原因是缺乏對基層管理人員培訓需求的分析。培訓需求分析是人力資源培訓工作的第一步，但A公司基層管理人員的培訓在這方面還存在一些不足。A公司基層管理人員的相關培訓課程，不是通過問卷調查、訪談等方式深入調查分析設立的，而是根據公司業(yè)務部門的組織目標制定的，沒有考慮到基層管理人員的知識水平、工作經歷等個體因素。設置的課程與基層管理人員的實際需要不相適應，課程設置缺乏科學性、合理性，導致培訓課程的專業(yè)性、針對性不強，培訓內容與當前基層管理人員的需求相關性不強，培訓效果也因此就會偏離預期效果。長期如此，缺乏對基層管理人員培訓需求的詳細分析，忽視崗位要求和員工自身需求的分析，會導致培訓成果不能有效應用，也會使基層管理人員對培訓工作產生消極的對待，甚至有可能對培訓工作產生抵觸情緒。其次，不全面的培訓效果評價會更加的形式化。在培訓活動中，通過對培訓效果的評價，可以了解基層管理人員對培訓內容的滿意度、他們的態(tài)度或者行為是否發(fā)生變化、培訓是否達到預期的效果等等。通過效果評估不但能夠了解到培訓的待改進之處,還可能發(fā)現未曾注意到的基層管理人員的培訓需求，以此來為下一次的培訓工作給予關鍵性的信息輸入，從而加強培訓活動的針對性、有效性。4A公司基層管理人員研究建議4.1建立完善的培訓管理體系A公司的基層管理人員培訓的負責人由其上級主管兼任，沒有專門針對相關事務的培訓部門。首先，建議建立針對管理人員的培訓部門，由至少兩名擁有人力資源管理知識培訓以及崗位培訓背景，并且掌握現代人力資源管理有關培訓的相關理論學識和實操技能的專業(yè)人員來負責相關事宜，并且明確其工作職責。其次，建立完善的培訓管理體系，如課程開發(fā)管理體系、內部培訓師培訓管理體系、培訓成本管理體系等，為培訓工作能夠有條理且有效的開展提供系統(tǒng)的保障。最后，對基層管理人員的培訓工作做出明確的規(guī)定和要求，制定培訓計劃和方案，跟蹤基層管理人員培訓的全過程，收集反饋信息存檔，形成系統(tǒng)的培訓管理工作[13]。4.2創(chuàng)新培訓方式培訓資源的投入不足導致A公司基層管理人員培訓方式單一，所以為了使培訓方式多樣化，需要做出相應的整改措施。一方面建立培訓部，擴大組織結構，明確崗位職責和工作流程；另一方面，在堅持傳統(tǒng)課堂培訓的同時，利用網絡信息資源，提高師資力量和培訓效果；最后，采用輪崗式培訓、網絡培訓等多種培訓方式，相互交替使用，豐富基層管理人員的培訓形式。4.3提升培訓參加率培訓參與率是培訓效果提高的保證，也是培訓資源實現價值最大化的保障。想要提高公司基層管理人員培訓參加率可以從三個方面下手：“觀念決定行動，行動決定命運?！睒淞⒒鶎庸芾砣藛T培訓的戰(zhàn)略理念，通過明確企業(yè)目標來確定基層管理人員的培訓目標，在企業(yè)文化中加強對培訓工作的認識；另外，合理安排培訓相關事宜。最后，對基層管理人員進行有針對性地培訓需求分析，根據其崗位職責，滿足基層管理人員的實際需求，并根據分析結果確定培訓需求。完善基層管理人員培訓評價、反饋，和課后考核。具體開展進行方法如下：（1）從公司文化入手。公司文化是在特定條件下，公司在生產經營管理活動中創(chuàng)造出的具有公司特點的精神和物質財富，是引領公司走向的價值取向。在公司原有的基礎上，培育滲透整個組織的學習氛圍，創(chuàng)建學習與創(chuàng)新的方向。倡導學習型組織的主導思想，提高大家的參與度和配合度，持續(xù)學習的能力，使員工從企業(yè)氛圍，企業(yè)文化，根本之上理解培訓是對自我的提升與投資，明確自身的培訓需求，從培訓中獲取知識與技能，活學活用的應用到實踐中去[14]。歸根結底，公司對基層管理人員實施培訓的目的，是為了公司的經營與發(fā)展，并實現公司戰(zhàn)略目標。如果領導者們能重視起基層管理者的培訓工作，落實責任到個人，進而保障培訓工作持續(xù)有效的開展，確保培訓的預期效果，所有的一切就邁出了成功的一大步。公司高層從思想以及行動的重視自然會引發(fā)公司內部自上而下的傳播，相應的其他管理人員以及普通員工也會受到感染，相互影響。（2）組織培訓時盡可能不占用基層管理人員的業(yè)余時間，多與員工交流溝通，聽取他們的意見，合理安排。選取合適的培訓方式開展培訓工作，建議每門課程開課兩次，并且相同課程之間間隔兩周，這樣有利于基層管理人員根據自身的工作情況，選擇參加不同時間段的同一課程。提前做好培訓調查工作，是為了了解基層管理人員目前的工作情況及工作需求，然后針對其需求安排相應的培訓工作，這也有助于實現培訓工作的有效性。同時與學員的領導進行溝通以獲得絕對的支持，例如在工作時間內的培訓必然會造成工作任務的耽擱，所以需要提前做好溝通，合理安排培訓的時間。培訓的次數可以安排在每半個月或者每月一次切不可以多論成效，盲目追求培訓效果的提升。針對一些不需要進行實操，非技能類的培訓，例如安全知識的培訓可以采用線上網絡教學的方式，這樣的安排給受訓者帶來便利，簡化培訓工作中的步驟流程，方便培訓工作的開展，得以有效進行。4.4改進培訓效果評價與反饋做好基層管理人員培訓需求分析，同一層級不同部門的管理人員所需技能可能完全不同，這就需要對崗位職責進行具體分析。根據崗位職責的描述要求，或者在無具體崗位職責說明的情況下，根據崗位的重要程度、任職的人員能力、工作態(tài)度的要求等方面進行分析。列出勝任崗位所需的關鍵信息，以明確培訓需求。培訓工作結束后，應及時對培訓效果開展調查和反饋，可以從評估表以及員工日常工作的行為表現來觀察是否有學以致用。對于培訓課后的效果的提升，建議將培訓出勤率作為績效考核中的一項，明確培訓在薪資福利以及晉升中的重要占比。不按照要求參加培訓，將設立處罰機制來處罰，比如：取消培訓資格，重新學習課程處罰。對于基層管理人員的培訓考核評估方案如下：課程簽到和簽退占比20%，課程的考試成績占40%，直接領導評估課程培訓效果分值占比30%，自我評價占比10%。如果參與每次課程的培訓時間少于80%，則無法通過此次培訓。未經許可的請假將被記錄并作為缺勤處理,并直接溝通到部門經理與直接領導。培訓者需要按時參加每次培訓，若有緊急事務必須中斷課程，則請假必須通過直接的主管批準，填寫請假條交給培訓組織者，并交由人事部將請教條備檔。每個月的培訓報告包括筆試成績、效果呈現以及出勤率等培訓結果將被上報給部門經理[15]。良好的考核激勵機制將有助于基層管理員工的工作積極性，在實現自身價值的同時，給公司也帶來了價值創(chuàng)造。參考文