6 sigma 標(biāo)準(zhǔn)差效益比較

6sigma6sigma簡介

6標(biāo)準(zhǔn)偏差是企業(yè)挑戰(zhàn)質(zhì)量顛峰之利器，藉由6標(biāo)準(zhǔn)偏差活動(dòng)的推動(dòng)可協(xié)助企業(yè)建立全面性之學(xué)習(xí)型組織，產(chǎn)出一流產(chǎn)品和服務(wù)口碑，大幅改善企業(yè)經(jīng)營績效，強(qiáng)化企業(yè)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造顧客價(jià)值，不斷提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)最高利潤，達(dá)到企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。6標(biāo)準(zhǔn)偏差為一全面且具彈性的系統(tǒng)，可用于獲取、維持和擴(kuò)大企業(yè)的成功。6標(biāo)準(zhǔn)偏差的驅(qū)動(dòng)要素，在于洞悉顧客之需、嚴(yán)格使用事實(shí)、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)分析，以及全力關(guān)注業(yè)務(wù)流程的管理、改善和創(chuàng)新。6sigma簡介

基于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的原理，6標(biāo)準(zhǔn)偏差代表著質(zhì)量合格率達(dá)99.9997﹪或以上。6標(biāo)準(zhǔn)偏差擴(kuò)大改善工具的應(yīng)用范圍至成本、循環(huán)時(shí)間及其他經(jīng)營領(lǐng)域，透過6標(biāo)準(zhǔn)偏差所采用之『定義-評(píng)量-分析-改善-管制』（Define-Measure–Analysis-Improve-Control）五階段(見下表)技術(shù)循環(huán)及質(zhì)量特性化和優(yōu)化（Characteristic&Optimization）兩大過程，可協(xié)助企業(yè)在制程、服務(wù)或交易流程中，達(dá)到6標(biāo)準(zhǔn)偏差的質(zhì)量水平，亦即每一百萬次操作中只允許3.4次不良的發(fā)生。當(dāng)企業(yè)達(dá)到6標(biāo)準(zhǔn)偏差;的程度就幾近于完善地達(dá)到顧客要求。6sigma簡介

6標(biāo)準(zhǔn)偏差之目的在追求與擴(kuò)大企業(yè)的成功，期望建立「閉回路的動(dòng)態(tài)顧客需求回饋系統(tǒng)」，使企業(yè)能快速與正確反應(yīng)環(huán)境與顧客需求之變遷，適時(shí)采取行動(dòng)，進(jìn)行流程改善或變革，確保顧客滿意，促使顧客成功，那么企業(yè)本身一定亦會(huì)成功。DMAIC五階段

步驟內(nèi)容使用工具定義(Define)

．項(xiàng)目范圍．定義缺失或機(jī)會(huì)．項(xiàng)目計(jì)劃及指定黑帶．成立項(xiàng)目小組．項(xiàng)目成本效益分析．管理階層核可．顧客的聲音（商品企劃、QFD）．狩野模式（KanoModel）．Q7及NQ7．專案章程（ProjectCharter）．關(guān)鍵質(zhì)量（ChiticaltoQuality）．標(biāo)竿分析DMAIC五階段

衡量

(Measure)．畫出流程圖并找出關(guān)鍵流程投入變量

（KPIV）及關(guān)鍵流程產(chǎn)出變量（KPOV）

．完成因果矩陣圖（Cause&EffectMatrix）

．建立量測(cè)能力

．收集現(xiàn)有制程能力數(shù)據(jù)．流程圖（ProcessMap）

．因果矩陣圖（Cause&EffectMatrix）

．失效模式效應(yīng)分析（FMEA）

．量測(cè)系統(tǒng)分析（MSA、GR&R）

．制程能力分析（Pp,Ppk,Cpk,FTY,RTY）

．可靠度分析步驟內(nèi)容作用工具DMAIC五階段

分析

(Analyze)．完成失效模式效應(yīng)分析.．找出變異原因.．差異化析，進(jìn)一步縮小關(guān)鍵流程投入變量

（KPIV）的

數(shù)量.．找出著力點(diǎn)

.

設(shè)計(jì)及制程失效模式效

應(yīng)分析

（DFMEA&PFMEA）.假設(shè)檢定

（HypothesisTest）.變異數(shù)分析（ANOVA）.回歸分析.QC7大手法步驟內(nèi)容作用工具DMAIC五階段

改善

(Improve).確定關(guān)鍵流

程投入變量（KPIV）做

優(yōu)化管制.田口質(zhì)量工程（TaguchiMethod）.實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法（DesignofExperiment）.IE改善.流程改善步驟內(nèi)容作用工具DMAIC五階段

控制

(Control)．訂定控制

計(jì)劃

．界定長期

制程能力

．持續(xù)改善．查檢表（CheckList）

．管制圖（ControlChart）

．防呆法

．統(tǒng)計(jì)制程管理

（SPC）

．QC工程表步驟內(nèi)容作用工具6標(biāo)準(zhǔn)偏差效益比較

有形效益無形效益消除潛在成本創(chuàng)造顧客價(jià)值改善質(zhì)量提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高生產(chǎn)力形成良性企業(yè)文化擴(kuò)大市場(chǎng)占有率加快改進(jìn)速度縮短生產(chǎn)周期倡導(dǎo)學(xué)習(xí)與交叉?zhèn)魇诟倪M(jìn)工作流程增進(jìn)顧客滿意減少誤差態(tài)度和士氣改善增加獲利能力帶動(dòng)企業(yè)成長留住顧客執(zhí)行策略性變革3標(biāo)準(zhǔn)偏差公司與6標(biāo)準(zhǔn)偏差公司之差異

3Sigma公司6Sigma公司不當(dāng)?shù)馁|(zhì)量成本(CostofPoorQuality)占營業(yè)額的

15～20％不當(dāng)?shù)馁|(zhì)量成本(COPQ)占營業(yè)額的5％以下失敗機(jī)率(DPMO)為66,807ppm失敗機(jī)率(DPMO)為3.4ppm依賴檢驗(yàn)來發(fā)現(xiàn)不良依賴制程能力，不產(chǎn)生不良認(rèn)為追求高質(zhì)量是昂貴的了解高質(zhì)量不代表高成本對(duì)數(shù)據(jù)的收集與分析紊亂，并無系統(tǒng)化要求有組織、有系統(tǒng)地收集并分析數(shù)據(jù)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)竿對(duì)象以各行各業(yè)為標(biāo)竿對(duì)象相信99％是很優(yōu)秀的認(rèn)為99％是難令人滿意的以自己的價(jià)值觀決定關(guān)鍵產(chǎn)出以顧客的價(jià)值觀決定關(guān)鍵產(chǎn)出推行6標(biāo)準(zhǔn)偏差的公司

摩托羅拉(Motorola)

摩托羅拉于1987年開始推行6標(biāo)準(zhǔn)偏差至1997年期間，六標(biāo)準(zhǔn)偏差提升該公司業(yè)績五倍，凈利成長近20%，成本也節(jié)省140億美元。推行6標(biāo)準(zhǔn)偏差的公司

奇異公司(GE)

奇異公司于1995年實(shí)施6標(biāo)準(zhǔn)偏差，該公司1998年的營收增加到七億五千萬美元，延長醫(yī)療器材的使用年限十倍，提升病人的服務(wù)質(zhì)量；軌道車出租事業(yè)部維修時(shí)間比以往減少6%，速度遠(yuǎn)超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手二至三倍。多年來該公司獲利皆在10%以上，也因6標(biāo)準(zhǔn)偏差而大幅提升，目前維持在15%。推行6標(biāo)準(zhǔn)偏差的公司

漢威聯(lián)合(HoneywellAlliedSignal)

聯(lián)訊公司1991年推動(dòng)6標(biāo)準(zhǔn)偏差，一年內(nèi)節(jié)省六億美元，獲利提高13%，1999與漢威合并后，仍繼續(xù)推行6標(biāo)準(zhǔn)偏差活動(dòng)，6標(biāo)準(zhǔn)差使得該公司得以降低重做成本并縮短設(shè)計(jì)至核驗(yàn)發(fā)照的時(shí)間。推行6標(biāo)準(zhǔn)偏差的公司

福特六和

福特六和公司于1999推行6標(biāo)準(zhǔn)偏差，顧客抱怨處理由7天縮短為3天。在節(jié)省成本及提高顧客滿意度方面皆有具體效益。以６sigma達(dá)成企業(yè)三目標(biāo)

６sigma質(zhì)量指的是在制程、

產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)或交易流程中，

每百萬件中只允許3.4件的不良發(fā)生，

然而其目標(biāo)并非在于達(dá)到６sigma水平而已，

真正目的是要透過６sigma活動(dòng)，

結(jié)合公司策略方針，達(dá)成消除潛在成本、

創(chuàng)造顧客價(jià)值、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。1987年摩托羅拉(Motorola)公司在喬治?費(fèi)雪(GeorgeFisher)的主導(dǎo)下，首先提出６sigma，之后1995年聯(lián)訊(AlliedSignal)及奇異(GE)公司也投入６sigma的推動(dòng)，以有組織并系統(tǒng)化地結(jié)合改善活動(dòng)與獲利的關(guān)連，有別于過去只專注質(zhì)量改善，未直接與利潤給合的做法，因此６sigma不但改善了質(zhì)量相關(guān)問題，更大幅提升企業(yè)的獲利，也形成一股風(fēng)潮。Motorola以６sigma達(dá)成三項(xiàng)目標(biāo)

６sigma質(zhì)量指的是在制程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)或交易流程中，每百萬件中只允許3.4件的不良、缺失或錯(cuò)誤發(fā)生，換句話說，長期(Long-term)的DPMO(DefectsPerMillionOpportunities)是3.4ppm，然而其目標(biāo)并非在于達(dá)到６sigma水平而已，真正目的是要透過６sigma活動(dòng)，結(jié)合公司策略方針，來達(dá)成下列三項(xiàng)目標(biāo)：

1.消除潛在成本

指第一次未將質(zhì)量做好，所必須付出的重工(Rework)、報(bào)廢處理的人工、時(shí)間及材料的成本，即所謂隱藏的工廠(HiddenFactory)成本，在公司內(nèi)是一種毫無價(jià)值而且在計(jì)算制造成本時(shí)常被忽略的部分，如同冰山一角可見的部分，但若是加上冰山下不可見的部分，例如品牌形象受損、交期延誤、訂單流失、計(jì)劃重做、庫存成本增加、頻繁的設(shè)計(jì)變更等等，合計(jì)其不良質(zhì)量成本(CostofPoorQuality)約占營業(yè)額的15～20％。６sigma就是讓這些潛在的成本損失攤開，并予以解決。2.創(chuàng)造顧客價(jià)值

顧客需求會(huì)隨著時(shí)空的改變而改變，因此可由顧客的聲音(VoiceofCustomer)去發(fā)覺用戶對(duì)產(chǎn)品特性、功能的期望，并經(jīng)由設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)換為具體可行的需求，如此才能創(chuàng)造其價(jià)值。依據(jù)日本TQM大師，NoriakiKano對(duì)顧客需求做了以下分類：（參見圖一）

■Mustbe：顧客認(rèn)為必要的需求，若是缺乏該項(xiàng)，必然覺得不滿，即使需求被滿足，顧客亦不見得滿意。

■Moreisbetter：代表需求與滿意度的關(guān)系呈線性的，項(xiàng)目提供愈多，滿意度愈高。

■Delighter：這類需求未被滿足也不會(huì)引起失望與不滿，若被滿足的話，顧客必覺得特別滿意。圖一圖一3.提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

６sigma為企業(yè)所帶來的效益，若以３sigma與６sigma做一比較，將可發(fā)現(xiàn)其顯著的差異。

（參見表一）表一3Sigma公司6Sigma公司不當(dāng)?shù)馁|(zhì)量成本(CostofPoorQuality)占營業(yè)額的15～20％不當(dāng)?shù)馁|(zhì)量成本(COPQ)占營業(yè)額的5％以下失敗機(jī)率(DPMO)為66,807ppm失敗機(jī)率(DPMO)為3.4ppm依賴檢驗(yàn)來發(fā)現(xiàn)不良依賴制程能力，不產(chǎn)生不良認(rèn)為追求高質(zhì)量是昂貴的了解高質(zhì)量不代表高成本對(duì)數(shù)據(jù)的收集與分析紊亂，并無系統(tǒng)化要求有組織、有系統(tǒng)地收集并分析數(shù)據(jù)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)竿對(duì)象以各行各業(yè)為標(biāo)竿對(duì)象相信99％是很優(yōu)秀的認(rèn)為99％是難令人滿意的以自己的價(jià)值觀決定關(guān)鍵產(chǎn)出以顧客的價(jià)值觀決定關(guān)鍵產(chǎn)出６sigma

所以６sigma除了提升質(zhì)量、消除損失(Loss)、增加收益外，將量化數(shù)據(jù)有組織、有系統(tǒng)的分析，建立標(biāo)準(zhǔn)化管理，形成良性的企業(yè)文化。相對(duì)而言，也就提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

６sigma可應(yīng)用于制造流程、設(shè)計(jì)開發(fā)及服務(wù)或交易流程，除執(zhí)行細(xì)項(xiàng)內(nèi)容不同之外，其推展的步驟原則大致相同。掌握推動(dòng)成功的關(guān)鍵因素

當(dāng)我們了解摩托羅拉及奇異公司在這幾年推動(dòng)６sigma的效益時(shí)，極易陷入「依樣畫葫蘆」的迷思中，因此花大把銀子送員工去學(xué)習(xí)黑帶課程，希望回到公司可以帶動(dòng)６sigma的風(fēng)氣并創(chuàng)造效益，然而事與愿違，許多企業(yè)都因未仔細(xì)評(píng)估及營造６sigma基礎(chǔ)環(huán)境下，貿(mào)然行事，最后草草收?qǐng)?。國?nèi)企業(yè)欲成功推動(dòng)６sigma須掌握下列關(guān)鍵因素：關(guān)鍵因素

1.選擇理論與實(shí)務(wù)兼具、經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問，協(xié)助公司推展６sigma，可縮短自行摸索的時(shí)間，并彌補(bǔ)不足之處。

2.最高主管的支持及參與，尤其活動(dòng)開始之初，由上而下帶動(dòng)較易推展，高階主管應(yīng)改變以往借口充分授權(quán)部屬，采取不聞不問的方式，如此一來不但無法了解屬下項(xiàng)目進(jìn)度狀況，也無法進(jìn)一步溝通。

3.謹(jǐn)慎甄選適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，除了專業(yè)知識(shí)、能力外，也要具有適合的人格特質(zhì)，例如溝通、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)、受同仁尊敬、對(duì)公司忠誠度高……等。關(guān)鍵因素

4.讓６sigma活動(dòng)融入員工的日常工作中，勿讓員工產(chǎn)生有額外工作的感覺，或另設(shè)專人進(jìn)行，以免提高人事費(fèi)用成本。

5.項(xiàng)目的目標(biāo)須與公司策略方針結(jié)合，否則無法評(píng)估對(duì)公司的效益。

6.依項(xiàng)目的問題狀況需有跨部門、跨功能的人才參與，以結(jié)合眾人智慧，從不同角度提供突破性的改善構(gòu)想。

7.過程須以量化數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，不可使用含糊或抽象的文字?jǐn)⑹?，否則無法掌握問題現(xiàn)象，導(dǎo)致無法有對(duì)策解決。帶動(dòng)組織文化變遷的６sigma

企業(yè)為什么需要６sigma？６sigma可以為企業(yè)帶來何種價(jià)值和生機(jī)？如何讓持有「抗拒、能推就推」心態(tài)的員工,接受能夠帶動(dòng)組織文化變遷的６sigma？本文藉由幾個(gè)小故事，讓讀者更接近、了解６sigma。

阿里伯的煩惱：

他自認(rèn)工作勤奮，不論是TQM還是QCC(苦死死)，他也都跟著場(chǎng)長一起Q，從不落人后。但是最近M公司老是退貨，「不良率」這個(gè)要命的東西已經(jīng)使他失去信心和干勁。

阿里伯，52歲，長得實(shí)在太像原住民了，年輕時(shí)候，大家干脆叫他「阿里山」，因?yàn)槟昵嗔讶缟?。就是這樣的長像和感覺，很容易讓人誤以為他是生產(chǎn)在線的基層工人。其實(shí)他好歹也是高工畢業(yè)，在學(xué)時(shí)還認(rèn)真得很，進(jìn)入社會(huì)，從黑手做起，因?yàn)楦宋卉嚧驳睦蠋煾福嗄甑哪ゾ毢蛡鞒?，總算學(xué)得了一身好工夫。想當(dāng)年（其實(shí)也有10年了）大家都說他是黑手中的黑手，不管日本人多么引以為傲的自動(dòng)化設(shè)備，只要他看過一眼，所謂「江湖一點(diǎn)訣」馬上被他識(shí)破，很快地就可以有一條COPY的在臺(tái)上市。

轉(zhuǎn)行到這家電子公司也10年有余了，到現(xiàn)在還停留在「產(chǎn)一」課長的職務(wù)上，眼看著「產(chǎn)二」的阿朗課長在前年景氣好的時(shí)候，跳到上游公司當(dāng)生管經(jīng)理，「產(chǎn)三」的國雄課長，也在半年前出國受訓(xùn)，聽說回國后將有新的任務(wù)。想到這里，心里頭真不是滋味，尤其最近品管處長小馬，老找他麻煩，上個(gè)禮拜還恐嚇說，「產(chǎn)一」的不良率再不降，不但今年大家的年終獎(jiǎng)金會(huì)泡湯，說不定連明年M公司的訂單一張也不會(huì)來了。阿里伯的煩惱：

有這么嚴(yán)重嗎?」阿里這樣想，前兩年因?yàn)橥苿?dòng)TQM和QCC，生產(chǎn)線的同仁也都因推動(dòng)６sigma很努力地透過材料的改良、制程重新設(shè)計(jì)、專長技術(shù)的加強(qiáng)等等，使得要命的不良率和重工減低到最少，現(xiàn)在的DPU不到１％，節(jié)省下來的COPQ(CostOfPoorQuality)少說也有新臺(tái)幣８、９百萬元，這樣還不夠嗎？說不定M公司是受了經(jīng)濟(jì)景氣的影響才降低產(chǎn)量吧！

「別再自我安慰了！」馬處長說道，「M公司的采購決策已經(jīng)頒布下來，他們的訂單要下給有在推動(dòng)６sigma的協(xié)力廠，因?yàn)樗麄兪菄H級(jí)的品牌，也必須要有世界級(jí)的質(zhì)量水平，惟有推動(dòng)６sigma的經(jīng)營管理，我們才會(huì)有源源不斷的訂單和收入。」黑夜杰克的信念

產(chǎn)業(yè)外移、景氣衰退、WTO的競(jìng)爭(zhēng)，杰克和他的老板都不去想它，他們只想用６sigma的心與術(shù)改造公司。

凌晨２點(diǎn)走進(jìn)家門，杰克看到手表上的數(shù)字，想到老婆昨天還不斷叮嚀「賺錢有數(shù)，健康要顧」，好像已經(jīng)預(yù)知到這幾天會(huì)等無人似的。

參加「盟主(Champion)」課程之前，有人恭喜他要成為公司的質(zhì)量大師了，但也有人開玩笑地說「會(huì)不會(huì)結(jié)業(yè)后就變成了武林盟主」。其實(shí)，他自己倒覺得應(yīng)該是「黑夜杰克」比較適合。這幾天，杰克一直在思索如何將６sigma導(dǎo)入公司才不會(huì)引起反彈。因?yàn)槁犝f美國奇異公司推動(dòng)６sigma后，在1998年底就為奇異創(chuàng)造了7.5億美元的獲利，奇異董事長威爾許(JackWelch)認(rèn)為是６sigma永久改變了奇異。而大老板希望藉由他這次的充電回來，能給公司和員工注入新的價(jià)值和生機(jī)。黑夜杰克的信念

「人才培訓(xùn)該如何做？」杰克私下評(píng)估過，以公司現(xiàn)在的規(guī)模和營運(yùn)，還有大環(huán)境的改變，廠商關(guān)門的關(guān)門，外移的外移，許多量產(chǎn)的大訂單都轉(zhuǎn)向?qū)Π度チ?。不只如此，中國大陸這兩年也吹起６sigma風(fēng)，當(dāng)?shù)氐耐馍獭⑴_(tái)商還有中資機(jī)構(gòu)，也已經(jīng)訓(xùn)練出不少６sigma人才。眼前的狀況，已經(jīng)不能再猶豫了。杰克也在思考，若要像奇異或摩托羅拉等世界級(jí)大企業(yè)一樣培養(yǎng)從綠帶、黑帶、盟主和黑帶大師，有點(diǎn)像是在小廟里供大菩薩，不只成本太高，時(shí)間上也不容許。何況他認(rèn)為，６sigma之所以能夠順利推動(dòng)，不是光靠老板的睿智和有力的支持就可以，還要加上員工的意愿、技術(shù)和能力的配合，更重要的還有經(jīng)濟(jì)上的考慮。因此杰克決定暫時(shí)不要黑帶大師(MasterBlack)，公司只要采用綠帶、黑帶和盟主，若真需要黑帶大師，再外聘顧問就可以了。黑夜杰克的信念

Y=f(x)，杰克思慮停留在這個(gè)公式上。換一個(gè)角度想想，如果說Y指的是公司，那么f應(yīng)該就是人，而(x)代表的是什么呢？又如果，Y代表「人」,f就是身體、血液，那么(x)指的應(yīng)該是人的心智模式、理念、信仰和價(jià)值觀。杰克已經(jīng)知道(x)在組織中代表的是什么了。

「企業(yè)文化」，所謂改革的狂熱份子、價(jià)值信念的忠實(shí)信徒，一種不用寫在臉上，但是外人可以看得到、感受得到的東西。任何一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人或管理者要會(huì)用心去經(jīng)營和塑造的「組織靈魂」。杰克終于知道了，他應(yīng)該先在公司COPY出更多的６sigma信徒，共識(shí)絕對(duì)是的成功關(guān)鍵。黑夜杰克的信念

此時(shí)，杰克的心愈來愈明白，顧客聲音(VoiceofCustomer)，６sigma所揭橥企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵就在于此。從經(jīng)營者的理念到員工的信仰價(jià)值，顧客是企業(yè)生存的「始」和「終」，也就是企業(yè)經(jīng)營的一切。一個(gè)之所以能永續(xù)經(jīng)營的組織，并非擁有好的組織型態(tài)或超強(qiáng)的行政技巧，而是在于「信念」的力量，以及信念對(duì)于企業(yè)全員的吸引力。因此一個(gè)組織想要生存、成功，就務(wù)必要有一套完整的信念做為一切政策和行動(dòng)的最高準(zhǔn)則。６sigma的公司擁有一套大家都可共同遵循的核心價(jià)值觀念，一種我們公司就是要這樣做的想法。黑夜杰克的信念

更重要的是，６sigma的企業(yè)有一套完整周密的方法和過程，來獲知顧客的聲音、界定需求以及提供顧客價(jià)值、滿足顧客需求的流程。不僅如此，明確的績效衡量方式和標(biāo)準(zhǔn)，讓員工愿意努力和付出。DMAIC的管理過程和一套完善且成熟的軟件，包括訓(xùn)練課程、IT應(yīng)用軟件，使員工不會(huì)無所適從，可以安心地進(jìn)入。

企業(yè)所創(chuàng)造的一個(gè)封閉環(huán)圈系統(tǒng)，處在這個(gè)系統(tǒng)中，每個(gè)人都可靠著內(nèi)部各項(xiàng)流程的衡量得到刺激自主改變，而外部的回饋，讓企業(yè)獲知是否達(dá)成目標(biāo)、維持在正確的路上。你準(zhǔn)備好了嗎？

學(xué)習(xí)是成長的原動(dòng)力，如果景氣影響了你的企業(yè)，何不借機(jī)讓員工充電，也正好有時(shí)間在公司里架設(shè)６sigma的封閉環(huán)圈系統(tǒng)，準(zhǔn)備等待黎明時(shí)的沖鋒陷陣。你準(zhǔn)備好了嗎？

早期臺(tái)灣企業(yè)承襲日風(fēng)，受到日本式管理影響甚深大，不論是推動(dòng)CWQC(CompanyWideQualityControl)、QCC(QualityControlCircle)、TQC(TotalQualityControl)或者TWI(TrainingwithinIndustrial)、MTP(ManagementTrainingProgram)培訓(xùn)等等，所有的訓(xùn)練也都深入組織層級(jí)，像美國那種跨越部門和空降的項(xiàng)目經(jīng)理人制，因國情和文化的差異，往往為了一個(gè)單純的績效考核和回饋獎(jiǎng)勵(lì)的不公，造成重大沖擊和傷害，阿里伯就是一個(gè)典型的案例。他很努力地要求部屬加倍改善，只是方法和專業(yè)技術(shù)能力以及一些統(tǒng)計(jì)技術(shù)能力的不足，影響到他們對(duì)目標(biāo)衡量和各階段制程的管控失效。他除了擔(dān)心年事已大，重新學(xué)習(xí)會(huì)力不從心之外，也不了解６sigma的項(xiàng)目管理方式會(huì)在部門里造成多大的刺激。因此，當(dāng)小馬處長提出６sigma時(shí)，他的直覺反應(yīng)就是「抗拒它、能推就推」。你準(zhǔn)備好了嗎？

不管外國的月亮圓或缺，我們還是要塑造出一個(gè)員工可以接受的環(huán)境，找出最適和最佳的６sigma推動(dòng)方式。心理學(xué)家貝克(ErnestBecker)發(fā)現(xiàn)人是被二元論所驅(qū)使的，一方面他會(huì)希望成為團(tuán)體里的馴順的一份子；同時(shí)又想鶴立雞群，成為一顆閃亮的星星。

做為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)是塑造及維持整個(gè)組織的顧客價(jià)值共識(shí)，給員工舞臺(tái)，讓他們有能力做最好的績效表現(xiàn)。人類因有夢(mèng)想而偉大，但切記筑夢(mèng)踏實(shí)，邁向６sigma的道路，讓你在第一階段降低COPQ；第二階段達(dá)到顧客滿意；才能在第三階段的目標(biāo)完成永續(xù)經(jīng)營。

你準(zhǔn)備好了嗎？

標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略

標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略

以下，針對(duì)奇異公司的６Sigma特征，說明導(dǎo)入的標(biāo)竿學(xué)習(xí)策略：

1.高階主管的決策與領(lǐng)導(dǎo)力

■從上層展開革新，提出一套類以「適者生

存」的定律，只留下最需要的，其他的都得

走路。

■高階主管親自參與，并不厭其煩地倡導(dǎo)66Sigma理念。

2.全面顧客滿意導(dǎo)向

■所有項(xiàng)目管理必須先定義顧客需求，并檢測(cè)

項(xiàng)目完成,是否達(dá)成顧客需求？標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略

3.關(guān)鍵流程的革新與管理

■

針對(duì)不同顧客需求，認(rèn)定有最適當(dāng)流程管理,因此品

質(zhì)有問題或顧客不滿意，就須確認(rèn)關(guān)鍵流程合理性及

其流程質(zhì)量特性與條件參數(shù)的適當(dāng)性。

4.全面一貫性的數(shù)字管理

■塑造６Sigma成為全員之共同語言。

■每一項(xiàng)目、每一流程、每一工程、每一作業(yè)及每一

產(chǎn)品都以６Sigma來衡量其績效。

■每一項(xiàng)目的成效，除了要達(dá)到６Sigma目標(biāo),還要達(dá)成

明確的結(jié)果目標(biāo)，即省多少金額、增加多少產(chǎn)能量

及顧客滿意后增加多少訂單量等等。標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略

5.知行合一的全員教育訓(xùn)練

■項(xiàng)目指導(dǎo)者、項(xiàng)目管理者及項(xiàng)目執(zhí)行者，需一面教

育訓(xùn)練，一面推動(dòng)項(xiàng)目。

■要有認(rèn)為項(xiàng)目未能成功，其主要理由可能是參與專

案者，未能給予適當(dāng)質(zhì)量技術(shù)的訓(xùn)練。

6.項(xiàng)目管理模式

將項(xiàng)目管理針對(duì)不同主題，分為DMAIC及DMADV兩

類。所謂DMAIC系針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或流程問題，探討如何更合理地運(yùn)用現(xiàn)有資源，去追求顧客的滿意及降低成本。至于DMADV，系針對(duì)DFSS(DesignForSixSigma)方面的主題予以展開適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目活動(dòng)，透過６Sigma的技巧，去創(chuàng)造新的效益。標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略

7.學(xué)習(xí)型組織

■塑造學(xué)習(xí)型文化，推動(dòng)公司的全面性內(nèi)外標(biāo)竿學(xué)習(xí).

■要求不管擔(dān)任什么樣的角色，都要接受不同6Sigma

教育。

■沒有通過必要６Sigma的訓(xùn)練，除了無法升遷外，

也沒辦法讓其公司內(nèi)生存。

8.決策、教育、行動(dòng)及財(cái)務(wù)評(píng)估能徹底予以整合

■項(xiàng)目的主題，都是由策略規(guī)劃（參見圖一）所展開

的。

■6Sigma的教育配合項(xiàng)目活動(dòng)一起展開。

■每一項(xiàng)目形成，都須經(jīng)財(cái)務(wù)人員，予以評(píng)估是否賺

得多而投資少。標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略

9.徹底整合質(zhì)量技術(shù)，使其發(fā)揮顯著綜效

以６Sigma所形成的經(jīng)營活動(dòng)及項(xiàng)目活動(dòng)，根據(jù)活動(dòng)需求，確實(shí)將質(zhì)量技術(shù)的統(tǒng)計(jì)手法，管理手法及創(chuàng)新手法，以靈活且整合地予以應(yīng)用。其應(yīng)用方式，正如DMAIC項(xiàng)目管理程序及DMADV項(xiàng)目管理程序上，所列關(guān)鍵工具的說明。

有了導(dǎo)入策略，若知而不行，等于不知，則企業(yè)也就不易轉(zhuǎn)型或升級(jí)成功，在全球競(jìng)爭(zhēng)的洪流中，將逐漸被逃汰，就好像目前臺(tái)灣一些瀕臨關(guān)閉的公司，或外移到中國大陸，或茍延殘喘沒有幾年。因此，期望根留臺(tái)灣的企業(yè)，一定要加以活用６Sigma的哲學(xué)方法，徹底整合人財(cái)、知財(cái)及錢財(cái)，發(fā)展出具低成本、高附加價(jià)值的世界級(jí)新公司.向６σ邁進(jìn)的微調(diào)關(guān)鍵

分析６σ的內(nèi)涵，

與TQM、QIT、QCC相似類同，

雖有人譏嘲其為「國王的新衣」，

但摩托羅拉(Motorola)、奇異(GE)、

3M、漢威(Honeywell)等成功案例不斷，

其中訣竅耐人尋味，他們改變了什么？

一點(diǎn)微調(diào)就能起死重生，

其關(guān)鍵點(diǎn)就是價(jià)值所在。

向６σ邁進(jìn)的微調(diào)關(guān)鍵

或許「六標(biāo)準(zhǔn)偏差：６σ」(SixSigma)名稱令人困惑，或許標(biāo)準(zhǔn)偏差(Sigma)有點(diǎn)嚇人，但６σ在名稱上并不能充分表達(dá)其意義，如以下述文字來表達(dá)，應(yīng)會(huì)使意義更明確些：

６σ方法(TheSixSigma)其目的在追求與擴(kuò)大企業(yè)的成功，期望建立「閉回路的動(dòng)態(tài)顧客需求回饋系統(tǒng)」，使企業(yè)能快速與正確反應(yīng)環(huán)境與顧客需求之變遷，適時(shí)采取行動(dòng)，適時(shí)采取行動(dòng)進(jìn)行流程改善或變革，確保顧客滿意，促使顧客成功，那么企業(yè)本身一定亦會(huì)成功。

分析６σ的內(nèi)涵，與TQM、QIT、QCC相似類同，有人譏嘲其為「國王的新衣」、「AmericanCulture」，但摩托羅拉(Motorola)、奇異(GE)、3M、漢威(Honeywell)等成功案例不斷，其中訣竅耐人尋味，他們改變了什么？能使TQM再生，一點(diǎn)微調(diào)就能起死重生，其關(guān)鍵點(diǎn)就是價(jià)值所在。

希望臺(tái)灣企業(yè)亦能「微調(diào)」原有質(zhì)量系統(tǒng)，而立即獲得重大成功，何樂不為？微調(diào)的關(guān)鍵要素概略如下：

微調(diào)關(guān)鍵一：

對(duì)６σ的堅(jiān)定信仰與支持

奇異公司董事長杰克．威爾許(JakeWelch)對(duì)６σ的堅(jiān)定支持，有如基督徒于「神愛世人」之堅(jiān)定信仰，使６σ成為全公司的標(biāo)準(zhǔn)語，意味著一個(gè)高質(zhì)量目標(biāo)3.4PPM，即良率為99.9997%，宣稱６σ是「最佳工作保障」，強(qiáng)悍的口號(hào)，使全公司上下沒有遲疑者，全公司上下一心，匯集的力量如排山倒海，可以想見，如此的威力何事不可成，臺(tái)灣企業(yè)引進(jìn)６σ方法，企業(yè)領(lǐng)袖是否有了威爾許先生的堅(jiān)定信仰，這是首要關(guān)鍵。微調(diào)關(guān)鍵二：

足夠的實(shí)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造誘因

奇異公司４成的紅利來自６σ績效.有了堅(jiān)定的６σ信仰,仍只是抽象的熱忱,不可否認(rèn)的,紅利、薪資、升遷,對(duì)員工具有致命的吸引力,所以６σ項(xiàng)目績效,是否已有承諾足夠的實(shí)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),創(chuàng)造足夠的誘因,才可破除部門障礙,使部門與項(xiàng)目合作無間。微調(diào)關(guān)鍵三：

投注心力于企業(yè)成功關(guān)鍵的核心流程與關(guān)鍵顧客

投注心力于企業(yè)成功關(guān)鍵的核心流程與關(guān)鍵顧客，企業(yè)追求獲利是顛撲不破的真理，獲利來自忠誠度高的顧客，探究顧客成功的關(guān)鍵質(zhì)量因素，促使顧客成功，企業(yè)本身才會(huì)成功，真正獲得顧客的心。環(huán)境變遷快速，顧客需求亦在變，企業(yè)應(yīng)建立「封閉環(huán)圈系統(tǒng)」(CloseLoopSystem)利用有效的分析技術(shù)（QFD技術(shù)可為應(yīng)用），分析客戶需求，投注心力于滿足顧客的心，并使自己隨時(shí)調(diào)整于成功的路上，避免盲目的決策而投注資源于無關(guān)緊要的事務(wù)上，有效排列優(yōu)先級(jí)投注資源改善或變革。

臺(tái)灣企業(yè)推進(jìn)６σ，當(dāng)然企業(yè)內(nèi)部人才訓(xùn)練已具有相當(dāng)程度，轉(zhuǎn)換成黑帶、綠帶資格應(yīng)謹(jǐn)慎評(píng)估，否則徒具形式，無助于企業(yè)成功，黑帶、綠帶這些名詞不重要，重要的是有足夠資格的人才。

將項(xiàng)目管理針對(duì)不同主題，分為DMAIC及DMADV兩類。所謂DMAIC系針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或流程問題，探討如何更合理地運(yùn)用現(xiàn)有資源，去追求顧客的滿意及降低成本。至于DMADV，系針對(duì)DFSS(DesignForSixSigma)方面的主題予以展開適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目活動(dòng)，透過６Sigma的技巧，去創(chuàng)造新的效益。微調(diào)關(guān)鍵四：

培養(yǎng)合格的項(xiàng)目人才（大黑帶、黑帶、綠帶）

臺(tái)灣隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，服務(wù)業(yè)的比重日增，事實(shí)上不只存在于單純的制造業(yè)，任何企業(yè)都存在著服務(wù)（業(yè)務(wù)）流程，當(dāng)展開顧客質(zhì)量關(guān)鍵要素分析時(shí)，制造業(yè)潛藏著藐視服務(wù)流程的危機(jī)（如營銷運(yùn)送、顧客滿意度調(diào)查等流程），許多服務(wù)流程，經(jīng)過流程分析、衡量后會(huì)如夢(mèng)初醒般發(fā)現(xiàn)令人驚訝的失誤(MissorLoss)，一般而言服務(wù)流程比制造流程更容易進(jìn)行改善，亦有更大的改善空間，來獲取顧客滿意。微調(diào)關(guān)鍵五：

重視促成顧客成功的相關(guān)業(yè)務(wù)（服務(wù)）流程

微調(diào)關(guān)鍵六：

DMAIC的魔力與績效量化

DMAIC是一種問題分析與解決的流程，基本上與QCC、QIT的方法沒有什么不同，但它如同「威爾鋼」一般令人著迷，DMAIC直指問題分析與解決的步驟，讓人不由自主依序去做，成為公司共同語言，比較特別的是“M”(Measure)衡量流程績效指針與目標(biāo)，項(xiàng)目績效量化之需求，不言可喻，利用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，讓數(shù)據(jù)更精確地說話，可以說是６σ的特色，在成功推進(jìn)「六標(biāo)準(zhǔn)偏差方法」的公司，大都有全職(Full-Time)的黑帶項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，他們將獲得一定的項(xiàng)目財(cái)務(wù)績效的配額。微調(diào)關(guān)鍵七：

破除統(tǒng)計(jì)的恐懼

當(dāng)企業(yè)考慮引進(jìn)６σ方法，企業(yè)干部或許會(huì)產(chǎn)生對(duì)統(tǒng)計(jì)方法的恐懼，MSA、相關(guān)回歸分析、變異數(shù)分析(ANOVA)、實(shí)驗(yàn)計(jì)劃等，克服對(duì)統(tǒng)計(jì)技術(shù)排斥的心理障礙，是企業(yè)將面對(duì)的問題，畢竟復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)技術(shù)并非成功關(guān)鍵，應(yīng)以順手而又簡單的方法來創(chuàng)造最大的成效，才是企業(yè)的目的，不要把方法變成目的，不要迷信復(fù)雜的手法，借助統(tǒng)計(jì)相關(guān)軟件協(xié)助，會(huì)使統(tǒng)計(jì)技術(shù)更親切。微調(diào)關(guān)鍵八：

品質(zhì)系統(tǒng)兼容性的思考

多數(shù)企業(yè)已有深化于企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量系統(tǒng)及持續(xù)改善系統(tǒng)如ISO-9001、QS-9000、OIT、QCC、TQM等，因此在引進(jìn)６σ方法時(shí)，恐怕與既有的系統(tǒng)不兼容，其實(shí)這些都無需憂慮，當(dāng)企業(yè)深入理解６σ方法后，進(jìn)行若干調(diào)整即可與已執(zhí)行的質(zhì)量系統(tǒng)相輔相成，且更具質(zhì)量（改善）系統(tǒng)之威力。微調(diào)關(guān)鍵九：

漢威(Honeywell)的成功要訣

1.適才適用(TheRightPeople)。

2.適當(dāng)主題(TheRightProject)。

3.及時(shí)確實(shí)訓(xùn)練(TheRightTraining)。

4.正確果斷的投資建設(shè)

(TheRightInfrastructure)。結(jié)語

６σ比之TQM、QIT、QCC、TQC雖然相仿，但不可忽略的是它更能掌握到企業(yè)成功的關(guān)鍵，使企業(yè)更能快速有效擴(kuò)大績效，雖然有些品管先進(jìn)對(duì)６σ有些許負(fù)面評(píng)價(jià)，懷疑是否只是「葡式蛋塔」的激情或是「國王的新衣」，不過６σ所強(qiáng)調(diào)的論點(diǎn)方法，的確值得企業(yè)參考，改進(jìn)自己追求企業(yè)成功的步調(diào)。

不可否認(rèn)，６σ創(chuàng)新的理論、方法，仍嫌單薄，所以６σ必須實(shí)行彈性系統(tǒng)正好用來補(bǔ)強(qiáng)現(xiàn)行深化于企業(yè)中的質(zhì)量系統(tǒng)而相得益彰。

本文所謂微調(diào)，其實(shí)亦意味著輕而易舉，６σ方法在企業(yè)中推進(jìn)，乃宜采用一定的步驟，循序漸進(jìn)，才能將６σ系統(tǒng)有效地植入，深耕于企業(yè)之中。運(yùn)用６σ觀念找出有益企業(yè)之項(xiàng)目

６σ的思考模式是以顧客為導(dǎo)向，

無論用什么理由來解釋企業(yè)的存在價(jià)值，

如果沒有了顧客或者是顧客不再光顧，

那么企業(yè)存在的價(jià)值也就沒有了。

當(dāng)將外部顧客的聲音與內(nèi)部潛在的缺失，

做一適當(dāng)?shù)恼蠒r(shí)，６σ的推行，

將更符合一般企業(yè)的需求，

并足以創(chuàng)造內(nèi)、外雙贏的局面。運(yùn)用６σ觀念找出有益企業(yè)之項(xiàng)目

所謂６σ的意義，是指在短期間內(nèi)，一百萬個(gè)（次）的產(chǎn)品（服務(wù)）中有0.002個(gè)（次）的不良機(jī)率（或者是缺陷次數(shù)）,然就長期的觀測(cè)來說，由中間會(huì)偏移（大約是1.5個(gè)σ左右）,所以其６σ的產(chǎn)品（或服務(wù)）會(huì)稍微下降，大約是一百萬個(gè)（次）產(chǎn)品（服務(wù)）中,會(huì)有3.4個(gè)不良機(jī)率（或者是3.4次缺陷次數(shù)）。

再從質(zhì)量成本的角度來探討６σ的問題，傳統(tǒng)對(duì)質(zhì)量成本的看法是，我們?cè)噲D從（內(nèi)、外部失敗成本＋預(yù)防成本）中找出質(zhì)量的最低總成本。但是新觀念，卻認(rèn)為當(dāng)質(zhì)量的變異愈?。ㄙ|(zhì)量水平愈好),其預(yù)防成本曲線會(huì)下移,而造成質(zhì)量總成本低，故降低質(zhì)量總成本的最好方法是將３σ水平變成６σ水平。

根據(jù)MarryHarry.RichardSchroeder所述達(dá)成６σ目標(biāo)的企業(yè),僅需付出營業(yè)額１～５％做為質(zhì)量成本,而３σ企業(yè)則需付出20～25％左右,６σ企業(yè)比３σ企業(yè)的支付成本大約少20％左右.以顧客為導(dǎo)向的管理模式

６σ的思考模式是以顧客為導(dǎo)向，無論用什么理由來解釋企業(yè)的存在價(jià)值，如果沒有了顧客或者是顧客不再光顧，那么企業(yè)存在的價(jià)值也就沒有了。因此，照顧客戶，站在客戶的立場(chǎng)思考：「要提供怎樣的產(chǎn)品與服務(wù)，才會(huì)使客戶成功」，成為整個(gè)６σ的主要考慮。

當(dāng)然，對(duì)企業(yè)而言，外部顧客的滿意很重要，但內(nèi)部顧客與股東的滿意也不能忽視。以DMAIC貫徹整個(gè)管理模式

６σ是一種透過項(xiàng)目的形式，以顧客需求為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)相關(guān)統(tǒng)計(jì)手法，以數(shù)據(jù)為依歸，經(jīng)由相關(guān)手法的平衡分析，來消除過程中產(chǎn)生及可能產(chǎn)生的缺陷，統(tǒng)一以DMAIC的流程來實(shí)施。所謂６σ的DMAIC是指：

1.Define（定義）

：定義面臨的問題與項(xiàng)目計(jì)劃。

2.Measure（量測(cè)）：量測(cè)現(xiàn)在的表現(xiàn)實(shí)況。

3.Analyze（分析）

：分析造成變異或異常的原因。

4.Improve（改善）：提出相關(guān)的對(duì)策來改善變異或

異常。

5.Control（控制）

：確立相關(guān)的控制變量來確定相

關(guān)需求的精確與穩(wěn)定。

就以上的程序而言，６σ似乎與Q.C.Story相似，然而，就其整體的切入點(diǎn)及精神面則截然不同，如果我們沒有從顧客（外部顧客、內(nèi)部