【中小型企業(yè)員工離職原因與對策分析-以A公司為例（圖表數(shù)據(jù)論文）9200字】

正文緒論適當(dāng)?shù)娜藛T流動可以促進單位更好的發(fā)展，但是較高的離職率會給公司帶來較大的經(jīng)濟損失，人員跳槽后留下的崗位空缺會增大公司的招聘成本，同時，公司員工大部分是本地化員工，手握大量的客戶資源，跳槽容易導(dǎo)致高凈值客戶流失，還有可能因客戶挖轉(zhuǎn)造成聲譽風(fēng)險。如何降低員工流失率，防止損失風(fēng)險，減少損失，已經(jīng)成為許多管理者關(guān)注和迫切需要解決的問題。如何在這場人才競爭中取勝，核心問題是人的問題。在人力資源管理中，“人”是一種用于開發(fā)和經(jīng)營的稀缺資源。以人為本，努力挖掘員工潛能，注重企業(yè)與個人的和諧發(fā)展。因此，面對日益激烈的人才競爭，公司要在不斷引進優(yōu)秀人才的同時，不斷降低現(xiàn)有員工的離職率。A公司近年來離職率居高不下，流失的人員大部分是青年業(yè)務(wù)骨干，甚至是中層干部，這些人離職后留下的崗位空缺影響了業(yè)務(wù)的有序開展，同時帶走了大量的客戶資源，而培養(yǎng)一名業(yè)務(wù)骨干需要傾注大量的人力、物力和財力，增加了公司的成本，青年骨干的流失也導(dǎo)致農(nóng)商行后備干部出現(xiàn)斷層，嚴重影響了未來的發(fā)展戰(zhàn)略。旨在通過調(diào)查總結(jié)，分析導(dǎo)致員工離職的主要因素，進而提出有針對性的解決方案，留住優(yōu)秀人才，降低離職率，推動公司高質(zhì)量發(fā)展。通過對A公司的研究，對其他同類型的公司也有借鑒意義。一、員工離職概述（一）員工離職的定義離職如果簡單的說就是從原有的工作崗位離開。Price（1977）提出“離職是個體作為組織成員狀態(tài)的改變”，這就是大家通常所說的廣義的離職，即個體將改變工作狀態(tài)，將與之前的工作有所不同。狹義的離職概念是由Mobley（1982）提出，他認為離職是指從組織中獲取物質(zhì)收益的個體，終止其組織成員關(guān)系的過程。后來也有學(xué)者認為，離職是指個人在一個組織內(nèi)的某個崗位上工作一段時間后，經(jīng)過一些考量，而對現(xiàn)有職業(yè)的否定，這種否定不僅會放棄工作崗位以及該崗位為其帶來的利益，還會與原來的組織完全脫離相關(guān)關(guān)系。本文采用狹義的離職概念，即個體與組織終止勞動合同。離職又可分為主動離職和非自愿離職。主動離職是指個體因為工資待遇、工作環(huán)境以及未來發(fā)展前景等原因，主動要求終止勞動合同。非自愿離職是指非員工立場的個人或單位原因而迫使員工離職，例如工傷、退休、解雇等。員工的主動離職對于一個組織來說不可預(yù)見，因此對組織的發(fā)展會產(chǎn)生較大影響。（二）員工離職對中小企業(yè)的影響1.影響公司成員的士氣失去人才首先會影響團隊的效率和凝聚力。辭職的消息很快就傳開了，各部門之間發(fā)生了爭論，影響了各部門和公司的正常運作。第二，人們相互溝通，當(dāng)員工提出離職時，會對公司其他關(guān)系良好的員工產(chǎn)生負面影響，降低員工的工作積極性和士氣，員工的流失可能會引發(fā)其他關(guān)于在職員工離職的想法。2.影響運營成本員工的離職必然會導(dǎo)致職位空缺，公司的順利運作必須確保所有職位和工作人員都有足夠的工作人員，因此，公司需要招聘新的工作人員來彌補職位空缺。新工作人員的任命將直接影響公司的業(yè)務(wù)費用，如招聘和培訓(xùn)費用。同時，由于新招聘的工作人員不熟悉新的工作環(huán)境，他們的工作效率將受到影響，從而導(dǎo)致生產(chǎn)緩慢和生產(chǎn)成本增加。此外，公司培訓(xùn)合格工作人員需要很長的時間和金錢。新工作人員一旦學(xué)習(xí)，可能會選擇離開公司。3.影響公司長遠發(fā)展員工是公司的寶貴財富，因為所謂的"數(shù)以千計的部隊很容易獲得，但很難找到一位將軍"。員工更替率高必然會影響到公司員工的總體能力，從而降低公司的整體競爭力。人才的持續(xù)流動將影響到公司在員工和客戶心目中的形象和聲譽，因為人們認為公司的發(fā)展存在問題，在招聘和留住人才方面存在許多困難，從長遠來看將影響到公司的長期發(fā)展。二、中小型企業(yè)員工離職的現(xiàn)狀分析（一）A公司概況A公司于2004年04月23日在昆山市市場監(jiān)督管理局登記成立。公司經(jīng)營范圍包括電腦周邊設(shè)備、連接線、連接器；新型\t"/item/%E6%98%86%E5%B1%B1%E8%81%94%E6%BB%94%E7%94%B5%E5%AD%90%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"電子元器件（電子器件）等。（二）問卷調(diào)查的設(shè)計與實施1.問卷設(shè)計本文以員工離職理論為基礎(chǔ)，參考國內(nèi)外學(xué)者對員工離職率和員工離職影響因素的研究，設(shè)計了問卷調(diào)查。同時，根據(jù)A公司員工的特點，結(jié)合實際，提出了相應(yīng)的對策。本文設(shè)計的問卷由離職意向調(diào)查、個人背景調(diào)查、內(nèi)部因素調(diào)查、外部因素調(diào)查和個人因素調(diào)查五個部分組成。調(diào)查表見附件。第一部分是調(diào)查離職的意圖。本研究設(shè)計問卷調(diào)查A公司員工的離職意向。第二部分是背景調(diào)查?？偣苍O(shè)計了12個問題，主要包括性別、年齡、教育程度、戶籍、婚姻、工作年限和平均年齡。每周加班、月收入、就業(yè)、勞動管理、勞動關(guān)系和工作條件。第三部分是內(nèi)部因素的考察?？偣苍O(shè)計了8個問題，主要包括學(xué)習(xí)與培訓(xùn)、職業(yè)晉升、績效評估、招聘、職業(yè)獨立性、公司前景、公司文化和團隊氛圍。第四部分是外部性的考察。設(shè)計了兩個問題，主要包括外部機會和同事薪酬。第五部分是個人因素調(diào)查。共設(shè)計了3個問題主要包括個人發(fā)展、壓力承受力和工作興趣。2.問卷實施為了方便問卷調(diào)查和減少統(tǒng)計工作量，筆者利用單位內(nèi)部郵箱作為問卷發(fā)放和回收的介質(zhì)，并委托各網(wǎng)點會計主管負責(zé)匯總收集已完成的問卷。對于A公司已經(jīng)離職的員工，通過筆者自身資源查詢，并利用微信、QQ和電子郵箱等社交平臺發(fā)放和回收問卷。對于離職特殊離職人員采用現(xiàn)場走訪的形式發(fā)放和回收問卷。本次調(diào)查問卷共發(fā)放了240份，實際收回230份，回收率95.8%，刪除無效問卷4份，最終得到有效問卷226份，有效回收率98.2%。（三）人員構(gòu)成情況1.員工性別A公司男性員工320人，占比為57.3%，女性員工238人，占比為42.7%，男女比例大約為2比1，男性員工比例大于女性員工。2.員工年齡年齡結(jié)構(gòu)總體較為合理，40歲以上101人，占比18.1%，30到40歲280人，占比50.2%，20到30歲之間177人，占比31.7%，可以看出30歲到40歲之間人員較多，占全體員工的一半以上。3.員工學(xué)歷A公司員工整體學(xué)歷較高，其中本科及以上學(xué)歷（含函授本科及在職研究生學(xué)歷）435人，占比78.0%，大專及以上學(xué)歷102人，18%中專及以下學(xué)歷21人，占比4%。4.員工結(jié)構(gòu)機關(guān)人員101人，占比18.1%，基層員工457人，占比81.9%，基層員工占比超過80%。所有員工中中層干部118人，占比為21.1%，其中中層正職63人，中層副職55人，男性98人，女性20人。中層干部平均年齡只有37.7周歲。5.員工婚姻A公司在職員工中已婚人員368人，占比66%，未婚人員156人，占比28%，離婚及喪偶人員34人，占比6%。三、A公司員工離職影響因素識別（一）A公司員工離職情況1.離職人數(shù)越來越多，離職率越來越高如圖3-1所示，2018年員工離職25人，離職率4.8%，2019年員工離職37人，離職率7.1%，2020年離職48人，離職率9.1%，離職人數(shù)和離職率都在不斷攀升。圖3-SEQ圖\*ARABIC\s11離職率統(tǒng)計情況2.離職去向多數(shù)為其他同類型公司如圖3-2所示，離職人員有76人選擇了其他的同類型公司，占比為69.1%，18人考上公務(wù)員以及事業(yè)單位，占比為16.4%，3人選擇了其他公司，占比為8.5%，7人選擇自主創(chuàng)業(yè)，占比為6%，9人選擇了其他公司，占比為8.5%。明顯可以看出，大部分的員工離職后都選擇了同類型其他公司，同業(yè)競爭十分激烈。圖3-2離職去向分布情況3.工作4-9年員工離職率較高如圖3-3所示，工作1-3年的員工離職11人人，占比為10.0%，工作4-6年的員工離職37人，占比為33.6%，工作7-9年離職45人，占比為40.9%，工作10年及以上離職17人，占比為15.5%。正常來說，步入工作崗位的前三年，員工對工作處于新鮮期，對未來有著較為美好的規(guī)劃，認為發(fā)展空間較大，此階段員工離職情況較少。工作3-6年員工，通過在崗位上的歷練，已經(jīng)熟練掌握了工作技巧，也積累了一定的人脈，年紀相對年輕，敢闖敢干，容易受到外部機會的誘惑從而產(chǎn)生離職。工作7-9年的員工，一般都成長為單位的中堅力量，此時容易進入職業(yè)發(fā)展瓶頸，員工為了有更好的晉升渠道以及更豐厚的薪酬待遇而選擇跳槽。工作10年及以上員工，已經(jīng)擁有一定的職務(wù)或者有著較高的薪酬，且日漸成熟，相對來說會趨于穩(wěn)定，所以這個階段的員工離職傾向相對來說會呈下降趨勢。圖3-3離職員工工作年限分布情況（二）A公司員工離職的原因分析1.人員配置不合理從調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果來看，對A公司目前的人員配置情況滿意度較低的人數(shù)較多，說明A公司人員配置與崗位適用性較差，無法達到“人盡其才”的作用。合理的人員配置不僅能提高工作效率，更能有效降低員工的離職傾向。但是，根據(jù)調(diào)查情況來看，目前公司的招聘主要存在如下問題：一是招聘的模式有問題。目前，公司的招聘主要是省聯(lián)社統(tǒng)籌管理，先由法人機構(gòu)報送招聘計劃、崗位配置人數(shù)以及招聘條件，省聯(lián)社根據(jù)崗位核定以及工資總額確定來審核公司的需求是否合理，再反饋給公司，公司缺乏招聘的自主性，不能有效滿足自身需求；二是招聘渠道過于單一。目前，公司員工招聘主要是校園招聘，校園招聘雖然在一定程度上解決了在校大學(xué)生的就業(yè)問題，但是校園招聘成本較高，一旦員工離職，公司損失較大；三是人員配置缺乏科學(xué)依據(jù)?，F(xiàn)行招聘起步要求員工是本科畢業(yè)，部分崗位甚至要求“211”“985”名校本科生或者研究生，沒有根據(jù)崗位的實際來進行招聘，造成了人才的浪費，也容易使員工產(chǎn)生“大材小用”的感覺，進而導(dǎo)致離職。2.績效考評不科學(xué)從調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果來看，對A公司目前的績效考評滿意度較低的人數(shù)較多，說明A公司現(xiàn)在實行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，無法達到績效引領(lǐng)作用和激發(fā)員工工作積極性。公平公正的績效考核能夠提高員工的積極性，提高員工的黏性，降低員工的離職傾向，而績效考評最直觀的反應(yīng)就是員工的薪酬，員工薪酬是公司績效考評的核心內(nèi)容，好的薪酬分配措施可以吸引人才、激勵人才、留住人才，從而不斷提高公司的核心競爭力。但是從調(diào)查情況來看，目前，A公司員工對現(xiàn)有的績效考評體系頗有怨言，而薪酬分配不合理也是現(xiàn)有員工產(chǎn)生離職傾向的重要原因，員工對現(xiàn)有績效考評體系不滿主要體現(xiàn)在以下幾方面：一是績效考核評價體系不夠完善，現(xiàn)有的考核體系沒有能夠充分考慮到不同崗位的職業(yè)特點，采用較為固定的考核指標(biāo)進行評價，影響了部分崗位的積極性；二是績效考核指標(biāo)體系有待完善，目前，公司考核較多，有的崗位考核超過20項，因此設(shè)置合理的考核權(quán)重就很有必要，要不然就會出現(xiàn)其他條件完全一樣的兩名員工，因所在部門不同，導(dǎo)致其中某一樣指標(biāo)有差距，工資卻差距10倍以上的情況；三是缺乏有效的激勵手段，現(xiàn)有的考核體系處罰多于獎勵，獎勵的方式也比較單一，主要是在薪酬分配上得以體現(xiàn)，但是現(xiàn)在的員工，尤其是剛進行的高知識水平的青年員工想要的激勵更加多樣化，比如：帶薪休假、獲得培訓(xùn)的機會以及晉升的機會等等。3.晉升機制不健全從調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果來看，對A公司目前的晉升機制滿意度較低的人數(shù)較多，說明A公司現(xiàn)在實行的晉升機制不夠健全，很難滿足員工對自身發(fā)展的需求。根據(jù)筆者在公司的從業(yè)經(jīng)驗以及調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計分析，目前公司主要的晉升渠道是大學(xué)畢業(yè)以后通過招聘進入公司，先從支行網(wǎng)點最普通的柜員做起，一段時間以后，業(yè)務(wù)比較全面，操作比較嫻熟的轉(zhuǎn)到農(nóng)貸記賬員崗位，經(jīng)過一段時間鍛煉，比較出色的女同志調(diào)整為會計主管，比較優(yōu)秀的男同志調(diào)整為客戶經(jīng)理，再經(jīng)過幾年的歷練，有可能到調(diào)到機關(guān)做辦事員，或者做支行行長助理，接下來依次是支行行長、部門老總、總行高管。此種模式下新進行員工即使在每一個崗位上都很出色，正常需要12年以上才能做到支行行長，而受崗位數(shù)量的限制，支行行長中超過百分之八十的人無法繼續(xù)向上晉升，能做到總行高管的更是鳳毛麟角，事業(yè)進入所謂的“瓶頸期”，相應(yīng)的薪酬和福利也會增加緩慢。往往還會出現(xiàn)通過人才引進招聘一些重要崗位的中層干部以及省總行空降高管的情況，這種情況會讓現(xiàn)有員工對公司的晉升渠道更加失望，導(dǎo)致員工出現(xiàn)離職傾向。4.培訓(xùn)體系不完善從調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果來看，對A公司目前的員工培訓(xùn)體系滿意度較低的人數(shù)較多，說明A公司現(xiàn)在實行的培訓(xùn)機制不夠健全，很難滿足員工對自身發(fā)展的需求。根據(jù)調(diào)查情況來看，目前的培訓(xùn)體系相對落后，被要求所取代，缺乏有效的嚴格限制，培訓(xùn)缺乏權(quán)威性，培訓(xùn)不能及時解決問題。不能有效地實現(xiàn)相關(guān)要求。培訓(xùn)管理體系不完善，缺乏其他業(yè)務(wù)部門的有效支持，成為人力資源的責(zé)任，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，導(dǎo)致培訓(xùn)與業(yè)務(wù)需求不完全匹配，培訓(xùn)效果沒有達到預(yù)期目標(biāo)。同時，培訓(xùn)運作不夠規(guī)范，培訓(xùn)前沒有對培訓(xùn)需求進行調(diào)查，而是比較武斷地認為員工需要什么培訓(xùn)，培訓(xùn)中沒有及時跟進存在的問題，沒能及時發(fā)現(xiàn)解決培訓(xùn)中出現(xiàn)的新情況，培訓(xùn)結(jié)束后沒有進行相關(guān)的效果評估和反饋，從而導(dǎo)致培訓(xùn)缺乏針對性或者培訓(xùn)的實際內(nèi)容和培訓(xùn)主題存在偏差。此外，培訓(xùn)缺乏固定的講師團隊，大多數(shù)的培訓(xùn)講師都是單位內(nèi)的技術(shù)能手，雖然有著較好的業(yè)務(wù)實操，但是大部分的講師沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，缺乏授課的專業(yè)性，教學(xué)水平和培訓(xùn)質(zhì)量存在很大的不確定性。5.員工認同程度低從調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果來看，對A公司目前工作自主性、企業(yè)發(fā)展前景、企業(yè)文化和團隊合作氛圍滿意度較低的人數(shù)較多，說明A公司員工工作自主性較低、對企業(yè)未來發(fā)展前景較為悲觀、缺少合作共贏的團隊精神、企業(yè)文化建設(shè)水平不高、員工對企業(yè)認同度較低。近兩年，經(jīng)濟下行趨勢仍在繼續(xù)，國家對于支持實體經(jīng)濟以及普惠金融要求越來越高，監(jiān)管內(nèi)容越來越多越來越嚴，員工工作壓力越來越大，在如此嚴峻的形式下，員工感受不到來自組織的關(guān)愛，反而面對更多的壓榨、加班、降薪，員工對單位的認知度和好感逐漸下降，造成離職行為居高不下。公司內(nèi)部形式主義漫行，部分領(lǐng)導(dǎo)和部門不到基層調(diào)研，不了解實際情況，坐在辦公室里想當(dāng)然的下任務(wù)，缺乏和員工有效的溝通渠道，領(lǐng)導(dǎo)的要求不能及時傳達到基層員工，基層員工的問題反饋也得不到領(lǐng)導(dǎo)的重視和解決。個別中層以上干部官僚作風(fēng)嚴重，對待員工態(tài)度惡劣，經(jīng)常大呼小叫，甚至侮辱員工人格，造成非常惡劣的影響。少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)崇尚“加班文化”，刻意打造“我加班、我光榮”的工作氛圍，導(dǎo)致部分員工即使已經(jīng)完成全部工作，也要為了所謂的“合群”不得不被迫加班，員工對此十分反感。四、A公司員工離職的應(yīng)對策略（一）進行合理的人員配置首先，提出合理的招聘需求。招聘前，要對現(xiàn)有的人力資源情況進行細致地研究，分析人力資源缺口，人力資源缺口應(yīng)包括長期缺口和短期缺口，服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的人才缺口和服務(wù)實際崗位的人才缺口。為此，各部門要根據(jù)自身職責(zé)、人員配置、人員結(jié)構(gòu)等方面情況綜合考量當(dāng)前人員缺口，并根據(jù)崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、任職條件報送實際的人員配置需求。其次，采用靈活的招聘形式。校園招聘的員工可塑性強，而且傳統(tǒng)觀念里剛踏入社會的大學(xué)生比較單純，更容易管理。但是從實際調(diào)查情況來看，校園招聘來的“80后”“90后”，很大一部分個性較強、固執(zhí)，組織性紀律性相對較差，工作中稍有不滿意的地方就產(chǎn)生了離職沖動，因此，要不斷豐富招聘形式，挑選不同年齡段的員工。建議增加社會化招聘，根據(jù)崗位職責(zé)，社會化招聘懂得金融知識并具備相關(guān)操作經(jīng)驗的同業(yè)工作人員，可以有效降低校園招聘員工所需要的培訓(xùn)成本和時間成本，在引入其他同業(yè)先進的管理經(jīng)驗和操作經(jīng)驗的同時，還可以帶來一部分客戶資源。同時，對于一些要求較高的崗位，可以采取“老帶新”的推薦模式。對于類似財務(wù)總監(jiān)、法律顧問、風(fēng)險總監(jiān)等對專業(yè)技能要求較高的崗位，本行員工對于相關(guān)崗位的職責(zé)和要求相對來說比較清楚和了解，推薦的人員也會具備一定的專業(yè)素養(yǎng)和任職資格，對于推薦成功錄用的老員工根據(jù)被推薦人的工作年限和工作業(yè)績給予一定的報酬，這樣就增加了推薦人與被推薦人之間的聯(lián)動，無形中增加了新進員工和單位的粘性，降低新招聘員工的離職率。最后，設(shè)置差異化的招聘條件。在進行招聘的時候，相關(guān)的部門一定要對招聘崗位進行深入的分析，合理確定崗位的學(xué)歷要求及其他職稱要求，個性化的崗位需求，都應(yīng)該在招聘條件里詳實反應(yīng)，以免新招聘員工因崗位的差異性與自身的預(yù)期不同而導(dǎo)致離職傾向的增加，從而造成資源的浪費。（二）建立公平公正公開的績效考評體系首先，要建立多層次的員工績效考評體系。對現(xiàn)有的員工根據(jù)崗位不同，進行系統(tǒng)的分類，可以結(jié)合崗位性質(zhì)將員工分為經(jīng)營管理類、客戶營銷類、業(yè)務(wù)實操類、專業(yè)技能類等四大類，在大的分類明確以后，要細化分類標(biāo)準(zhǔn)，在每一類員工中分別設(shè)置高、中、低三個級別，并明確設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。其次，要設(shè)置科學(xué)全面的考核指標(biāo)。目前，受嚴監(jiān)管要求以及公司自身高質(zhì)量發(fā)展的需要，各種各樣的考核指標(biāo)反復(fù)交錯。最后，要建立績效考核長效機制。隨著社會的發(fā)展，面對的經(jīng)濟形勢也瞬息萬變，再好的績效考核辦法也有落伍的時候，要根據(jù)時代的變化不斷的優(yōu)化績效考核體系，使之可以更加切合發(fā)展的需要。當(dāng)然，績效考核辦法的優(yōu)化完善是一個緩慢的過程，在實際操作過程中，尤為忌諱“朝令夕改”，績效考核變化太快，會導(dǎo)致員工抓不住考核導(dǎo)向，從而使工作偏離重心。一個新的績效考核辦法正式出臺前，一定要征集全行員工的意見，充分聽取不同崗位員工對績效考核的訴求，對員工提出的意見要逐條梳理，合理的要及時采納，不合理也要給提出意見的回復(fù)沒有采納的原因，以免給員工造成自己訴求石沉大海的感覺。（三）打通員工的晉升渠道首先，為員工建立長期務(wù)實的職業(yè)生涯規(guī)劃。從調(diào)查研究的情況來看，離職的員工越來越呈現(xiàn)年輕化、高學(xué)歷化，由此可以推斷，年輕員工對于工作的訴求越來越多樣化，更加注重自身職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃，而不是像老員工一樣愿意守著一成不變的工作一直堅持下去。因此，清晰有效的職業(yè)生涯規(guī)劃在現(xiàn)代人力資源管理中，尤其是面對高學(xué)歷的年輕人的時候顯得特別重要，它可以幫助員工快速成長，多樣的職業(yè)發(fā)展路徑可以為員工晉升提供多種選擇，明晰的職業(yè)發(fā)展路徑可以讓員工制定自身發(fā)展各階段的目標(biāo)，從而不斷提高員工工作的積極性和滿意度，降低員工離職傾向。其次，為員工建立科學(xué)全面的晉升機制。要完善人才選拔的監(jiān)督機制，要及時公開人員選拔的標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)細則，對于公開競聘的崗位，要通過多種途徑公布選拔崗位的職責(zé)、參與競聘的資格以及其他相關(guān)要求，并引入多種多樣的考核方式，為招聘打造公平公正的競爭氛圍，結(jié)果初步確定后要及時對外公示，接受大家的集體監(jiān)督，嚴禁暗箱操作。最后，為員工提供打破常規(guī)的晉升渠道。為了給員工提供更多的發(fā)展空間和更好的發(fā)展機遇，需要在公司內(nèi)部推動系統(tǒng)化職業(yè)化的建設(shè)，打破原有固化的晉升渠道，打通多元化的晉升路徑，實現(xiàn)“合適的人在合適的崗位做合適的工作”這一良好局面。（四）完善高效務(wù)實的培訓(xùn)機制首先，我們必須建立一個完整的培訓(xùn)體系。建立科學(xué)有效的培訓(xùn)機制，根據(jù)工作需要、培訓(xùn)調(diào)查結(jié)果和實施意見，調(diào)整現(xiàn)行的管理制度和流程，使培訓(xùn)能夠完成培訓(xùn)任務(wù)。明確培訓(xùn)管理體系的基本結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)基礎(chǔ)培訓(xùn)管理平臺，規(guī)范培訓(xùn)管理，為培訓(xùn)發(fā)展提供相應(yīng)的管理依據(jù)。有必要明確人力資源管理是組織培訓(xùn)的主導(dǎo)部門，根據(jù)業(yè)務(wù)需求多部門協(xié)調(diào)分工，切實了解員工的培訓(xùn)需求，只有通過各類調(diào)查問卷清楚知道員工的訴求，了解員工想要提高什么，才能從源頭做好培訓(xùn)課程安排，從而提高培訓(xùn)的效率。其次，要提高培訓(xùn)的針對性。要采取集中培訓(xùn)和零散培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)模式。最后，要做好培訓(xùn)效果評估改進工作。對培訓(xùn)的效果進行評估是組織培訓(xùn)的重要環(huán)節(jié)，真實有效的評估可以為組織者提供培訓(xùn)的實施情況以及培訓(xùn)達到的效果。事后評估要對培訓(xùn)課程建立科學(xué)的評估體系，可以通過參培人員調(diào)查問卷、班主任評分以及培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試等多種形式對培訓(xùn)知識層面、技巧方面以及實操方面進行效果評估，根據(jù)評價結(jié)果，改進教材內(nèi)容、教師培訓(xùn)、教學(xué)方法、組織培訓(xùn)、跟蹤培訓(xùn)等方面，及時提高培訓(xùn)效果，使培訓(xùn)體系更加符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和員工個人發(fā)展的需要。（五）不斷提高員工對單位的認知度首先，建立良好的制度文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含非常豐富的內(nèi)容。其核心是企業(yè)的精神和價值，是企業(yè)或員工在經(jīng)營活動中的價值。建議A公司改變現(xiàn)有的晨會、夕會的模式，現(xiàn)有的模式不利于員工暢所欲言，過于正式的場合還容易造成領(lǐng)導(dǎo)員工下不來臺，導(dǎo)致矛盾加劇，不利于單位的團結(jié)。可以采用中午吃飯的時候聚在一起碰頭會，大家暢所欲言，說出自己心中對工作、對生活的想法，在輕松的氣氛中提出自己的意見和建議。同時，要給予員工更多情感上的關(guān)懷，不僅僅關(guān)心員工工作上的事情，還要及時了解員工生活中遇到的難處，要及時向員工伸出援手，幫助員工渡過難關(guān)，這樣有利于增加員工的歸屬感，提高對單位的認知，從而降低員工的離職傾向。其次，更加關(guān)心員工的心理健康。感受不到來自組織的關(guān)懷、同事之間關(guān)系冷漠是造成新生代員工產(chǎn)生離職傾向的原因之一，因此，公司要努力營造團結(jié)互助的工作氛圍，創(chuàng)建輕松友善的工作環(huán)境，減少矛盾的產(chǎn)生和激化，減少公司員工高強度工作下可能產(chǎn)生的心理問題。要經(jīng)常組織一些活動，并以此作為紐帶拉近同事間的關(guān)系?？梢栽诠?jié)假日組織一些形式多樣的聯(lián)誼活動，為員工搭建展示自己才藝的舞臺，提高員工的自信心。結(jié)語本文以A公司員工離職傾向為研究對象，通過文獻分析法和問卷調(diào)查法對