第6章 渠道領導與激勵

學習目的

了解渠道領導與領袖的區(qū)別了解渠道領導權變遷的過程

理解渠道領袖的領導工作分哪幾個方面

理解渠道權力的來源與權力的發(fā)展，明確權力與權力運用之間的區(qū)別

理解權力戰(zhàn)略的分類以及權力戰(zhàn)略與權力基礎之間的關系

掌握渠道溝通的屬性、溝通策略和不同環(huán)境下應該運用什么不同的策略

掌握渠道激勵的期望理論、激勵因素的內(nèi)容、渠道激勵的原則

第6章渠道領導與激勵6.1渠道領導與領袖

分銷渠道中的渠道成員由一系列具有不同目標的企業(yè)或機構構成，是“不同市場主體的共同體”，它們之間必須進行緊密的合作才能完成渠道的任務或職能。因此這一系列成員中必須有某一成員即渠道領袖能有效地控制和影響其他渠道成員，以此來對整個渠道進行協(xié)調(diào)和管理，使渠道運轉(zhuǎn)能高效、有效。一方面通過各種激勵方式，增進彼此的合作；另一方面采用各種技巧，解決在合作中必然出現(xiàn)的各種摩擦和沖突。營銷渠道由在功能上相互依賴的不同性質(zhì)的企業(yè)或機構組成，它們之間最低限度的合作是營銷渠道得以產(chǎn)生與存在的前提。因為相互依賴又性質(zhì)不同，所以為了使渠道運轉(zhuǎn)有效、高效，它們中間必須有人出面協(xié)調(diào)，一方面通過各種激勵方式，增進彼此的合作；另一方面采用各種技巧，解決在合作中必然會出現(xiàn)的摩擦或沖突。有研究表明，有沒有渠道領導，渠道領導得好不好，在很大程度上影響著渠道的興衰。6.1.1渠道類型與領導

按照所有權這一因素出發(fā)，Weitz和Jap（1995）將渠道關系分為公司一體化渠道以及由獨立企業(yè)構成的常規(guī)渠道。第三種渠道關系形式，即準一體化渠道，它在所有權上并不屬于單一資本。制造商與經(jīng)銷商共同出資組建的分銷渠道或特許協(xié)議下的特許經(jīng)營模式都屬于準一體化渠道。從關系雙方是否有建立長期規(guī)范關系的意愿出發(fā)，獨立企業(yè)構成的常規(guī)渠道又可分為傳統(tǒng)的常規(guī)渠道與關系型營銷渠道。傳統(tǒng)的常規(guī)渠道由一個或多個獨立制造商、批發(fā)商或零售商組成，它們每個都是獨立的企業(yè)，尋求自身利益的最大化，有時甚至不惜犧牲整個系統(tǒng)的利益，并且沒有一個渠道成員對其他渠道成員擁有全部的或者足夠的控制權。人們習慣于將傳統(tǒng)的常規(guī)渠道與追求短期目標、重視當前利益、不關注對顧客的服務以及與顧客的長期關系等特征相聯(lián)系。關系型營銷渠道指獨立渠道成員之間基于長期關系導向而構建的渠道關系，介于傳統(tǒng)的常規(guī)渠道關系與縱向一體化渠道關系之間的中間狀態(tài)。

表6—1渠道類型劃分需要明確的是這里講的渠道領導主要是關系型渠道和傳統(tǒng)常規(guī)渠道中的領導。當渠道是公司一體化渠道時，渠道領導等同于企業(yè)內(nèi)部對銷售人員或銷售部門的領導。6.1.2渠道領導與渠道領袖

1.領導與領袖

“領導”有兩種意思：一是作名稱使用，指領導人、領導者或領袖；二是作動詞用，指領導行為。領袖leader專指起領導作用的人或組織，領導leading專指領導的行為過程。人們常常認為領導就是指揮、命令別人。領導的本質(zhì)是一種影響行為，即通過溝通來影響、激勵和引導他人執(zhí)行任務，使人們積極地、心甘情愿地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力工作。一條營銷渠道并不一定非要有渠道領袖發(fā)揮領導作用才能運行，而且營銷渠道的領導也在不斷變化。2.渠道領導與領袖

渠道領導指一個渠道成員為了控制營銷渠道運行的各個方面，而影響其他成員之營銷政策和策略的活動。渠道領袖則是指在一條營銷渠道中發(fā)揮領導作用的企業(yè)或組織。渠道領導活動，需要通過渠道領袖企業(yè)或組織中的渠道經(jīng)理及渠道管理人員（boundaryemployee）來完成。渠道領導和渠道領袖行為的要點在于：通過領導、溝通、先行（包括計劃、決策和榜樣）、感情培養(yǎng)和激勵等領導行為，協(xié)調(diào)整個營銷渠道的運行過程，增強渠道合作，提高渠道效率，獲取渠道競爭優(yōu)勢，使每一個渠道參與者都能得到應有的利益。一條營銷渠道并不一定非要有渠道領袖發(fā)揮作用才能運行。不過，在沒有渠道領袖的營銷渠道中，渠道參與者的聯(lián)系往往是松散的，很難形成合力，因此也很難達到較高的渠道效率和獲得持久的競爭優(yōu)勢。一旦發(fā)生矛盾，各方都不愿承擔責任，或有較大的利益引誘時，渠道很容易解體。渠道領袖要發(fā)揮領導作用，使渠道參與者之間產(chǎn)生凝聚力，為共同的繁榮而努力，創(chuàng)造出單個企業(yè)獨自很難獲得的競爭優(yōu)勢。渠道的凝聚力而獲得了競爭優(yōu)勢，這一競爭優(yōu)勢就是別的企業(yè)難以模仿的，因而是可持續(xù)的。營銷渠道被稱為“超級組織”（superorganization）。只有那些有領袖且領袖發(fā)揮領導作用而產(chǎn)生凝聚力的渠道，才能稱為“超級組織”。3.渠道領導權的遷移

1964年，布魯斯·麥倫（BruceMallen）認為渠道領導權變化的規(guī)律是：在20世紀之前主導者是批發(fā)商，之后是制造商，20世紀中后期將變?yōu)榱闶凵獭＿@是對渠道領導權最初也是經(jīng)典性的研究成果。

沿麥倫思路，20世紀初美國營銷學者舒爾茨提出渠道領導權力對角線轉(zhuǎn)移理論。其基本結論是，隨著時代的變化，渠道領導權力由初期的生產(chǎn)商擁有過渡到發(fā)展時期的中間商擁有，最終過渡到成熟期的消費者擁有。整個演變過程呈現(xiàn)為沿對角線移動的軌跡，因而稱之為對角線轉(zhuǎn)移理論。1970年，李特爾（RobertW.Little）認為，大型制造商、大型批發(fā)商和大型零售商，由于強大的經(jīng)濟力量有能力主導渠道。一些小型制造商和多層的經(jīng)銷商（如批零兼營商），或?qū)δ撤N產(chǎn)品有壟斷地位者，或在渠道中占有利地位者，也因而成為渠道的主導者。經(jīng)濟力量和位置優(yōu)勢是主導渠道的決定因素。從整個社會來看，誰應當主導渠道，他認為有兩個判斷標準：選擇和效率?！斑x擇”意味著消費者有選擇消費品的自由，這當然首先要有多種可供選擇的產(chǎn)品。“效率”意味著在廣泛的選擇自由下，生產(chǎn)和消費成本最低。也有人說渠道中誰都不應當領導渠道，而應當在平等的基礎上進行合作；合作的渠道成員應是力量相當者；渠道合作成員的利益分配應按各自的貢獻進行，才能持續(xù)合作。

6.1.3渠道成員組成

分銷渠道可能包括企業(yè)(廠家)、一級分銷商、二級分銷商、零售終端等多個中間環(huán)節(jié)，各渠道成員的地位也不盡相同，它們可能會分別扮演以下幾種角色中的一種。

(1)渠道領袖。即渠道的主宰，微軟、沃爾瑪、通用等實力很強的企業(yè)往往扮演著渠道領袖的角色。渠道領袖的職責通常包括：制定標準，尋找渠道成員；制定渠道運作規(guī)劃；負責解釋渠道運作規(guī)則；為渠道成員分配任務；監(jiān)控渠道成員；優(yōu)化渠道。(2)渠道追隨者。是渠道的核心成員，具有以下特點：參與渠道決策，是渠道政策的主要實施者；是渠道領袖的忠誠追隨者和助手；是渠道資源的主要受益者；是現(xiàn)存渠道格局的堅決維護者。渠道追隨者往往是一些與渠道領袖一同創(chuàng)業(yè)的“兄弟”，對企業(yè)的發(fā)展、壯大可能立下了汗馬功勞，但是，作為現(xiàn)存渠道游戲規(guī)則的主要受益者，它們往往不希望渠道格局發(fā)生劇烈變化。因此，它們又往往是渠道創(chuàng)新的最大障礙。(3)力爭上游者。也是渠道的主要成員，但與渠道追隨者相比，處于核心層之外。因此，立志成為核心渠道成員是它們追求的目標之一。力爭上游者具有如下特點：能嚴格遵守渠道政策與規(guī)則；不易獲得渠道的主要資源；與渠道領袖談判能力較弱。力爭上游者往往希望通過自己的努力和為渠道多作貢獻來獲得渠道領袖的青睞，因此，渠道決策層應將渠道優(yōu)惠政策盡可能向它們傾斜。力爭上游者經(jīng)常會為渠道提供合理化建議，是渠道創(chuàng)新者。

(4)拾遺補缺者。它們分布于主流渠道之外，主要特點如下：數(shù)量眾多；無權參與渠道決策；缺乏參與熱情；經(jīng)銷小批量商品；承擔邊緣市場分銷任務；談判能力最弱；能夠遵守渠道規(guī)則。(5)投機者。非渠道固定成員，徘徊于渠道邊緣，其特點如下：以獲取短期利益為行動準則，有利便進，無利便退；缺乏渠道忠誠度，是否遵守渠道規(guī)則視收益情況而定；對于此類成員，企業(yè)(廠家)應提高警惕：渠道順暢之時問題不大，一旦有風吹草動，它們極有可能反戈一擊，出賣渠道利益。(6)挑戰(zhàn)者。是現(xiàn)存渠道的最大威脅者，它們往往試圖通過發(fā)展全新的渠道運作理念來代替現(xiàn)有模式。在顧客眼里，挑戰(zhàn)者是受歡迎的，但既得利益集團會竭力阻礙挑戰(zhàn)者的創(chuàng)新行為。挑戰(zhàn)者的“破壞”行為如果成功的話，往往會激發(fā)一場革命，使整個渠道發(fā)生翻天覆地的變化。6.1.4渠道領袖的領導工作

1.渠道指導

渠道領袖在對渠道目標進行了設計，并選擇了適當?shù)某蓡T組成“超級組織”以后，就要通過指導行為，把有關的政策和決策傳遞給其他成員。與組織內(nèi)管理不同，渠道指導較少地使用命令的方式，較多地使用洽談、信息溝通、請求和說服等方式。當然，必要的時候，在條件允許的前提下（比如在渠道領袖權力很大時），命令可能是一種更有效的方法，因為命令直截了當，不含含糊糊。2.渠道溝通

渠道領袖只有通過向其他渠道成員傳達感受、意見和決定才能對其施加影響，才能實施領導行為；其他渠道成員也只有通過溝通才能使渠道領袖正確評估自己的領導活動，并使渠道領袖關注其他渠道成員的感受與存在的問題。因此，渠道溝通以及創(chuàng)建一個可溝通的渠道氛圍，是渠道領袖要做的第二個領導工作。3.渠道先行

渠道先行包括三個方面的內(nèi)容：第一，渠道設計與組織，即渠道領袖要設計渠道目標、渠道結構和選擇渠道成員；第二，風險承擔，渠道領袖一般要比其他的渠道成員承擔更大的風險和責任；第三，榜樣，渠道領袖一般在利益分配上要有一種先人后己的風格，而在危難之時，則要能夠鎮(zhèn)定從容地指揮。4.渠道激勵

渠道激勵是指渠道領袖對其他渠道成員激發(fā)鼓勵、調(diào)動其熱情和積極性的行為。從心理學的角度看，激勵是通過外部的某種刺激，激發(fā)人的內(nèi)在動機，形成動力，從而增強和減弱人做某件事的意志和行為。因此，激勵的核心問題是動機能否被激發(fā)。通常，激勵的程度越高，人們的動機被激發(fā)得就越強烈，為實現(xiàn)目標而進行工作也就越努力。專欄6—1

家電連鎖巨頭“忍痛”緩和與廠商的關系

6.2獲得、運用和保持權力

6.2.1渠道權力來源

所謂渠道權力，是指渠道成員得到其他成員為其做事的一種力量。Poweristheabilityofonemembertogetanothermembertodosomethingitotherwisewouldnothavedone.Simplyput,powerisapotentialforinfluence.Influencemeansalteringwhatwouldhavebeenthecourseofevent.1.渠道權力的分類及整合

獎賞權（rewardpower）脅迫權（coercivepower）專家權（expertpower）感召權（referentpower）法定權（legitimatepower）

(1)獎賞權是指渠道成員在另一個成員完成特定工作任務后能給予某種有價值的東西的能力。獎賞權的基礎是被獎賞方認為獎賞方所擁有的資源是有價值的，而且相信自己執(zhí)行被要求的義務后就能獲得此項資源。渠道成員提供的獎賞項目：提供能帶來高利潤的產(chǎn)品，促銷津貼和其他補償，功能性折扣計劃，地區(qū)獨家經(jīng)銷權等。(2)脅迫權是指渠道成員在另一成員沒有很好地完成合作任務時，威脅撤回某種資源或終止合作的權力。脅迫權的對象是那些有能力執(zhí)行渠道功能而又沒有很好完成的渠道成員。脅迫權可包括諸如減少利潤、取消承諾的酬金、推遲交貨等權力和措施。實際上，脅迫權可視為付酬權的對立面。使用威脅和制裁的手段通常被認為是“病態(tài)的”，從長遠來看，這種權力的影響力是最弱的。

(3)專家權是指某一渠道成員由于具有某種其他成員所不具有的專業(yè)知識而產(chǎn)生的對其他成員的影響力。實際上，專業(yè)知識是因渠道分工、專業(yè)化和相對優(yōu)勢而產(chǎn)生的。如制造商會較為依賴零售商提供的有關市場和消費者需求的信息，這是由于零售商與購買產(chǎn)品的消費者密切接觸。通過市場信息的收集、傳遞和運用，一個渠道成員可以為另一個渠道成員化解不確定性。譬如，如果制造商具備較強的學習能力，則就擁有較多專業(yè)知識，許多零售商和批發(fā)商就會非常信賴制造商提出的專業(yè)建議。通用食品公司（即卡夫特食品公司）就曾盡心培訓批發(fā)商掌握其研究出來的提高倉庫儲存能力的方法，還向銷售其產(chǎn)品的超級市場介紹如何提高商場營業(yè)面積利潤率的方法。

(4)感召權是指渠道成員由于在渠道中擁有的較好的地位、增高的聲望或其他資源而對其他渠道成員產(chǎn)生的吸引力，導致其獲得其他渠道成員的尊重和認同。在營銷渠道中，下游渠道成員愿意經(jīng)銷享有較高知名度的制造商品牌以抬升自己的形象；而上游渠道成員則利用聲望很高的下游公司的名聲。(5)法定權是指渠道成員讓對方感到有責任和義務按自己的要求去做而產(chǎn)生的影響力。法定權一般有兩種來源：法律意義上的法定權，傳統(tǒng)意義上的法定權。法律上的法定權又包括國家法律和渠道成員之間簽署的合同，而后者即指規(guī)范或價值觀，渠道成員可以通過選擇具有較好文化和價值相容性的渠道成員來獲得法定權；也可以通過建立良好的合作關系來增進共同的規(guī)范和價值觀。

相對獨立性，在實踐中卻通常是結合起來使用的。這樣會產(chǎn)生相應的協(xié)同效果。例如，法定權有助于專家權的提高，感召權可提高獎賞權的使用效果，脅迫權有時可有力保障法定權的運用。專家權、感召權、法定權在使用時通常結合獎賞權，以求通過獎勵來加強渠道成員調(diào)整行為的愿望。這五種權力之間也存在矛盾和沖突。例如，脅迫權會造成感召權的損失，也會傷害專家權的作用。渠道管理者應該有效地整合運用各種權力方式以提高權力效能。

2.權力的來源和權力的分配

渠道權力是因擁有和控制其他渠道成員所追求的資源而產(chǎn)生的影響力。能產(chǎn)生渠道權力的資源，包括各種資產(chǎn)、管理經(jīng)驗、特色、關系和地位等有形與無形資源。每個具有資源優(yōu)勢的渠道成員都擁有相應的權力。資源具有依賴性，是其達到目標必須利用的。權力的大小取決于其他成員需要借助這些資源去實現(xiàn)其目標的重要程度。對這些資源的依賴程度越高，資源擁有者的權力就越大。渠道成員中存在著彼此依賴的渠道關系。這種依賴關系是渠道形成的原因，也是渠道運作的條件。因此，渠道成員在渠道中各自都具有相應的角色權力。渠道成員承擔渠道角色所必須擁有的資源的多少，決定了它們的渠道權力的大小。渠道成員彼此依賴，使渠道權力能有效調(diào)節(jié)成員的行為，使之朝著協(xié)作的方向努力。渠道成員彼此的權力約束，使它們有可能彼此協(xié)作，提高渠道的運作效率。

由于渠道成員擁有的資源數(shù)量和質(zhì)量存在差異，渠道權力在它們中的分配是不均衡的。有些渠道成員在渠道中的權力更大一些，有些渠道成員的權力要小一些。有些成員可以使用多種權力手段，有些則權力單一。具有最多最大權力的渠道成員就會成為渠道領袖。3.渠道權力的發(fā)展

（1）發(fā)展戰(zhàn)略性資源（2）組織聯(lián)盟對抗

（3）尋求替代者

（4）減少對特定關系的投資

（5）雙邊鎖定

（6）發(fā)展自身的稀缺性

6.2.2渠道權力使用

1.渠道權力與其使用

堅持權力占有和權力運用渠道企業(yè)除了考慮如何獲取權力之外，更為重要的還是應關注如何通過運用權力來改變目標企業(yè)的行為或決策。在營銷渠道管理中，溝通是一個黏合劑，將渠道參與者黏合在一起。通過溝通，渠道成員運用權力，對其他渠道成員的行為或決策施加影響，把自身潛在的影響力轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ψ叫袨榈膶嶋H改變。將權力運用看做影響或影響的溝通過程，當一個渠道成員想真正改變另一個渠道成員的行為時，就需要采取一定的交流方式。

“權力戰(zhàn)略”權力戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種特殊的渠道溝通戰(zhàn)略類型，因為它只關注渠道溝通的一個要素——溝通內(nèi)容，而不包括溝通頻率、溝通方向與溝通形式等其他三種要素。權力戰(zhàn)略就是權力運用的各種方式，具體來說指一個渠道成員為了改變另一個渠道成員的行為或決策而有目的的與后者所進行的溝通努力。2.權力戰(zhàn)略的分類

Frazier和Summer（1984）首先識別出六種西方營銷渠道中較為常用的戰(zhàn)略類型。

(1)威脅戰(zhàn)略。當制造商在與經(jīng)銷商溝通過程中明確告知或暗示如果經(jīng)銷商不按照自己意愿行事，它將會受到懲罰時，制造商就是在運用威脅戰(zhàn)略。如：當經(jīng)銷商未遵照制造商要求行事時，制造商可能以減少服務種類甚至停止服務，或者抬升產(chǎn)品價格、緩慢的交貨等手段脅迫經(jīng)銷商改變某種行為。威脅戰(zhàn)略成功與否取決于威脅信息的可靠性和懲罰的嚴重程度，也就是經(jīng)銷商不遵從制造商意愿所受到的懲罰與經(jīng)銷商遵從制造商意愿所產(chǎn)生的成本的比較。威脅戰(zhàn)略是一種高成本的權力戰(zhàn)略。1.該戰(zhàn)略實施的監(jiān)督成本較高，并且如果實施失敗，成本可能更高；2.威脅戰(zhàn)略最大的成本可能就是對渠道關系的負面影響，比如導致渠道沖突或降低目標企業(yè)的滿意度；3.威脅戰(zhàn)略也會弱化或者破壞其他權力戰(zhàn)略的有效性，如信息交換和建議戰(zhàn)略是基于雙方的相互信任，而威脅戰(zhàn)略往往會對渠道成員彼此的信任產(chǎn)生負面影響；4.威脅可能會減少經(jīng)銷商的利潤。這種總體的負面影響會降低經(jīng)銷商對制造商的依賴程度，增加經(jīng)銷商脫離當前渠道關系的可能性。

(2)許諾戰(zhàn)略。制造商承諾如果經(jīng)銷商按照其意愿行事，則會給經(jīng)銷商提供特定的獎勵。許諾戰(zhàn)略直接影響經(jīng)銷商的行為。謹慎運用許諾戰(zhàn)略。(3)法律戰(zhàn)略。它指基于正式的法律契約，制造商要求經(jīng)銷商按照其意愿行事，這種意愿已經(jīng)有清楚明晰的法律基礎，雙方認為是一個公平的協(xié)議。這種戰(zhàn)略能產(chǎn)生一種長期持續(xù)的作用，并且不需要額外的監(jiān)督。但是，如果經(jīng)銷商認為合同或協(xié)議是不明確的，就會有抵抗情緒，這種情況下就需要額外的監(jiān)督。當法律行為帶有威脅的意味時，它可能會產(chǎn)生負面作用，比如加劇渠道沖突，以及增加潛在的監(jiān)督成本，而且還可能使經(jīng)銷商產(chǎn)生脫離關系的意愿。(4)信息交換戰(zhàn)略。信息交換作為一種溝通方式，雙方間交換信息的過程就是制造商對經(jīng)銷商行為的影響過程，但制造商不要求或者暗示任何經(jīng)銷商需要采取的特殊行為，經(jīng)銷商態(tài)度或行為的改變完全是其自身的一種主動的、積極的行為調(diào)整。(5)建議戰(zhàn)略。制造商邊界人員表達需要經(jīng)銷商改變某種行為或決策的建議。(6)請求戰(zhàn)略。制造商邊界人員簡單地要求經(jīng)銷商按照自己的意愿執(zhí)行某種任務，但沒有暗示任何依從或不依從的正面的或負面的結果。在互惠關系下，渠道成員會對對方的期望、感情及需要做出反應，經(jīng)銷商受激勵的強度主要基于它從與制造商關系中獲取的經(jīng)濟收益或者其他收益。請求戰(zhàn)略在以下情況下運用是非常有效的：一是當雙方已有一個共同的目標；二是目標企業(yè)認為遵從源企業(yè)意愿的收益超過遵從源企業(yè)意愿的成本。3.權力戰(zhàn)略的基礎

權力戰(zhàn)略源于權力基礎。Scheer和斯特恩（1992）指出權力基礎是權力戰(zhàn)略的“原料”（rawmaterial）。Johnson等（1993）主張六種權力戰(zhàn)略類型理論上來自六種傳統(tǒng)的權力基礎。權力基礎也可以被轉(zhuǎn)變?yōu)榍莱蓡T用于影響其他渠道成員的行為或決策的權力戰(zhàn)略（Keithetal.，1990）。張闖（2006）認為威脅戰(zhàn)略、許諾戰(zhàn)略與法律戰(zhàn)略分別對應著強制權、獎勵權和法律權的運用；而請求戰(zhàn)略、建議戰(zhàn)略和信息交換戰(zhàn)略則包含著專長權、認同權與信息權的運用。權力戰(zhàn)略必要的權力基礎

許諾獎賞

威脅強制

法律法律

請求認同、獎賞、強制

信息交換專長、獎賞

建議專長、獎賞

圖6—1權力戰(zhàn)略與權力基礎

6.3渠道溝通

6.3.1溝通與管理溝通

1.溝通的定義

“溝通”，源自拉丁文communis，意為共同化，英文表示為communication，《大英百科全書》解釋為“用任何方法，彼此交換信息”；在《美國傳統(tǒng)雙解詞典》中有關communication的一項解釋為“交流、交換思想、消息或信息，如經(jīng)由說話、信號、書寫或行為”；《新編漢語詞典》有關“溝通”之意的詞條解釋是“使雙方能通連”。各國學者對溝通的定義主要有：溝通就是我們通常所說的信息交流。

溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個意思人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人的思想或行為。

溝通是傳遞某些信息而使他人在思想和行為方面發(fā)生變化的行為。

溝通是信息的傳遞、信息的解釋以及個人的思想?yún)⒄障倒餐l(fā)揮作用的過程。

溝通是人們分享信息、思想和感情的過程。這種過程不僅包括口頭語言和書面語言，也包括形體語言、個人的習氣和方式、物質(zhì)環(huán)境等賦予信息含義的任何東西。溝通就是信息交流，即把某一信息（或意思）傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體做出相應反應效果的整個過程。由于溝通過程中對象的不同，溝通有機—機溝通，人—機溝通和人—人溝通三種類型。2.管理溝通

組織管理溝通是社會組織及其管理者為了實現(xiàn)組織目標，在履行管理職能、實現(xiàn)管理職能的過程中，通過信號、媒介和渠道，有目的地交流觀點、信息和情感的行為過程。其概念中包含三個方面的含義：1，管理溝通圍繞組織目標進行，這一點有別于非職務性活動的私人交流和談心等。盡管在具體的溝通活動中它也可能采取這些形式，但它是圍繞組織目標，為了完成某個任務和解決某個問題而進行的一種溝通行為過程。2，管理溝通的內(nèi)容包括信息溝通和情感、觀點等的交流。3，管理溝通是溝通雙方的行為，而且還要有中介體、媒介，在這個方面機—機溝通和人—人溝通具有相似性。

溝通是人類社會的一般現(xiàn)象，管理溝通是一種特殊的溝通現(xiàn)象，有別于其他形式溝通的內(nèi)涵與外延。按照傳播學的劃分方法，溝通現(xiàn)象可以分為人際溝通、大眾溝通、組織溝通三大類，其中組織溝通主要是對企業(yè)組織溝通現(xiàn)象的研究。傳播學者斯蒂文·小約翰認為，“溝通是把生命世界不相連的部分聯(lián)系起來的過程”，并指明溝通具有九種行為。表6—2與溝通相關的行為6.3.2渠道溝通

營銷渠道要正常運行，必須進行各種形式的溝通，溝通可以增進相互了解，及時傳達信息，溝通可以排除交流障礙，獲得相互的理解和信任。更為重要的是，通過溝通可以把組織整合成一個整體，產(chǎn)生統(tǒng)一的行動。在多個企業(yè)組織組成的營銷渠道中，協(xié)調(diào)各種關系，解決各種矛盾，就必須進行有效的溝通。

對于渠道溝通的概念界定，理論界最初傾向于采用兩種不同方式：一種方式集中關注渠道成員之間溝通流的內(nèi)在屬性，包括溝通的頻率、雙向溝通的程度以及溝通的正式性等，這方面的代表人物包括Brown（1981），Anderson和Weitz（1989）等；另一種方式則集中關注渠道溝通質(zhì)量的整體評價，包括溝通的益處、溝通是否充分以及溝通的效力等，代表人物是Guiltinan，Rejab和Rodgers（1980），Bialaszewski和Giallourakis（1985）等。Mohr和Sohi（1995）建立了一個制造商與分銷商的溝通模型，并以個人電腦分銷渠道為例進行了實證研究。該模型把溝通屬性、溝通質(zhì)量評價、信息共享的準則以及溝通滿意度納入，著力尋求它們之間的相互關系。在他們的研究中，溝通屬性選取了三個最有代表性的維度，即：溝通頻率、雙向溝通程度以及溝通正式性；溝通質(zhì)量評價主要是通過溝通信息的完整性、可信度、精確度、及時性和充足性五個指標來衡量；信息共享的準則被界定為渠道成員之間共享信息的規(guī)范和標準；而溝通的滿意度被定義為分銷商對于其與核心制造商溝通的整體感覺（通過與其他制造商溝通的對比）。通過研究發(fā)現(xiàn)：（1）信息共享準則與溝通屬性密切相關。良好的信息共享準則增強了溝通的頻率、雙向溝通的程度以及溝通的正式性。（2）溝通屬性與溝通質(zhì)量的關系錯綜復雜，其中溝通頻率與溝通質(zhì)量正相關，而溝通雙向程度和溝通正式性與溝通質(zhì)量的相關度似乎并不大。（3）溝通質(zhì)量與溝通滿意度之間呈正相關關系。良好的溝通質(zhì)量增強了渠道成員對于溝通的滿意度。6.3.3渠道溝通策略

1.溝通屬性

(1)溝通頻率（communicationfrequency），指一定時期內(nèi)組織間進行溝通的次數(shù)。盡管溝通是必要的，但是過多的溝通會加重組織成員的負擔，從而影響組織的效率。因此，對于溝通頻率進行評估時，要把渠道成員間的實際溝通量與合作所必需的溝通量放在一起對比，過高和過低的溝通頻率都意味著溝通方面存在問題。(2)溝通方向（communicationdirection），指溝通信息在組織中縱向或橫向的流動。在營銷渠道中，分為向上游溝通、向下游溝通和雙向溝通。這是渠道溝通與組織內(nèi)部溝通的一個重要差別。(3)溝通形式（communicationmodality），指信息傳送的形式，如面對面溝通、文字溝通和電話溝通等。一個廣泛采用的分類方式是正式溝通和非正式溝通。正式溝通一般指渠道成員通過書面或會議形式進行的溝通。非正式溝通則是指渠道成員的員工之間所進行的較為個性化的（如口頭傳播）跨組織溝通方式。(4)溝通內(nèi)容（communicationcontent），指溝通所傳送的信息內(nèi)涵。就溝通內(nèi)容而言，主要有兩種分類。一種是信息交換的內(nèi)容，另一種是信息交換過程中施加影響的類型。Gross認為市場營銷渠道中信息交換的內(nèi)容主要包括存儲、促銷、產(chǎn)品特征、定價結構和市場情況。Frazier和Summer區(qū)分了直接和間接影響。直接影響是直接通過暗示或者要求信息接受者做信息傳送者所希望的事情，以此來改變信息接受者的行為。具體包括要求、建議、承諾或者訴諸法律等。間接影響是通過改變信息接受者的信念或者態(tài)度，而不直接提出具體要求。在權力平衡的情況下，就會采取間接溝通。因為雙方的權力是平衡的，通過信息交換，雙方能夠做出相應的決策。相反，當權力不平衡時，權力較強的一方就更容易采取直接溝通。權力較強的一方會非常明確地說明權力較弱的一方應該采取的行為。2.渠道溝通策略

溝通策略這里被定義為溝通屬性(如頻率、方向、形式、內(nèi)容等)的不同組合方式。綜合渠道溝通要素的四個方面，渠道溝通策略可以分成兩種大的傾向：合作式渠道溝通策略和自主式渠道溝通策略。合作式渠道溝通策略，傾向于與其他渠道成員進行高頻率、雙向、非正式和間接溝通；自主式渠道溝通策略，