二-二招聘的主要流程

招聘的主要流程目錄2。1制定招聘規(guī)劃2.１．1招聘規(guī)劃制定原則２.1.２招聘規(guī)劃的制定步驟２。1.3招聘規(guī)劃的主要內(nèi)容2。１。4制定招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作２.1。５制定招聘規(guī)劃應(yīng)注意的問題2．2招聘準(zhǔn)備與實(shí)施2。２。１招聘錢準(zhǔn)２。2。2招聘的實(shí)施2。2.３招聘的具體策略2。３人員甄選２。３.１人員甄選的概念和意義2．３．２人員甄選的原則2.3．３人員甄選的程序2.３。4人員甄選的方法２.3。５人員甄選應(yīng)注意的問題２.4人員錄用2.4.1人員錄用原則２。４.2人員錄用決策２。4．3錄用決策的標(biāo)準(zhǔn)2.４.４做出錄用決策應(yīng)注意的問題2.４．5通知錄用者2．4。6簽訂合同2.４．7培訓(xùn)新員工2。5招聘評估２。5．１招聘評估的作用2。5.２成本效益評估視頻播放２．5.3數(shù)量與質(zhì)量評估視頻播放２．5．４信度與效度評估2．1制定招聘計劃案例分析——飛龍集團(tuán)的失敗19９0年10月,飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1９9１年實(shí)現(xiàn)利潤4００萬元，199２年實(shí)現(xiàn)利潤６0００萬元,１９93年和１９94年都超過２億元.短短幾年,飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自19９５年6月飛龍集團(tuán)突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡了.這是為什么？１997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆"出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團(tuán)除１992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外,從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員,甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從１993年開始，飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下,盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。19９3年3月,一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司,營銷中心一度陷入混亂。這樣一來,實(shí)際上就造成了無法管理和不管理。?問題:請問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失?。浚ㄓ萌肆Y源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析.）一、案例簡析飛龍集團(tuán)是有一個小企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)公司的，但在這發(fā)展的過程中,飛龍集團(tuán)除1９９2年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外,從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計.隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員,甚至出現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象.公司沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu),也沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章,人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理,致使在發(fā)展迅速的情況下,突然消失的結(jié)果。二、失敗的原因從案例可看出飛龍集團(tuán)失敗的主要原因是：1、沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有將組織的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略作為制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)。2、缺乏招聘規(guī)劃,也沒有完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。3、招聘程序不規(guī)范,缺乏科學(xué)習(xí)性的篩選與錄用，而出現(xiàn)隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員,甚至出現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象.４、人才機(jī)制沒有市場化，沒有通過各種招聘渠道，到人才市場選拔適合企業(yè)發(fā)展的人才。5、單一的人才結(jié)構(gòu),盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭?？偟膩碚f飛龍集團(tuán)的失敗，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，這也是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。三、解決問題的建議1、制定與公司相適應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。2、根據(jù)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定科學(xué)合理的人才結(jié)構(gòu)，做好企業(yè)的定員管理。3、企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。4、制定科學(xué)合理的招聘規(guī)劃,把人才選拔作為一門科學(xué)來對待.5、作為主管人力資源招聘工作的人員,應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗(yàn)等2.1.１招聘規(guī)劃的制定原則充分考慮內(nèi)、外部因素的變化招聘規(guī)劃只有充分地考慮了內(nèi)、外部環(huán)境的變化，才能適應(yīng)未來對人力資源的需要，真正做到為單位發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部環(huán)境變化：主要是指組織戰(zhàn)略的變化、人力資源管理政策的變化及內(nèi)部員工流動的變化等等；外部環(huán)境變化:主要指技術(shù)條件、勞動力市場、法律法規(guī)等的變化。由于組織是處在外部環(huán)境如政治、經(jīng)濟(jì)、市場、法律、技術(shù)、文化等一系列因素的變動當(dāng)中,這使得組織的戰(zhàn)略目標(biāo)也處于不斷的變化與調(diào)整之中。當(dāng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時，也必將引起組織人力資源供求的變化，人力資源規(guī)劃也會隨之變化，因此,組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。為了更好地適應(yīng)這些變化,在招聘規(guī)劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風(fēng)險分析,最好能有面對風(fēng)險的應(yīng)急策略。2．準(zhǔn)確掌握員工配置狀況，科學(xué)預(yù)測員工內(nèi)部供給科學(xué)準(zhǔn)確地掌握現(xiàn)有員工配置狀況以及預(yù)測出未來的員工內(nèi)部供給狀況,是招聘規(guī)劃過程中最重要的和最困難的一環(huán)。它包括人員的流人預(yù)測、流失預(yù)測、內(nèi)部員工流動預(yù)測等。只有準(zhǔn)確預(yù)測出人力資源的供給狀況，才能有效地保證對單位的人力資源使用，也才能進(jìn)行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。使企業(yè)和員工都得到長期的利益招聘規(guī)劃不僅是面向單位的計劃，也是面向員工的計劃，因此招聘規(guī)劃必須兼顧組織目標(biāo)和員工個人的目標(biāo).否則，就無法吸引、招聘到組織所需的人員，也難以留住本組織內(nèi)部的人員。原則上講，單位的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。優(yōu)秀的招聘規(guī)劃，一定是能夠使單位和員工都得到長期利益的計劃，一定是能夠使單位和員工共同發(fā)展的計劃。2．1。2招聘規(guī)劃的制定步驟制定招聘規(guī)劃是企業(yè)人力資源部門在招聘中的一項(xiàng)核心任務(wù)，通過制定招聘規(guī)劃來決定企業(yè)所需人才的數(shù)量和質(zhì)量，以免工作的盲目性。其步驟如下:（1）獲取人員需求信息(2）選擇招聘信息和發(fā)布時間和發(fā)布渠道(３)設(shè)計招聘方案（４）選擇并確定招聘方案(5)明確招聘預(yù)算(6）編寫工作時間表（７）草擬招聘廣告樣稿2.1。3招聘規(guī)劃的主要內(nèi)容1．錄用人數(shù)以及達(dá)到規(guī)定錄用率所需要的人員確定出計劃錄用的員工總數(shù).為確保企業(yè)人力資源構(gòu)成的合理性，各年度錄用人數(shù)應(yīng)大體保持均衡。２。從應(yīng)聘者應(yīng)聘到雇員之間的時間間隔有效地招聘規(guī)劃還應(yīng)該注意另外一種信息,即精確地估計從應(yīng)聘者應(yīng)聘到雇用之間的時間間隔。３。錄用標(biāo)準(zhǔn)與工作相關(guān)的知識背景、工作技能、工作經(jīng)驗(yàn)、個性品質(zhì)、身體素質(zhì)。４．錄用來源確定錄用來源有助于企業(yè)有效地把時間花費(fèi)在某一人力資源市場上。其中包括獵頭公司，價格較貴，一般用于招聘高級管理人才；還有職業(yè)介紹，費(fèi)用較低，一般人員的招聘可以用職業(yè)介紹。５。招聘錄用成本計算雇用一個人所需要的費(fèi)用可以用招聘總費(fèi)用除以雇用人數(shù)得出:每雇用一個人所需要的費(fèi)用=招聘總費(fèi)用/雇用人數(shù)這其中的成本計算包括:人力資源費(fèi)用，如工資、福利及加班費(fèi)。業(yè)務(wù)費(fèi)用,如電話費(fèi)，交通費(fèi),信息服務(wù)費(fèi)、廣告費(fèi)、郵資費(fèi)等企業(yè)的一般管理費(fèi)，如租用臨時設(shè)備、辦公用具設(shè)備等的費(fèi)用。2。１．４制定招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作1。企業(yè)高層管理人員

高層管理者在招聘規(guī)劃中的主要任務(wù)是在全局上、整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則。其主要內(nèi)容包括審核和批準(zhǔn)招聘規(guī)劃以及工作分析、制定招聘的總體政策、確定招聘錄用的標(biāo)準(zhǔn)等等。2。部門經(jīng)理

作為空缺職位負(fù)責(zé)人的部門經(jīng)理，在制定招聘規(guī)劃中也肩負(fù)著重要的責(zé)任。有關(guān)用人需求的一切信息以及以后的挑選工作,如向人力資源部門提供本部門空缺職位的數(shù)量和類型的信息，參加對本部門應(yīng)聘者的面試、篩選工作等，需要部門經(jīng)理提供信息以及適當(dāng)?shù)膮⑴c。3．

人力資源部門由最高管理層決定的招聘總政策需要由相關(guān)部門來實(shí)行，而人力資源部門是當(dāng)然的核心單位.首先，它需要同有關(guān)部門一起研究員工需求情況；其次,它要分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約:第三,人力資源管理部門需要制定具體的招聘策略和招聘程序；第四，人力資源部門要進(jìn)行具體的招聘工作,對候選人進(jìn)行招聘、篩選和錄用2．1．5制定招聘規(guī)劃應(yīng)注意的問題1.不同的企業(yè)或處于不同發(fā)展階段的同一企業(yè)，在制定招聘規(guī)劃是，應(yīng)區(qū)別對待，突出重點(diǎn)。2.人員招聘規(guī)劃不僅要規(guī)劃未來,還要反映目前現(xiàn)有員工的情況,如員工的調(diào)入。調(diào)出.升遷等。３．從錄用方式看,包括定期錄用,臨時錄用，個別錄用。對錄用計劃來講,應(yīng)明確區(qū)分錄用方式，分別規(guī)劃安排。４。企業(yè)處于多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,招聘規(guī)劃應(yīng)不斷地根據(jù)實(shí)際情況的變化加以調(diào)整,絕不能一勞永逸２。2招聘準(zhǔn)備和實(shí)施2．2．1招聘前的準(zhǔn)備在企業(yè)招聘中經(jīng)常會存在以下問題:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)突然給人力資源部安排一項(xiàng)工作,在很短的時間內(nèi)招聘大量的人,常使人力資源部非常頭疼。在招聘過程中由于選擇的招聘渠道不是很合適，達(dá)不到企業(yè)招聘的要求，如去人才市場招聘兩天可能才收到幾份簡歷，而且面試通過的機(jī)率基本為零,招不到企業(yè)所需要的人；在報紙上發(fā)布的招聘信息會來很多面試者，讓人措手不及，有些根本達(dá)不到企業(yè)的要求,給人力資源部的人員很大的工作壓力。面試中沒有安排好合理的面試過程及面試前準(zhǔn)備工作不到位，使面試者對公司的印象不是很好,造成一些人才的流失，招聘效率很低.另外招到合適的人后最關(guān)鍵的是怎樣才能留住這些人。為了解決以上問題需從以下幾方面提高招聘的有效性。1.崗位分析崗位分析的目的在于找出空缺崗位的相關(guān)因素。首先，可以從過去的在崗人員的上級或有關(guān)同事那里了解到相關(guān)情況。這種方法在進(jìn)行崗位描述時很有幫助，因?yàn)樗婕翱杖睄徫坏穆氊?zé)。崗位分析中常用的一種方法是要求各個崗位的員工填寫工作日志，從中了解到工作時間是如何安排的。在進(jìn)行崗位分析時,應(yīng)從企業(yè)現(xiàn)實(shí)和未來的需要出發(fā)。因此,應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)崗位分析通常是在崗位出現(xiàn)空缺時進(jìn)行，但隨著企業(yè)變得靈活,這項(xiàng)工作可以日?；ㄆ诟?以增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)性。崗位分析提供重要的信息將直接用于崗位描述和規(guī)劃，即說明此崗位要從事的工作和較好地完成相關(guān)工作所需要的技能和特質(zhì)。２崗位描述在對崗位進(jìn)行分析后，下一步是對其做詳細(xì)描述,包括崗位概況，所涉及的工作內(nèi)容,相應(yīng)職責(zé)和條件。崗位描述是一系列人力資源管理活動的基礎(chǔ),與選拔、工作標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)均有關(guān)。近來，企業(yè)對能力的要求高低側(cè)重，使崗位描述中對崗位相關(guān)工作的具體說明逐漸轉(zhuǎn)到對在崗人員能力和技能的要求。采取這種方式是希望個人和企業(yè)能夠利用靈活性適應(yīng)新的崗位需要。與此同時,在表述職能和責(zé)任時原有的硬性規(guī)定也被逐漸摒棄。３崗位規(guī)范崗位規(guī)范用以描述一個過程，其間要用到崗位描述提供的信息來形容一個能勝任該崗位職責(zé)的人的整體素質(zhì)和能力.評測崗位與應(yīng)聘者合適程度的方法有三種：羅杰的7點(diǎn)計劃。芒羅。弗雷澤的5點(diǎn)評分系統(tǒng)。關(guān)鍵成效領(lǐng)域。崗位規(guī)范是招聘前整個過程中最關(guān)鍵的一環(huán)，因?yàn)樗w現(xiàn)了空缺崗位上最合適人選應(yīng)具備的特征。它提出了一系列有關(guān)性情、資歷的衡量尺度。目前在很多情況下，真正實(shí)施的多是上述方法的修改版本。崗位說明書（金點(diǎn)興業(yè)公司參考樣例）職責(zé)1:組織制定人力資源規(guī)劃權(quán)重:１5%工作基準(zhǔn)：1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及部門人員需求,組織制定本年度人力資源規(guī)劃。職責(zé)2:組織制定薪酬、績效考核體系權(quán)重：1５％工作基準(zhǔn)：１、根據(jù)企業(yè)上年度經(jīng)濟(jì)效益,組織制定本年度薪酬考核職責(zé)3：組織實(shí)施對各類人員的考評權(quán)重：10％工作基準(zhǔn)：１、根據(jù)人才管理辦法、組織職稱評審、技師考評參與對工廠二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子及后備干部的調(diào)整、考核、評估。職責(zé)4：組織監(jiān)督社會保險的實(shí)施情況權(quán)重：10％工作基準(zhǔn)：1、根據(jù)國家各項(xiàng)社保政策,組織建立社保體系并監(jiān)督管理。職責(zé)５:組織制定勞動定員、定額權(quán)重：10％工作基準(zhǔn):1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及生產(chǎn)經(jīng)營需求組織實(shí)施定崗、定編、勞動定額職責(zé)６:組織實(shí)施培訓(xùn)計劃權(quán)重：1５%工作基準(zhǔn):1、根據(jù)人力資源規(guī)劃,組織制定年度培訓(xùn)計劃并監(jiān)督實(shí)施職責(zé)7：組織監(jiān)督人力資源信息系統(tǒng)的建立與完善權(quán)重10％工作基準(zhǔn)：１、根據(jù)上級及企業(yè)管理需求，組織建立并管理人力資源信息系統(tǒng)職責(zé)8：組織人力資源階段性評估權(quán)重：10%工作基準(zhǔn)：1根據(jù)人力資源規(guī)劃的實(shí)施情況，對執(zhí)行期的人力資源管理進(jìn)行階段性評估職責(zé)９：管理考核本單位員工權(quán)重5%2.2。2招聘的實(shí)施1。吸引應(yīng)聘者崗位規(guī)范被用作對理想候選人進(jìn)行簡要描述，而崗位描述則應(yīng)包含空缺崗位就職者所承擔(dān)職責(zé)的信息,這些信息通過招聘廣告?zhèn)鬟_(dá)。企業(yè)的首要目標(biāo)是吸引到足夠數(shù)量的應(yīng)聘者.2。應(yīng)聘者來源如何獲得合適的應(yīng)聘者（１）求職中心:免費(fèi)服務(wù)機(jī)構(gòu)（2）職業(yè)介紹所:收取一定的中介費(fèi)（3)專業(yè)獵頭機(jī)構(gòu)：高收費(fèi)但收益也高（4）不定期的自薦應(yīng)聘信息：被企業(yè)招聘廣告的企業(yè)形象所吸引(5）現(xiàn)有員工的朋友或親屬:一定要恪守機(jī)會均等的原則（6）學(xué)校等教育機(jī)構(gòu)：應(yīng)屆畢業(yè)生應(yīng)聘的一個平臺(7)廣告：常見的方式，有利于樹立企業(yè)形象,效果比較好（8)電話熱線：有助于即使快速的反應(yīng),能鼓勵更多的人應(yīng)聘(9）接待日:有助于潛在應(yīng)聘者了解企業(yè)的運(yùn)作方式(1０）網(wǎng)絡(luò):對于專業(yè)技術(shù)人才來說,是一個明智的選擇３．應(yīng)聘者的篩選就是篩選出那些背景和潛質(zhì)都與崗位規(guī)范所需的條件相當(dāng)?shù)膽?yīng)聘者.從應(yīng)聘表格進(jìn)行一個初步篩選,也可以作為企業(yè)選聘人員的個人記錄的一部分.２。２.3招聘的具體策略招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn),是為實(shí)現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略.它包括招聘數(shù)量、對人員的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄選模式和招聘時間等。一個成功的招聘策略將幫助企業(yè)快速找到適合的人才，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展.招聘地點(diǎn)策略選擇在哪個地方進(jìn)行招聘，應(yīng)考慮人才分布規(guī)律、應(yīng)聘者活動范圍、企業(yè)位置、勞動力市場狀況及招聘成本等因素。一般招聘地點(diǎn)選擇的規(guī)則是：在全國乃至世界范圍招聘企業(yè)的高級管理人才或?qū)＜医淌?。在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人才。在招聘企業(yè)所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。２、招聘時間策略在出現(xiàn)工作空缺以前，必須仔細(xì)確定每一個招聘步驟可能占用的時間，以便決定填補(bǔ)空缺職位需要花費(fèi)的全部時間，設(shè)置一個實(shí)際的時間線。從企業(yè)希望員工實(shí)際在職和從事的那一天開始進(jìn)行倒算.招聘一個符合質(zhì)量要求的員工的時間目標(biāo)一旦確定，就要將這種時間與空缺崗位可以等待的時間進(jìn)行比較。在有些情況下,招聘所要花費(fèi)的時間比等待的時間要長,在這種情況下,不要迫于完成招聘目標(biāo)的壓力，輕易而草率地降低招聘標(biāo)準(zhǔn)。在這種人員轉(zhuǎn)換期，要尋找相關(guān)對策加以彌補(bǔ)。對付這種職位空缺的典型方法有:向外發(fā)包給他人,招聘臨時工人以及職位職責(zé)的再分配。３、招聘渠道與方法的選擇4、企業(yè)宣傳策略5、招聘備選方案設(shè)計2.3人員甄選案例:斯坦羅泰克公司的人員招聘大部分斯坦羅泰克公司的員工都在工廠工作.每當(dāng)需要聘用人員時，工廠經(jīng)理帕特瑞克.希姆就招聘所需要的人員，并將人員招聘情況通知部門主管。該工廠經(jīng)理是根據(jù)他與應(yīng)聘人員短暫的幾分鐘面談得出的個人判斷來選聘員工的。在這個簡短的會談之前，帕特瑞克的秘書審查候選人的過去經(jīng)歷、受教育程度，并通過證明人核查情況。一旦候選人被聘用，他或她先到工廠去完成一些諸如填寫申請表和簡要的身體檢查等正式手續(xù).然后被聘用人員就會得到所分配的工作.工作指示僅持續(xù)幾分鐘時間。新員工無論何時遇到困難，都會得到一些指導(dǎo)和幫助.斯坦羅泰克公司員工的流動程度超過該行業(yè)的平均水平.每個月都有一部分員工辭職.他們中的一些是由于不能適應(yīng)其工作環(huán)境，而另一些則是因?yàn)椴荒軡M足工作標(biāo)準(zhǔn)。由于公司一直在盈利，工廠經(jīng)理或公司主管不必為了人員流動問題而煩惱。但是，帕特瑞克完全意識到所存在的人員流動問題.［問題］你認(rèn)為在斯坦羅泰克公司中人員流動與企業(yè)的招聘方法之間是否存在聯(lián)系？你對斯坦羅泰克公司在改進(jìn)招聘程序方面有何建議？最佳答案:斯坦羅泰克公司中人員流動與企業(yè)的招聘方法之間存在聯(lián)系，員工的招聘是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，員工招聘是企業(yè)根據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的數(shù)量和質(zhì)量的要求,通過科學(xué)甄選，獲得企業(yè)所需的合格人才，正常的員工招聘應(yīng)該先確定策略,是內(nèi)部招聘還是外部招聘,招聘所采用的形式和是否對企業(yè)有更深層的問題,等等。斯坦羅泰克公司的招聘計劃定的過于簡單，未建立在人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的基礎(chǔ)上,使招聘本身就不科學(xué)，這樣,未經(jīng)過職務(wù)分析的職位必定會引起相關(guān)的爭議，從而降低員工的滿意度，致使人員的流失.另外，斯坦羅泰克公司僅通過短暫的幾分鐘面談得出的個人判斷來選聘員工，這樣所找的的員工極有可能是僅憑人的外貌或第一印象得到的，不科學(xué)。這樣的員工一般都外向,極有可能不適合工廠的崗位，這也是人才流失的原因之一。最后，對新員工不進(jìn)行培訓(xùn),使其無法適應(yīng)工作崗位,這也是人才流失的原因之一。綜上,改進(jìn)招聘程序方面，斯坦羅泰克公司應(yīng)該設(shè)立人力資源部門，聘請專業(yè)人才在招聘前做詳細(xì)的策劃,確所需人數(shù)及職務(wù),對員工進(jìn)行詳細(xì)的測評，保證員工質(zhì)量，即使對新員工培訓(xùn)，確保其工作技能2.3．１人員甄選的概念和意義1、人員甄選的概念人員甄選是指企業(yè)在招募工作完成后，根據(jù)用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄?對應(yīng)聘者進(jìn)行審核和選擇的過程。對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選，需要做好以下幾項(xiàng)工作：與通過了個人簡歷和資格篩選的應(yīng)聘者建立聯(lián)系并確定面試時間與地點(diǎn).為企業(yè)所在地的應(yīng)聘者提供交通費(fèi)、住宿費(fèi)，以保證面試活動的順利進(jìn)行。給在個人簡歷和資格審查中被淘汰的應(yīng)聘者寫信，表達(dá)企業(yè)對他們的歉意、尊重和感謝。２、人員甄選的意義１。因事?lián)袢嗽瓌t它可以使事得其人,人適其事.２。它可以形成人員隊(duì)伍的合理結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)共事人的密切配合。3。它可以保證人員個體素質(zhì)優(yōu)良,從而使此后的一系列人力資源管理活動順利進(jìn)行。2。3。2人員甄選的原則1.因事?lián)袢嗽瓌t就是以企業(yè)的需要,崗位的空缺為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)崗位對任職者的資格要求來選用人員。2.德才兼?zhèn)湓瓌t德才兼?zhèn)涫瞧髽I(yè)歷來的用人標(biāo)準(zhǔn)。3．用人所長原則堅持用人所長的甄選原則就是在甄選工作中克服求全責(zé)備的思想,樹立看人的長處，優(yōu)點(diǎn)觀念。4.民主集中原則企業(yè)甄選員工堅持民主集中原則有助于選準(zhǔn)人才，對員工負(fù)責(zé),得到員工的認(rèn)同和擁護(hù).５.回避原則是指甄選工作中要堅持任職回避和公務(wù)回避。2．3.3人員甄選的程序1。接見應(yīng)聘者2。填寫崗位申請表3.初步面談(面試）４.測驗(yàn)5。深入面談(面試）6。審查背景和資格7。有關(guān)主管決定錄用８。體檢9．安置，試用和正式錄用2.3。4人員甄選的方法１。情景模擬測驗(yàn)法情景模擬法。情景模擬法，是指根據(jù)被測試者可能走上的崗位,編制一套與該崗位實(shí)際情況相似的測試項(xiàng)目，將被測試者安排在模擬逼真的工作環(huán)境,要求被測試者處理可能遇到的各種問題,用多種形式來測評其心理素質(zhì)和潛在能力的一系列方法。情景模擬法假設(shè)解決方法往往有一種以上，而且測評主要是針對被測試者明顯的行為以及實(shí)際的操作,另外，還包括兩個以上的人之間的相互影響。由于情景模擬設(shè)計比較復(fù)雜，準(zhǔn)備工作時間長，費(fèi)用比較高,正確度比較高,因此往往在招聘高級主管人員或特殊人才時運(yùn)用。情景模擬法可以是只有一個被測試者進(jìn)行，也可以是兩個或三個被測試者同時進(jìn)行。當(dāng)有多個被測試者同時進(jìn)行時,實(shí)際競爭會顯得特別激烈，這樣反映被測試者心理素質(zhì)和潛在能力的準(zhǔn)確性也就越高。筆試筆試主要是用來測試應(yīng)聘者的基本知識、基本技能等的一種測試方法.當(dāng)然,現(xiàn)在也有企業(yè)通過筆試來測試應(yīng)聘者的性格特點(diǎn)和興趣等。通常來說，對知識的測試有兩個方面,即一般知識和能力與專業(yè)知識和能力.一般知識與能力包括:個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)值才能、推理能力、理解速度和記憶能力等;專業(yè)知識和能力是與應(yīng)聘崗位相關(guān)的知識和能力,如財務(wù)會計知識、管理知識、人際關(guān)系能力、觀察能力等.性格與興趣通常要運(yùn)用心理測試的專門技術(shù)來測試,僅靠筆試中的一部分題目很難得出準(zhǔn)確的結(jié)論。２．申請表信息分析法申請表通常都是由組織專門設(shè)計的，申請表的篩選方法與個人簡歷的篩選方法基本相同,不同的地方在于：第一，要根據(jù)申請表準(zhǔn)確判斷應(yīng)聘者的態(tài)度。態(tài)度比較端正的應(yīng)聘者一般都會認(rèn)真填寫申請表，內(nèi)容填寫得比較完整,字跡也比較工整.對于申請表的填寫不完整或字跡模糊的應(yīng)聘者，可以不予考慮.第二，通過申請表重點(diǎn)考查應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷。在審查申請表時，要重點(diǎn)對應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷進(jìn)行審查，要注意應(yīng)聘者工作經(jīng)歷中所任職務(wù)、所具備的技能和基本知識等。對于那些頻繁換崗位的應(yīng)聘者，可以不予考慮.第三，要標(biāo)明申請表中的可疑之處。對個人簡歷或申請表中不明確的地方,應(yīng)該明確標(biāo)示出來，在面試時可以進(jìn)一步核實(shí)。3.背景檢驗(yàn)法通過了解應(yīng)聘者的過去而推斷應(yīng)聘者未來表現(xiàn)的一種甄選方法。實(shí)際上許多企業(yè)都要求應(yīng)聘者在提供申請材料的時候同時附上有關(guān)推薦人的信息,包括聯(lián)系人的姓名，地址等。4。筆跡學(xué)法筆跡能夠顯示一個人的潛力和能力,測定字跡的大小,傾斜度,頁面安排,字體寬度和書寫力度來預(yù)測一個人的潛力與能力2。3.5人員甄選應(yīng)注意的問題1.簡歷并不能代表本人2．工作經(jīng)歷比學(xué)習(xí)經(jīng)歷更重要3。不要忽視應(yīng)聘者的個性特征4.讓應(yīng)聘者更多地了解企業(yè)5。給應(yīng)聘者表現(xiàn)機(jī)會６．注意不忠誠的欠缺誠意的應(yīng)聘者7.關(guān)注特殊人員８。慎重做決定9．招聘人員要注意自身的形象2.4人員錄用2.4．1人員錄用原則1.因事?lián)袢嗽瓌t。因事?lián)袢?就是以事業(yè)的需要、崗位的空缺為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)崗位對任職者的資格要求來選擇人員。它要求組織招聘人員應(yīng)是根據(jù)工作需要來進(jìn)行，應(yīng)嚴(yán)格按照人力資源規(guī)劃的供需計劃來吸納每一名人員，人員配置切莫出自于部門領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)的個人需要或長官意志,也不能借工作需要來達(dá)到個人的某種目的。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)事得其人、人適其事，使人與事科學(xué)結(jié)合起來。2。任人唯賢原則。任人唯賢，強(qiáng)調(diào)用人要出于“公心"，以事業(yè)為重,而不是以自己的“小圈子”為重，以“宗派”為重，只有這樣，才能做到大賢大用,小賢小用,不賢不用。能否做到任人唯賢，是衡量管理人員是否稱職的標(biāo)準(zhǔn)之一。在人員的安排使用過程中，要克服錯誤心態(tài)，避免用人上的失誤.當(dāng)然，任人唯賢原則,還需要有其他條件來配套，如要求部門領(lǐng)導(dǎo)對每一個工作崗位的責(zé)任、義務(wù)和要求非常明確,要學(xué)會對人才鑒別,掌握基本的人才測試、鑒別、選拔的方法,應(yīng)懂得什么樣的崗位安排什么樣的人員.只有管理者對所任用的人員了如指掌，并能及時發(fā)現(xiàn)人才,同時使用得當(dāng),才能使每個人都能充分施展自己的才能。3。用人不疑原則.這個原則要求管理者對人員要給予充分的信任與尊重。如果對部下懷有疑慮,不如干脆不用。既然要用，就一定要明確授權(quán),放手大膽使用,使他充分發(fā)揮才干。事實(shí)上，試用人員與正式人員在使用上并無本質(zhì)的差異,關(guān)鍵是管理者能不能給他們以充分的信任與權(quán)力,大膽放手讓他們在崗位上發(fā)揮自己的才能。4.嚴(yán)愛相濟(jì)原則.人員在試用期間,管理者必須為其制定工作標(biāo)準(zhǔn)與績效目標(biāo),對其迸行必要的考核,考核可從幾個方面進(jìn)行：能力及能力的提高、工作成績、行為模式及行為模式的改進(jìn)等等；對試用的人員在生活上應(yīng)當(dāng)給予更多的關(guān)懷，盡可能地幫助人員解決后顧之憂，在工作上要指導(dǎo)幫助人員取得進(jìn)步,用情感吸引他們留在組織中；同時,從法律上保證人員享受應(yīng)有的權(quán)利。這些對人員是否愿意積極努力地、長期穩(wěn)定地為組織工作是非常有利的。２。４。2人員錄用決策１.多重淘汰式多重淘汰式即每種測試方法都是淘汰性的,應(yīng)聘者必須在每種測試中都達(dá)到一定水平,方能合格.該方法是將多種考核與測驗(yàn)項(xiàng)目依次實(shí)施,每次淘汰若干低分者。對全部考核項(xiàng)目全部通過者，再按最后面試或測驗(yàn)的實(shí)得分?jǐn)?shù),排出名次,擇優(yōu)確定錄用名單。２.補(bǔ)償式補(bǔ)償式即不同測試的成績可以互為補(bǔ)充,最后根據(jù)應(yīng)聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策.如分別對應(yīng)聘者進(jìn)行筆試與面試選擇，再按照規(guī)定的筆試與面試的權(quán)重比例,綜合算出應(yīng)聘者的總成績，決定錄用人選.３。結(jié)合式。在這種情況下，有些測試是淘汰性的，有些是可以互為補(bǔ)償?shù)?，?yīng)聘者通過淘汰性的測試后,才能參加其他測試。２．４．3錄用決策的標(biāo)準(zhǔn)在全面了解所有應(yīng)聘人員的情況后，人員錄用的標(biāo)準(zhǔn)是衡量應(yīng)聘者能否被組織選中的一個標(biāo)尺.從理論上講，它是以工作描述與工作說明書為依據(jù)而制定的錄用標(biāo)準(zhǔn)，又稱為因事?lián)袢恕＿@應(yīng)該是錄用效果最佳的方法。但在現(xiàn)實(shí)中,它將隨著招聘情況的不同而有所改變，有可能出現(xiàn)人選工作和人與工作雙向選擇現(xiàn)象。1．以人為標(biāo)準(zhǔn).即從人的角度,按每人得分最高的一項(xiàng)給其安排職位.2．以職位為標(biāo)準(zhǔn)。即從職位的角度出發(fā),每樣職位都挑選最好的人來做。３.以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn).由于單純以人為標(biāo)準(zhǔn)和單純以職位為標(biāo)準(zhǔn),均有欠缺,因此結(jié)合使用這兩種方法,即從職位和人雙向選擇的角度出發(fā)，合理配置人員。這樣的結(jié)果有可能并不是最好的人去做每一項(xiàng)職位，也不是每個人都安排到其得分最高的職位上去,但因其平衡了兩方面的因素,又是現(xiàn)實(shí)的，從總體的效率來看是好的。2．4．4做出錄用決策應(yīng)注意的問題１．使用全面衡量的方法。我們要錄用的人員必然是符合單位需要的全面人才，因此必須根據(jù)單位和崗位的需要對不同的才能給予不同的權(quán)重,然后錄用那些得分最高的應(yīng)聘者。2。盡量減少作出錄用決策的人員。在決定錄用人選時，必須堅持少而精的原則,選擇那些直接負(fù)責(zé)考察應(yīng)聘者工作表現(xiàn)的人，以及那些會與應(yīng)聘者共事的人進(jìn)行決策.如果參與的人太多,會增加錄用決策的困難，造成爭論不休或浪費(fèi)時間和精力。3。不能求全責(zé)備。人沒有十全十美的，在錄用決策時也不要吹毛求疵,挑小毛病,總也不滿意.我們必須分辨主要問題以及主要方面，分辨哪些能力對于完成這項(xiàng)工作是不可缺少的,這樣才能錄用到合適的人選。2.4．5通知錄用者(1)通知錄用者1。公布錄用名單此階段的任務(wù)是依照人員錄用的原則,避免主觀武斷和不正之風(fēng)的干擾,把選擇階段多種考核和測試結(jié)果組合起來,進(jìn)行綜合評價,從中擇優(yōu)確定錄用名單。錄取名單確定后，張榜公布，公開錄用,以提高透明度.這樣做的好處是,一方面接受社會監(jiān)督，切實(shí)落實(shí)招聘政策,另一方面可防止招聘中的不正之風(fēng)，也可糾正招聘過程中的弄虛作假.２．辦理錄用手續(xù)單位招用人員,應(yīng)向當(dāng)?shù)貏趧尤耸滦姓鞴懿块T辦理錄用手續(xù),證明錄用職工具有合法性，受到國家有關(guān)部門的承認(rèn),并且使招聘工作接受勞動人事部門的業(yè)務(wù)監(jiān)督。單位辦理招聘錄用手續(xù)應(yīng)向勞動行政主管部門報送人員登記表。填寫內(nèi)容包括：職工姓名、年齡、性別、民族、籍貫、文化程度、政治面目、個人簡歷、考核結(jié)果、單位同意錄用手續(xù)即辦理完畢。１)錄用通知在通知被錄用者方面，最重要的原則是及時。由于單位的官僚作風(fēng),錄用通知哪怕晚發(fā)一天,都有可能損失單位重要的人力資源.因此錄用決策一旦做出,就應(yīng)該馬上通知被錄用者。在錄用通知書中，應(yīng)該講清楚什么時候開始報到，在什么地點(diǎn)報到；應(yīng)該附如何抵達(dá)報到地點(diǎn)的詳細(xì)說明和其他應(yīng)該說明的信息。當(dāng)然,還不要忘記歡迎新雇員加入單位。在通知中,讓被錄用的人知道他們的到來對于組織提高生產(chǎn)率有很重要的意義.這對于被錄用者是一個很好的吸引手段。對于被錄用者,應(yīng)該用相同的方法通知他們被錄用了,不要有的人用電話通知，有的人用信函通知。公開和一致地對待所有的被錄用者，能夠給人留下好的印象。２)辭謝通知在選擇過程中的任一階段，求職者都可能被拒絕。如果初步面試表明求職者明顯不符要求時，對其傷害可能較小.對大多數(shù)人來說,求職過程是最不愉快的經(jīng)歷之一.大多數(shù)單位認(rèn)識到了這一點(diǎn)，并努力使應(yīng)聘者盡可能保持平靜。但是，告訴人們他們未被錄用仍然是件很難的事。一般而言,人們會選擇寫一封拒絕信的方法通知應(yīng)聘者。當(dāng)選擇過程允許花在一個人身上的時間較多時，單位代表可以與求職者坐下來解釋為何錄用了另一個人。但是,逐漸地由于時間限制,迫使單位采取了寫一封拒絕信的做法。這樣做的好處是,針對個人的信件通常會減少被拒絕的恥辱感及應(yīng)聘者對單位產(chǎn)生否定情緒的機(jī)會。大多數(shù)人在經(jīng)過一段時間后,都會接受未被選中的事實(shí)。應(yīng)該采用同樣的方式通知所有你未錄用的應(yīng)聘者。如果用電話通知一個應(yīng)聘者沒有被錄用,那么所有的申請者都應(yīng)該用電話通知。每一個參加了面談的人都應(yīng)該接到一個及時的回答。最好是以信的形式來通知.有的單位曾經(jīng)使用過明信片的形式，這顯然是令人很尷尬的做法。一般說來，由單位人力資源部經(jīng)理簽名的辭謝信,比單純加蓋一個公章的辭謝信要讓人好受一些.(２）關(guān)注拒聘者無論單位如何努力吸引人才,都仍然會發(fā)生接到錄用通知的人不能來單位報到的情況。對于那些單位看重的優(yōu)秀的應(yīng)聘者,這是一件單位所不期望發(fā)生的事情。這時，單位的人力資源部甚至最高層主管應(yīng)該主動去電話詢問,并表示積極爭取態(tài)度。如果是候選人提出需要更多胸報酬，您應(yīng)該而且必須與他進(jìn)一步談判。因此，在打電話之前，對于單位在這方面還能夠提供什么妥協(xié)，最好有所準(zhǔn)備。如果在招聘活動中,單位被許多應(yīng)聘者拒聘，就應(yīng)該考慮自己的條件是否太低。問清楚應(yīng)聘者為什么拒聘,從中也許可以獲得一些有用的信息。２．4.6簽訂合同1．員工安排與試用員工進(jìn)入單位后，單位要為其安排合適的職位。一般來說,人員的職位均是按照招聘的要求和應(yīng)聘者的應(yīng)聘意愿來安排的。安置工作的原則是用人所長,人適其職，使人與事的多種差異因素得到最佳配合。員工安排即人員試用的開始.試用是對人員的能力與潛力、個人品質(zhì)與心理素質(zhì)的進(jìn)一步考核。一般試用期3—6個月。員工還要與單位簽訂相應(yīng)的試用合同。員工試用合同是對人員與單位雙方的約束與保障.試用合同應(yīng)包括以下主要內(nèi)容:試用的職位、試用的期限、員工在試用期的報酬與福利、員工在試用期應(yīng)接受的培訓(xùn)、員工在試用期的工作績校目標(biāo)與應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任、員工在試用期應(yīng)享受的權(quán)利、人員轉(zhuǎn)正的條件、試用期單位解聘人員的條件與承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任、員工辭謝的條件與義務(wù)、員工試用期被延長的條件等.２.正式錄用員工的正式錄用即我們通常所稱的“轉(zhuǎn)正”,是指試用期滿，且試用合格的員工正式成為該單位成員的過程。員工能否被正式錄用關(guān)鍵在于試用部門對其考核的結(jié)果如何，單位對試用員工應(yīng)堅持公平、擇優(yōu)的原則進(jìn)行錄用。正式錄用過程中用人部門與人力資源部門應(yīng)完成以下主要工作:員工試用期的考核鑒定；根據(jù)考核情況進(jìn)行正式錄用決策；與員工簽訂正式的雇用合同;給員工提供相應(yīng)的待遇；制定員工發(fā)展計劃；為員工提供必要的幫助與咨詢服務(wù)等等.根據(jù)《勞動法》,與員工簽訂正式的雇用合同,符合國家政策，便于維護(hù)用人單位和被錄用的員工雙方的合法權(quán)益。合同是單位與被聘者的契約,也是建立勞動關(guān)系的依據(jù)，并成為當(dāng)事人的行為準(zhǔn)則２.４。7培訓(xùn)新員工新員工培訓(xùn)就是對新員工的工作和組織環(huán)境的介紹，讓新員工了解單位的歷史、現(xiàn)狀、未來發(fā)展計劃,他們所在部門的情況,組織的規(guī)章制度、工作的崗位職責(zé)、工作的流程、組織文化、組織績效評估制度和獎懲制度，以及讓新員工熟悉他們的同事.關(guān)鍵是要讓新員工明確組織對他們的期望。此外，還應(yīng)讓新員工了解到在遇到困難和問題時應(yīng)通過什么渠道來解決.新員工培訓(xùn)分兩部分進(jìn)行,一是上崗前的集中訓(xùn)練；二是上崗后分散訓(xùn)練.■上崗前的集中訓(xùn)練上崗前的集中訓(xùn)練的目的是要解決一些共同的問題，讓新員工盡快的了解企業(yè)的基本情況.可以采用發(fā)行內(nèi)部刊物以及觀看企業(yè)的有關(guān)錄像或?qū)嵉貐⒂^的形式。其培訓(xùn)內(nèi)容有:第一，幫助員工了解企業(yè),培養(yǎng)新員工的認(rèn)同感?？煽紤]采用觀看企業(yè)的有關(guān)錄像的形式講述企業(yè)發(fā)展歷史、主要負(fù)責(zé)人、有關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、經(jīng)營方針與發(fā)展目標(biāo)等。第二，在上述活動的基礎(chǔ)上，要求新員工明確自己的工作態(tài)度和人生目標(biāo)，同時提供有關(guān)員工常識的宣傳冊，使新員工盡快完成角色轉(zhuǎn)換。第三，請新員工講述對企業(yè)的感想，了解新員工的思想狀況和新員工對于企業(yè)的期望是什么。■上崗以后的分散訓(xùn)練上崗以后的分散訓(xùn)練是讓新員工對所在部門的基本狀況以及對具體工作實(shí)際操作方法的培訓(xùn)?？煽紤]采用現(xiàn)場演練法或錄像觀摩法等方式進(jìn)行。第一，基礎(chǔ)知識教育。其主要目標(biāo)是吸引新員工,增強(qiáng)親切感。主要培訓(xùn)內(nèi)容包括:企業(yè)經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、發(fā)展計劃、戰(zhàn)略目標(biāo)等;增進(jìn)新老員工的了解，加強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)結(jié)合作、相互協(xié)調(diào)的精神;說明本部門的具體要求,例如：著裝、談吐等方面的要求.通過聯(lián)誼等活動增強(qiáng)集體意識。第二，教育重點(diǎn).幫助新員工樹立社會人、企業(yè)人的觀念。其內(nèi)容包括：表達(dá)能力的訓(xùn)練，例如:即興演講、指定題目的小組討論等;了解企業(yè)對新員工的期望以及員工對企業(yè)的期望,找出相同與不同的地方進(jìn)行分析與協(xié)調(diào)以及如何使新員工成為一個企業(yè)人。2。5招聘評估某國際飲料公司校園招聘測評案例公司背景:?作為全球范圍內(nèi)發(fā)展最為迅速的、國內(nèi)最大的瓶裝飲料業(yè)務(wù)投資公司，C公司遵循統(tǒng)一的價值觀“言而有信、業(yè)績至上、以人為本、共創(chuàng)多贏"，努力實(shí)現(xiàn)“奉獻(xiàn)時尚飲品,共創(chuàng)永恒價值”的企業(yè)使命。作為兩家世界500強(qiáng)企業(yè)合作的結(jié)晶,Ｃ公司目前控股管理國內(nèi)九家大型飲料生產(chǎn)銷售企業(yè),工廠覆蓋全國十五個省、市、地區(qū)。同時,C公司還通過參股方式參與多家裝瓶飲料企業(yè)的管理工作。目前C公司向消費(fèi)者奉獻(xiàn)的健康飲品已達(dá)４0余種.遇到的問題：?C公司的hr部門一直致力于提高校園招聘的成功率和效率。在過去的幾年里，Ｃ公司每年需要通過校招獲?。?0名左右的新員工,而收到的簡歷往往都超過兩萬份。雖然通過一些技術(shù)手段可以快速的將這個數(shù)字篩選到一半以下,但是每年近一萬通過初篩的應(yīng)聘者還是十分令Ｃ公司的hr工作人員頭疼.在以往的校招中，C公司在簡歷初篩后,分學(xué)校對應(yīng)聘者進(jìn)行筆試,筆試需要將應(yīng)聘者數(shù)字控制到２0００人左右，之后進(jìn)入面試。這樣就對筆試環(huán)節(jié)提出了非常高的要求，不光要保證篩選的效率,同時還要保證篩選的準(zhǔn)確性.根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，有相當(dāng)一部分在筆試中表現(xiàn)非常優(yōu)秀的應(yīng)聘者在具體工作中的表現(xiàn)并不能令人滿意。因此，如何快速、準(zhǔn)確的篩選出符合企業(yè)要求的應(yīng)聘者，使企業(yè)真正招到需要的人才是擺在Ｃ公司hｒ工作者面前最大的難題.

解決方案：?針對這些問題,C公司人力資源的負(fù)責(zé)人與高層與北森測評專家進(jìn)行了深入的交流與溝通,最后采納了由北森提出的“基于崗位勝任力，依據(jù)崗位要求,統(tǒng)一用人標(biāo)準(zhǔn)”的用人理念,并引入北森iAssesｓment校園招聘解決方案。??通過與C公司HR部門和用人部門深入溝通，我們發(fā)現(xiàn)雖然在這樣一家飲料行業(yè)的航母級公司，招聘人員及用人部門對于到底什么樣的人才是能夠滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的，仍然不清晰。雖然有詳細(xì)的崗位說明,但大家只是對幾個要素有宏觀的把握,在進(jìn)行人員評價時，不少面試官也經(jīng)常有猶豫不定的情況，加上招聘工作往往時間緊、任務(wù)重,根本沒有時間和精力停下來好好思考，有的面試官嘗試著總結(jié)，但沒有得到最終的結(jié)果.如果用人標(biāo)準(zhǔn)都模糊不定，提高招聘成功率就是一紙空談!因此，我們首先對C公司的績優(yōu)員工進(jìn)行了訪談（ＢＥI行為事件訪談)與問卷調(diào)查.根據(jù)反饋和調(diào)查結(jié)果,我們對C公司招聘的銷售、研發(fā)等崗位分別抽取了多項(xiàng)核心崗位勝任素質(zhì)做為崗位基本用人標(biāo)準(zhǔn)。另外，我們了解到C公司特別強(qiáng)調(diào)將企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略落實(shí)到每一個員工。因此,我們結(jié)合Ｃ公司的企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略的要求在原有基礎(chǔ)用人標(biāo)準(zhǔn)上又增加了進(jìn)取心、和目標(biāo)導(dǎo)向等4項(xiàng)崗位素質(zhì)。至此，我們完成了為C公司量身訂做的招聘解決方案。??2.5。１１、有利于組織節(jié)省開支招聘評估包括招聘結(jié)果的成效評估(具體又包括招聘成本與效益評估、錄用員工數(shù)量與質(zhì)量評估）和招聘方法的成效評估(具體又包括招聘的信度與效度評估），因而通過招聘評估中的成本與效益核算，就能夠使招聘人員清楚費(fèi)用支出情況，對于其中非應(yīng)支項(xiàng)目,在今后招聘中加以去除，因而有利于節(jié)約將來招聘支出。2、檢驗(yàn)招聘工作的有效性通過招聘評估中錄用員工數(shù)量評估，可以分析招聘數(shù)量是否滿足原定的招聘要求，及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)(當(dāng)能滿足時)和找出原因（當(dāng)不能滿足時），從而有利于改進(jìn)今后的招聘工作和為ＨYPＥＲLINK"httｐ:/／m15。mａil．qq．cｏｍ／cgi-bin/mail＿spam?acｔion＝ｃheck_link＆spａm＝0＆sid＝ｇ6am7Ｍ1E１POLVk0D&uｒl=htｔp%3A％２F％２Fｂaike.bａidu．com％２Fview％2F3004１７．ｈｔm&maiｌid＝ＺL2３20－ETQ_spMCoIｆ＿ｂ3Ｑ６FSＸＱＩ１9"＼t”_ｂlank＂人力資源規(guī)劃修訂提供依據(jù).3、檢驗(yàn)招聘工作成果與方法的有效性程度通過對錄用員工質(zhì)量評估，可以了解員工的HＹPＥＲLIＮＫ”http:／/m15.mail.qq。ｃoｍ/ｃgi-bｉn/mａiｌ_ｓpam?ａctioｎ＝cheｃk_liｎk＆ｓpａm＝0&sｉd＝ｇ6ａm7M１Ｅ1POＬVk０D&url=hｔｔp%3A%２F％2Ｆbaｉｋｅ．bａiｄｕ.com％2Fvｉew%２Ｆ3７06１02.hｔｍ&mailid＝ＺＬ2320—EＴQ_spMCoIf＿b3Ｑ6ＦＳXQＩ19"＼t”_bｌａｎｋ”工作績效、行為、實(shí)際能力、工作潛力與招聘崗位要求之符合程度，從而為改進(jìn)招聘方法、實(shí)施員工培訓(xùn)和為ＨYPＥＲLINK"hｔtp：//m１5．mａil．qｑ.ｃoｍ/cgi—bin/mａｉl＿spａm?actｉoｎ=ｃheck_ｌｉnk＆spａm=0&sｉｄ=ｇ６am7M1Ｅ１PＯＬVk0Ｄ＆url=hｔtp%３Ａ%2F%２Fbaiｋe。baｉｄu.cｏｍ％２Fview％2F６3５888．htm＆maiｌid＝ＺL２３２0－EＴQ_spMCoIf_ｂ3Q6ＦＳXＱI1９＂\ｔ"＿blank＂績效評估提供必要的、有用的ＨＹＰＥＲLIＮK”hｔｔｐ:/／m15。mail.qq.ｃom/cgi—bin/mail_spam？ａctｉｏｎ＝check＿link&spam＝0&siｄ=ｇ6am7M1E1ＰＯＬVｋ0Ｄ＆ｕrl=hｔtｐ％3Ａ%2F%２Fbａiｋｅ。baiｄu．cｏm%２Ｆvieｗ％2Ｆ15２７。htm&maｉｌｉd=ＺL２３2０-ＥTＱ_ｓpMCｏIf＿b3Q6FＳXＱＩ１9＂＼ｔ＂_blaｎk"信息。4、有利于提高招聘工作質(zhì)量通過招聘評估中招聘ＨＹPERLINK"http：／/m1５．maiｌ．/cｇｉ-bｉｎ/ｍail_ｓｐam?ａcｔｉｏn＝ｃheck_liｎk&ｓpaｍ=０＆sid=ｇ6ａm７M１E１POＬＶk0D＆url=hｔｔp％3A％2Ｆ％２F%2Fvｉeｗ%2F3６31４4.ｈtｍ＆mailｉd=ＺＬ2320—EＴQ_sｐMCoIf＿ｂ3Q６ＦＳXＱＩ19"＼t＂＿bｌａnｋ＂信度和HYＰERＬＩNＫ”http://ｍ15。maｉl.qq．cｏｍ/ｃgi－ｂin/mail_spam?ａctiｏn=checｋ_lｉｎｋ＆sｐam=0&sid＝ｇ6ａm７Ｍ１E1POLVk0Ｄ＆uｒｌ=http％３A%2F%2Ｆbａike。ｂａidu.cｏm％2Fｖieｗ％2F14１５44.ｈtm＆maｉlid＝ＺＬ２3２0-EＴQ_spＭCｏＩf＿b3Q６FSXQI1９＂\ｔ”_ｂlａnk”效度的評估，可以了解招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性,從而不斷積累招聘工作的經(jīng)驗(yàn)與修正不足,提高招聘工作質(zhì)量。２。５.２成本效益評估

招聘成本效益評估是指對招聘中的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí),并對照預(yù)算進(jìn)行評價的過程。招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標(biāo)。（一)招聘成本

招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本。招聘總成本即是人力資源的獲取成本,它由兩個部分組成。一部分是直接成本，它包括：招募費(fèi)用、選拔費(fèi)用、錄用員工的家庭安置費(fèi)用和工作安置費(fèi)用、其他費(fèi)用（如招聘人員差旅費(fèi)、應(yīng)聘人員招待費(fèi)等)。另一部分是間接費(fèi)用,它包括：內(nèi)部提升費(fèi)用、工作流動費(fèi)用.招聘單位成本是招聘總成本與實(shí)際錄用人數(shù)之比.如果招聘實(shí)際費(fèi)用少,錄用人數(shù)多,意味著招聘單位成本低；反之，則意味著招聘單位成本高。(二)成本效用評估?成本效用評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進(jìn)行的分析。它主要包括:招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析和人員錄用成本效用分析等。計算方法是：?總成本效甩＝錄用人數(shù)／招聘總成本?招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用

選拔成本效用＝被選中人數(shù)／選拔期間的費(fèi)用?人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用（三)招聘收益成本比

它既是一項(xiàng)經(jīng)