管理咨詢不能落地的八大原因

管理咨詢不能落地的八大原因一項(xiàng)針對(duì)中國(guó)企業(yè)管理咨詢與變革實(shí)施效果的調(diào)查研究報(bào)告顯示，16%的企業(yè)認(rèn)為，咨詢與變革實(shí)施的效果比較差，54%認(rèn)為一般，27%認(rèn)為比較好，僅有3%認(rèn)為非常好概括來說，總體上效果不盡理想。這樣的研究結(jié)果其實(shí)既是企業(yè)管理實(shí)踐的客觀反映，也是咨詢界對(duì)咨詢效果長(zhǎng)期跟蹤結(jié)果的粗略感覺是一致的。應(yīng)該說，部分對(duì)市場(chǎng)敏感有前瞻性的咨詢師，早在2003年就已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)苗頭。那時(shí)候，眾多咨詢師還停留在“賣管理概念”、“賣咨詢報(bào)告”的時(shí)代，國(guó)內(nèi)外咨詢機(jī)構(gòu)都在學(xué)習(xí)“麥肯錫的經(jīng)典咨詢模式”，只賣方案，不介入落地實(shí)施。許多咨詢師到哪個(gè)企業(yè)，基本上都是那一套“天下通吃的”的模板化、套路化、程式化的理念、報(bào)告、方案。而那時(shí)，多數(shù)企業(yè)處于管理探索的“蠻荒時(shí)代”，企業(yè)很容易被“忽悠”，尤其是洋派咨詢和高校背景的學(xué)院派咨詢公司，僅僅看大師、專家的那些“光環(huán)”、“頭銜”，企業(yè)家就足以被“電暈”。至于到底怎么做出來的方案？方案能否落地實(shí)施？這些企業(yè)的管理環(huán)境與設(shè)計(jì)方案是否吻合？方案推動(dòng)執(zhí)行所需要的假設(shè)條件有哪些？等等，這些問題統(tǒng)統(tǒng)被忽略了。而到今天，這項(xiàng)調(diào)查結(jié)果出來之時(shí)，這種問題已經(jīng)更加嚴(yán)重而普遍了。這些看起來往往很完美、很理性的管理方案，多是專業(yè)而邏輯的。那么，為什么得不到有效實(shí)施呢？這些企業(yè)的管理為什么不能落地呢？我們認(rèn)為，可以主要從八個(gè)方面的原因分析，包括：一、中西方?jīng)Q策模式的差異；二、一味簡(jiǎn)單地聽從“客戶意見”；三、變革咨詢的動(dòng)機(jī)不強(qiáng)或吸引力不夠；四、過分強(qiáng)調(diào)專精心整理精心整理業(yè)理性忽略政治邏輯；五、忽略了變革心理演變規(guī)律；六、變革目標(biāo)和計(jì)劃過于剛性；七、理智認(rèn)同替代了情感認(rèn)同；八、意外的人事變動(dòng)或政策變化。一、中西方?jīng)Q策模式的差異。西方企業(yè)管理理論根植于其本土的管理實(shí)踐發(fā)展而來，而中國(guó)是在引入、移植西方管理理論中前進(jìn)的，難免在借鑒吸收時(shí)忽略管理樣本變化所帶來的決策模式、管理環(huán)境、人文文化和差異與變化。比如，西方的決策偏重于設(shè)計(jì)方案與通過、實(shí)施方案相對(duì)分離、獨(dú)立，一般是設(shè)計(jì)中比較少關(guān)注實(shí)施中的問題。是“一個(gè)難以逆轉(zhuǎn)的大循環(huán)”，或者叫“瀑布式?jīng)Q策”。中國(guó)的決策模式實(shí)際上強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)與實(shí)施高度關(guān)聯(lián)，一般設(shè)計(jì)變革方案時(shí)，必須同時(shí)考慮實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)和問題，是“多個(gè)可以逆轉(zhuǎn)的小循環(huán)”，或者叫“多步螺旋式?jīng)Q策”。在醞釀一項(xiàng)變革的早期，西方企業(yè)習(xí)慣問“先說改不改，然后再說怎么改”。中國(guó)企業(yè)則問“改不改的問題，要看怎么改才能決定。有時(shí)候，怎么改比改不改更加重要。所以，基于這樣的思維差異，常規(guī)的管理變革咨詢中，咨詢師都是按照西方的決策與咨詢模式思考的，只做設(shè)計(jì)，較少考慮方案落地。而當(dāng)他們把方案交給中國(guó)決策思維的管理者時(shí)，企業(yè)自己在實(shí)際再研究，推行這些方案時(shí)，按照“多步螺旋式?jīng)Q策”，往往發(fā)現(xiàn)不是那么回事，盡管他們當(dāng)時(shí)參與了方案的研究與討論。一般在實(shí)施中要根據(jù)具體情況、個(gè)性特點(diǎn)修改、完善多次方案，才能保證可執(zhí)行。但是，很多情形下，企業(yè)在強(qiáng)制粗暴地推行方案，不肯妥協(xié)或者實(shí)施中不熟悉變革規(guī)律，在節(jié)奏（力度、速度）上操作不當(dāng)；設(shè)計(jì)方案太理性，忽略了人與文化因素；或咨詢師缺乏后續(xù)的跟蹤服務(wù)。最終導(dǎo)致了項(xiàng)目實(shí)施流產(chǎn)。二、一味簡(jiǎn)單地聽從“客戶意見”。理想方案、現(xiàn)實(shí)方案、過渡方案是三類常見的客戶要求的意見，實(shí)際上，其要求也是在不斷變化和多次反復(fù)中前進(jìn)的?？蛻粲肋h(yuǎn)都是對(duì)的，但有時(shí)，客戶意見又往往是錯(cuò)的。關(guān)鍵是“會(huì)聽”、“聽懂”客戶意見，如果不能客觀地區(qū)分對(duì)待客戶的主觀需要和客觀需求，只是簡(jiǎn)單地聽從或拒絕“客戶意見”，項(xiàng)目成敗的幾率將大大增加。本次調(diào)查中重點(diǎn)案例研究中，有兩個(gè)典型。一個(gè)是某國(guó)有地產(chǎn)集團(tuán)的組織、薪酬與績(jī)效咨詢與管理變革項(xiàng)目，一開始客戶要求做一個(gè)絕對(duì)理想、先進(jìn)的、專業(yè)的獨(dú)立的方案，項(xiàng)目組很高興，以為和客戶達(dá)成了一致，全面開工做方案，一個(gè)月以后，提交方案，高層看后，覺得“渾身不自在，很別扭，那種難以名狀的感覺，翻譯出來就是“離我們太遙遠(yuǎn)了，可不操”。在尷尬等待2周之后，客戶意見出來了，建議重新做一個(gè)現(xiàn)實(shí)方案。于是乎，項(xiàng)目經(jīng)理不假思索，重新設(shè)計(jì)盡量往現(xiàn)實(shí)靠攏的方案，又做了2周，完成了現(xiàn)實(shí)方案。但是糟糕的結(jié)果是，客戶意見說“這是原封不動(dòng)，原地踏步，另一個(gè)極端”。又經(jīng)過若干次溝通協(xié)商，雙方初步達(dá)成了一致，要把前面兩個(gè)方案折中，做個(gè)過渡方案。就這樣，第三個(gè)月做出了過渡方案。結(jié)果客戶還是不滿意，簡(jiǎn)單地折中，簡(jiǎn)單地聽從“客戶意見”，在客戶看來，項(xiàng)目組作為獨(dú)立的外腦，缺乏獨(dú)立性和專家權(quán)威性，價(jià)值自然受到懷疑。另外一個(gè)外資咨詢公司在幫助某國(guó)有大集團(tuán)薪酬變革項(xiàng)目中，項(xiàng)目組專家卻是另外一種極端，對(duì)客戶意見基本上拒絕，完全是“拒人于千里之外的高端專家形象”?？偸欠磸?fù)多次強(qiáng)調(diào)“世界500強(qiáng)都是這樣的，你們太落后了，要趕緊改進(jìn)”、“你們的意見不錯(cuò)，但是專業(yè)性差點(diǎn)，要是這么做方案，同行會(huì)笑話我們的”。他們的觀點(diǎn)和建議總是“漂在半空的花籃子”。在反復(fù)延期2年后，變革項(xiàng)目不了了之。研究觀點(diǎn)認(rèn)為，無論是企業(yè)自身還是借助外腦推行變革，簡(jiǎn)單地聽從某方意見，不能高瞻遠(yuǎn)矚看全局、看系統(tǒng)、看實(shí)踐、看人、看發(fā)展，變革的失效總是難免的。三、變革咨詢的動(dòng)機(jī)不強(qiáng)或吸引力不夠。許多變革咨詢效果不好，有時(shí)與變革的動(dòng)機(jī)不強(qiáng)或者對(duì)員工的吸引力不夠有關(guān)。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，常見的例子，包括高層和中堅(jiān)力量對(duì)變革的重視程度不夠，或者說不是非常強(qiáng)烈地認(rèn)為公司必須要改革的，許多人感覺日子還不錯(cuò)，“干嘛要那么折騰，累不累啊”，還有的說“現(xiàn)在既然剛富裕起來了，就應(yīng)該先好好放松放松，享受一下生活，寶馬車還沒有過過癮呢，何必又要辛辛苦苦地去盯著賓利車不放呢，多累啊”。欲望的滿足，讓很多人更愿意維持現(xiàn)狀，以好好享受勝利的果實(shí)，斗志的喪失，使得他們?cè)谑聵I(yè)追求和遠(yuǎn)大志向上不思進(jìn)取。在快速成長(zhǎng)后的企業(yè)里，推動(dòng)管理變革，往往遇到的創(chuàng)業(yè)元老問題，他們變革動(dòng)力嚴(yán)重不足。同時(shí)，如果變革涉及到他們的利益，他們還會(huì)千方百計(jì)地阻擾。這種情緒如果在變革推動(dòng)小組或高層心理蔓延，那么改革只要稍微遇到風(fēng)吹草動(dòng)，高層就想立即掉頭，回到原點(diǎn)。案例研究中有個(gè)例子值得關(guān)注，江蘇某大型民營(yíng)集團(tuán)在三個(gè)兒子接班后，幾個(gè)兄弟和創(chuàng)業(yè)元老在大兒子主導(dǎo)推動(dòng)的改革中，非常堅(jiān)決地抵制改革，提升管理。他們認(rèn)為，日子很好的，干嗎要變革。老大作為總裁，強(qiáng)烈地意識(shí)到公司發(fā)展的危機(jī)，具有強(qiáng)烈的長(zhǎng)遠(yuǎn)的事業(yè)抱負(fù)，但是，高層意見非常難以統(tǒng)一，自己又無法不顧及“保守派”的后臺(tái)，即第一代掌門人爸爸媽媽的支持。反對(duì)派的理由還有案例，去年公司開始大改革，設(shè)立新公司擴(kuò)大生產(chǎn)，但是因?yàn)楣芾聿簧疲a(chǎn)品質(zhì)量和索賠等問題嚴(yán)重，導(dǎo)致了巨額虧損。這是典型的動(dòng)機(jī)不強(qiáng)烈，意見不統(tǒng)一的結(jié)果。反過來說，這也可以說是，變革推動(dòng)者設(shè)計(jì)規(guī)劃的變革沒有美好的遠(yuǎn)景說明，導(dǎo)致員工對(duì)變革的吸引力不夠。如果在變革初期規(guī)劃如何消化阻力時(shí)，考慮“變革從心開始”，設(shè)計(jì)一些可能讓創(chuàng)業(yè)元老“心動(dòng)”的“糖衣炮彈”，比如子女留學(xué)、大城市買房、股權(quán)激勵(lì)商業(yè)保險(xiǎn)福利等。同樣在員工對(duì)變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)立一些獎(jiǎng)勵(lì)，推動(dòng)參與變革，特別是對(duì)骨干員工、關(guān)鍵人才，一定要有美好的變革遠(yuǎn)景，詳細(xì)闡述改革后的積極正面的效用和利益，滿足他們的訴求，也是吸引他們積極推動(dòng)改革實(shí)施的重要籌碼，促使他們“行動(dòng)”。當(dāng)然，管理變革推動(dòng)小組的合理激勵(lì)也是必要的，他們工作的難度大，如果推動(dòng)工作的效果好，應(yīng)該給予適度獎(jiǎng)勵(lì)，否則，完全靠例行的工作職責(zé)難以讓他們有持續(xù)的改革熱情。應(yīng)該說，改革推動(dòng)者動(dòng)機(jī)不足，方案設(shè)計(jì)對(duì)員工吸引力不夠，都是管理不能落地的重要因素。四、過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)理性忽略政治邏輯。研究發(fā)現(xiàn)，依靠“外腦”和“空降兵”推行的管理變革往往容易產(chǎn)生“過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)性理性忽略政治邏輯”的問題。他們的身份角色決定了他們是“帶工具和方法的人”，沒有這些的技術(shù)工具的顯擺，他們“會(huì)讓人感覺專業(yè)性不足”。調(diào)查中有個(gè)案例，咨詢師為了讓客戶感覺“花錢請(qǐng)咨詢顧問是值得的”，在一個(gè)不足崗位數(shù)量不足40個(gè)的企業(yè)，采用最復(fù)雜的因素評(píng)分法來做崗位價(jià)值測(cè)評(píng)。實(shí)踐中，被政治關(guān)系“亂棍打死”，最后離開咨詢現(xiàn)場(chǎng)后，總結(jié)認(rèn)為，崗位數(shù)量太少不能用這個(gè)方法?？蛻敉耆杏X滑稽好笑“你們真是太有才了，太專業(yè)了”，完全忘記了政治的力量客觀地說，在改革中，咨詢師往往虛幻地認(rèn)為自己能夠“超越于政治沖突之外”，采取一種高尚、專業(yè)、公正的立場(chǎng)。但是實(shí)際上，管理要落地的時(shí)候，方案設(shè)計(jì)的理念邏輯是無法超脫政治的。悲哀的是，這是變革失敗中最常見最高發(fā)的病因。這種問題有時(shí)候隱藏得很深，看不見，摸不著，猶如尖銳的石頭，滿懷信心的方案在看似平靜的港灣開始變革旅程的起航，但是這些尖銳的石頭卻會(huì)把變革的實(shí)施過程迎面剖開，令人感覺意外而震驚。友泰咨詢認(rèn)為，在中國(guó)搞組織與人事變革，之所以說難得像帶著鐐銬跳舞，其實(shí)主要是因?yàn)檎魏腿宋倪壿嬍株P(guān)鍵。有時(shí)候，甚至?xí)綄I(yè)邏輯。對(duì)于這點(diǎn)考慮不周，也是許多變革失敗的常見原因。因?yàn)?，組織與人事變革會(huì)帶來思想觀念的沖擊、企業(yè)文化的碰撞，同時(shí)，也帶來組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、人事位置的重新安排、權(quán)利利益格局的再分配。這要求我們必須從文化、政治、人文和專業(yè)、邏輯、理性的角度，分別從明線、暗線兩條路出發(fā)，妥善處理好幾組既相互矛盾又高度統(tǒng)一的關(guān)系：穩(wěn)定與發(fā)展，制度與文化，人本與利潤(rùn)，歷史、現(xiàn)在與未來，系統(tǒng)思考與定點(diǎn)突破，理想王國(guó)與現(xiàn)實(shí)世界。但殘酷的現(xiàn)實(shí)和研究的結(jié)果都告訴我們，這些變革的邏輯關(guān)系處理好了，也不能確保變革一定成功，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)是紛繁復(fù)雜的、高度個(gè)性的，變革僅靠邏輯推斷還是不夠的。關(guān)注變革落地中政治，不是一個(gè)權(quán)宜之法，不是善良與否的問題，而是一個(gè)變革是否有效的關(guān)鍵。五、忽略了變革心理演變規(guī)律。許多管理咨詢不能落地實(shí)施的重要原因還在于忽略了員工的變革心理。落地實(shí)施毫無例外的意味著變革。從員工層面和變革推行者兩個(gè)角度看，他們的心理變化，非常值得關(guān)注。一般的員工，隨著變革的推行，人們做作出的反應(yīng)往往從震驚，到否認(rèn)，到憤怒，到沮喪，到最后平靜接受。關(guān)鍵在于讓它們發(fā)生，不要否認(rèn)或者拒絕許多變革的失效，在于變革推動(dòng)者的素質(zhì)或能力不足，不懂得員工心理演變的規(guī)律在實(shí)踐中，認(rèn)為人們沒有理由那樣，或者做出了錯(cuò)誤的應(yīng)對(duì)，實(shí)施落地就會(huì)變成“一句空話”。從變革的推行者，即主導(dǎo)、參與、發(fā)動(dòng)變革的人群看，他們的典型經(jīng)歷是，他們很多人都會(huì)“從不知情的盲目樂觀情緒”變到“知情的絕望悲觀主義情緒”。其中間還會(huì)有許多小的心理變化。特別是落地實(shí)施艱難的時(shí)候，有人就開始考慮打退堂鼓，他們往往通過各種方式逃避，缺席、不發(fā)言、敷衍了事等。友泰咨詢研究認(rèn)為，變革實(shí)施到了這個(gè)時(shí)候，出現(xiàn)“變革拐點(diǎn)”，這時(shí)，缺乏高層的有力支持或者支持不到位，不及時(shí)，許許多多改革就到此為止了，可惜的很。也有的高層首先感覺到壓力太大，頂不住了，默示放棄。要使得“變革拐點(diǎn)”之后“開始上揚(yáng)”，確實(shí)需要一些心理學(xué)和群體動(dòng)力學(xué)知識(shí)和工具。筆者認(rèn)為，落地實(shí)施的過程，最大程度上集中反映了組織行為學(xué)、群體動(dòng)力學(xué)的實(shí)踐特點(diǎn)，而這些在咨詢師或企業(yè)高層關(guān)起門來設(shè)計(jì)管理方案的階段，體現(xiàn)出來的組織行為學(xué)特點(diǎn)，相對(duì)要少一些。當(dāng)然，知難而上、不畏艱險(xiǎn)、抗打擊能力強(qiáng)、屢敗屢戰(zhàn)的勇氣、善于自我激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)他人的能力更加重要。這些不同人群的心理變化，都需要仔細(xì)推敲研究，琢磨出自身企業(yè)的特點(diǎn)規(guī)律，才能避免那些“不該夭折的變革實(shí)施”。六、變革目標(biāo)和計(jì)劃過于剛性。《戰(zhàn)爭(zhēng)論》作者克勞塞維茲所言：“戰(zhàn)略計(jì)劃在第一次遭遇敵人以前是有效的。”在遇到敵人后，它可能就變得支離破碎，因?yàn)槠诖械那榫皼]有出現(xiàn)。改革方案假設(shè)的許多前提無法實(shí)現(xiàn)或者現(xiàn)實(shí)的資源與能力短期內(nèi)無法改變，從而導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案所需要的實(shí)施環(huán)境根本不存在。面對(duì)內(nèi)部管理問題的無能，可能使得戰(zhàn)略性方案成為落滿塵土的廢紙。這點(diǎn)，也是許多企業(yè)變革效果不佳的重要原因之一。變革研究發(fā)現(xiàn)，規(guī)劃不足的對(duì)立面是過度拘泥于細(xì)節(jié)，一致于一開始就把是變革實(shí)施落地計(jì)劃的靈活性排除了。缺乏靈活性也可能導(dǎo)致實(shí)施失敗。任何推薦的設(shè)計(jì)方案，都是有一定的假設(shè)條件的，據(jù)此，做出詳盡計(jì)劃，然后不管假設(shè)靜態(tài)的世界是否變化，都堅(jiān)持嚴(yán)格遵守計(jì)劃。對(duì)推行實(shí)施來說，顯然不是明智的。所以實(shí)踐中，變革的目標(biāo)和計(jì)劃不能太剛性了，適度靈活性和變通應(yīng)該是允許的。應(yīng)當(dāng)是不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整的或者有自我調(diào)節(jié)循環(huán)機(jī)制保障的規(guī)劃。比如說，行動(dòng)方案可以固定，但是實(shí)施的時(shí)間是可以變動(dòng)的，執(zhí)行操作的方式方法可以靈活變通。這樣的思維對(duì)于規(guī)劃變革是現(xiàn)實(shí)而有效的。畢竟，任何規(guī)劃都要完全遵從現(xiàn)實(shí)情況。比如說，交通法規(guī)規(guī)定了很多原則，但是事故現(xiàn)場(chǎng)還是要聽從交通警察指揮的。友泰咨詢認(rèn)為，粗略的變革規(guī)劃和自我調(diào)節(jié)的循環(huán)機(jī)制恐怕是避免這種問題的最佳實(shí)踐。七、理智認(rèn)同替代了情感認(rèn)同。變革的落地實(shí)施過程，將來實(shí)施的人一定要參與到設(shè)計(jì)中來，他們才會(huì)相信實(shí)施過程，這種信任必須具有情感性，如果建立在理性和邏輯理解的框架上，那是最好不過的，即使不能完全到位的情感認(rèn)同，完全感性的認(rèn)同，也是可以接受的。對(duì)待變革，員工可能有三種認(rèn)同，強(qiáng)制認(rèn)同、理智認(rèn)同、情感認(rèn)同。中國(guó)員工有時(shí)候，會(huì)被動(dòng)地在強(qiáng)制力推動(dòng)下，強(qiáng)制認(rèn)同公司改革，甚至有時(shí)候看來像政治運(yùn)動(dòng)，也能成功。但是長(zhǎng)久的變革成功還需要情感認(rèn)同，甚至有時(shí)候，只有情感認(rèn)同，這種變革和變革推動(dòng)者，員工也能接受，就是“我就認(rèn)你，錯(cuò)了也跟著干。換別人，對(duì)了我也不樂意。”在勞資關(guān)系十分對(duì)立的公司推行變革難度更大，就在于公司和員工之間還缺乏那種基本的信任和情感認(rèn)同，信仰和文化不能持續(xù)發(fā)揮作用，那么，強(qiáng)制的認(rèn)同和理智的認(rèn)同，通常也難以長(zhǎng)遠(yuǎn)。變革實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，很多的咨詢顧問往往偏向采用理智認(rèn)同推行改革，而權(quán)威性高層決策者往往采用強(qiáng)制認(rèn)同。但是在我們研究的樣本中看到，失敗的變革中，相當(dāng)多的企業(yè)忽略了情感認(rèn)同，多數(shù)用理智認(rèn)同替代了情感認(rèn)同，導(dǎo)致了變革效果不佳。八、意外的人事變動(dòng)或政策變化。