商業(yè)銀行基層站點轉(zhuǎn)型與建設(shè)中的流程再造

商業(yè)銀行基層站點轉(zhuǎn)型與建設(shè)中的流程再造

隨著中國加入wto，金融業(yè)務(wù)部門表示將逐步開放。作為我國主要金融機(jī)構(gòu)的商業(yè)銀行如何迎接加入WTO的挑戰(zhàn),成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題。而由于銀行經(jīng)營的貨幣、信用具有同質(zhì)性,銀行與銀行的差別很重要的一方面是來自于各自的業(yè)務(wù)流程,可以說銀行業(yè)務(wù)流程就是銀行的生命線。銀行業(yè)務(wù)流程再造是指從根本上重新思考和重新設(shè)計現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程,按照最有利于顧客價值創(chuàng)造的營運流程重新組裝,從而建立“客戶中心型”的流程組織,滿足客戶需求,以期在成本、質(zhì)量、顧客滿意和反應(yīng)速度等方面有所突破,進(jìn)而在財務(wù)績效指標(biāo)與業(yè)績成長方面有優(yōu)異的表現(xiàn),從而實現(xiàn)提高銀行競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的目標(biāo),使銀行能有效適應(yīng)市場的要求。本文以農(nóng)行某分行為例,分析柜面業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀以及存在的問題和原因,進(jìn)而提出銀行網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造的具體對策。一、現(xiàn)在，銀行業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和問題及原因1.網(wǎng)點的功能特點以農(nóng)行某分行為例,分析現(xiàn)有商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀表現(xiàn)出“五化”特征:(1)信息系統(tǒng)“部門化”。目前網(wǎng)點柜面運行綜合應(yīng)用系統(tǒng)(ABIS)、會計監(jiān)控系統(tǒng)(ARMS)、會計內(nèi)控管理系統(tǒng)、外匯業(yè)務(wù)系統(tǒng)和綜合辦公信息系統(tǒng)等各成體系,分別隸屬于會計、國際業(yè)務(wù)、辦公室等不同部門管理;(2)產(chǎn)品“多樣化”。產(chǎn)品設(shè)計分散在各部門,而且每一部門推出的產(chǎn)品往往伴隨一套新的業(yè)務(wù)憑證和合同文本,缺乏統(tǒng)一規(guī)范和整合,表現(xiàn)為“處理環(huán)節(jié)多、操作規(guī)程多、報表憑證多”;(3)后臺管理“重復(fù)化”。各管理部門根據(jù)專業(yè)管理或統(tǒng)計需要,往往設(shè)計了名目繁多的登記簿或報表。柜面各類登記簿有20多種,有的內(nèi)容可以通過系統(tǒng)自動提取,有的已失去存在的現(xiàn)實意義但按規(guī)定仍需手工登記,重復(fù)勞動明顯,占用了柜員的寶貴時間。(4)業(yè)務(wù)流程和管理模式“傳統(tǒng)化”?，F(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和管理模式基本上沿用了傳統(tǒng)的處理方式,偏重于風(fēng)險控制和賬務(wù)處理,以機(jī)器模擬手工處理的局面未根本改觀。(5)會計核算“分散化”。網(wǎng)點兼有前后臺功能,專業(yè)化特色不明顯,除了在做好服務(wù)和營銷的本職外,還承擔(dān)了大量的會計核算業(yè)務(wù),會計記賬單位分散,監(jiān)控和管理難度大。伴隨信息化和金融自由化時代的到來,金融產(chǎn)品的綜合性和復(fù)雜性日益提高,片段化的銀行業(yè)務(wù)流程框架越來越難以滿足市場需求。2.內(nèi)部業(yè)務(wù)分流機(jī)制不健全通過抽取、分析三個有代表性的樣本支行2009年10—12月份的柜面業(yè)務(wù)情況,目前商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程中存在以下幾方面問題:(1)低效業(yè)務(wù)和客戶充斥網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)分布結(jié)構(gòu)上看,當(dāng)前銀行柜面業(yè)務(wù)以低價值、高頻次的簡單低效業(yè)務(wù)為主,附加值相對較高的資產(chǎn)業(yè)務(wù)和外匯業(yè)務(wù)占比最小,僅分別占0.03%、0.25%;從客戶分布結(jié)構(gòu)上看,低效客戶合計占整個柜臺業(yè)務(wù)量的84.84%,而高效客戶僅占15.16%。大量低效業(yè)務(wù)和客戶占用相當(dāng)多的人力、系統(tǒng)資源,排擠了部分潛在的高端客戶。(2)自助設(shè)備和電子渠道對柜面業(yè)務(wù)分流作用不明顯。從交易渠道分布結(jié)構(gòu)上分析,柜臺仍是銀行主要的業(yè)務(wù)受理渠道,業(yè)務(wù)量占比高達(dá)67.80%,自助設(shè)備和網(wǎng)銀等電子渠道普及率偏低,兩項合計僅占28.82%。而且2萬元以下存取款業(yè)務(wù)占整個現(xiàn)金收付量的近80%,表明自助設(shè)備和電子渠道對柜臺業(yè)務(wù)的分流作用不突出。(3)大堂經(jīng)理作用發(fā)揮不到位,柜面分流缺乏配套機(jī)制和措施。目前86%的營業(yè)機(jī)構(gòu)未配備大堂經(jīng)理或配備人員素質(zhì)達(dá)不到履職要求,缺乏統(tǒng)一的大堂經(jīng)理服務(wù)流程和客戶導(dǎo)向系統(tǒng)。(4)柜員配備不足,高低柜業(yè)務(wù)量失衡,營業(yè)機(jī)構(gòu)超負(fù)荷運轉(zhuǎn)問題突出。從調(diào)研匯總情況看,基層營業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜柜員數(shù)量不足,柜員剛性缺口太大,導(dǎo)致崗位職責(zé)和勞動組合內(nèi)控制約無法落實,尤其是高低柜職責(zé)分工不明,功能分區(qū)不清,高低柜區(qū)業(yè)務(wù)量失衡,低柜柜員回流高柜,形成低柜“空巢”現(xiàn)象。在內(nèi)控形勢嚴(yán)峻的情況下加大了風(fēng)險防范難度,也成為制約網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造的瓶頸。3.網(wǎng)點營銷能力與網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展的矛盾(1)舊的業(yè)務(wù)運行方式制約新的服務(wù)理念。長期以來所形成的以賬戶(產(chǎn)品)為中心、產(chǎn)品驅(qū)動市場、客戶適應(yīng)銀行、等客上門、電子渠道個別業(yè)務(wù)收費政策倒掛、對客戶的引導(dǎo)和宣傳力度不夠的經(jīng)營思想和服務(wù)方式尚未徹底摒棄和消除,嚴(yán)重制約著現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營服務(wù)理念的深化和服務(wù)方式的實施。(2)經(jīng)營理念落后管理粗放制約網(wǎng)點發(fā)展。表現(xiàn)為市場準(zhǔn)入機(jī)制不健全,代理業(yè)務(wù)準(zhǔn)入門檻低,沒有對業(yè)務(wù)、市場進(jìn)行細(xì)分,缺乏對各類產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的風(fēng)險收益的評估和成本效益分析,且代理業(yè)務(wù)品種多、業(yè)務(wù)量大、效益低,影響了營業(yè)網(wǎng)點主動營銷能力。(3)傳統(tǒng)管理考核體系與網(wǎng)點轉(zhuǎn)型服務(wù)存在矛盾。網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)相當(dāng)程度地存在著分專業(yè)管理、以區(qū)域設(shè)置指標(biāo)和以業(yè)務(wù)量考核績效進(jìn)行考核的問題,缺乏一個科學(xué)和完善的內(nèi)部計價系統(tǒng)進(jìn)行成本或收益的轉(zhuǎn)移,致使投入與產(chǎn)出得不到合理匹配,直接影響著營業(yè)網(wǎng)點圍繞全行整體最高經(jīng)營目標(biāo)開展業(yè)務(wù)。(4)內(nèi)部控制能力和水平與業(yè)務(wù)快速發(fā)展有差距。雖然目前已普遍建立包括營業(yè)網(wǎng)點前臺業(yè)務(wù)操作與后臺檢查監(jiān)督等前后臺的分離機(jī)制,通過集中檢查監(jiān)督力量加強(qiáng)對前臺營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)監(jiān)控等內(nèi)控體系,但是其整體內(nèi)控能力和水平還不能完全適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化時代業(yè)務(wù)快速發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新的新情況。特別是帶有較高技術(shù)含量的網(wǎng)絡(luò)化業(yè)務(wù)交易更是缺乏相應(yīng)的監(jiān)控手段,增大了業(yè)務(wù)運行的風(fēng)險。(5)柜員的綜合素質(zhì)不適應(yīng)迅速提升的服務(wù)要求。營業(yè)網(wǎng)點機(jī)構(gòu)升格、業(yè)務(wù)功能擴(kuò)展及不斷創(chuàng)新的業(yè)務(wù),對廣大柜面業(yè)務(wù)人員提出了新的標(biāo)準(zhǔn)和要求。而目前全面熟悉營業(yè)網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù),掌握相應(yīng)服務(wù)技術(shù)和具有管理能力的營業(yè)柜員、大堂經(jīng)理和管理人員還相當(dāng)匱乏,制約著營業(yè)網(wǎng)點綜合化服務(wù)及其水平的全面提高。二、關(guān)于銀行分行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的具體對策1.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化三階段業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造工作可分以下四個階段進(jìn)行。第一階段:業(yè)務(wù)流程篩選。通過調(diào)研和數(shù)據(jù)分析,統(tǒng)計出網(wǎng)點一段時期內(nèi)常用的業(yè)務(wù)流程。第二階段:業(yè)務(wù)流程評估。通過對具體業(yè)務(wù)流程的自評估和分析,提出改進(jìn)意見和建議。需總行層面修改的事項上報總行。第三階段:在技術(shù)和業(yè)務(wù)許可的條件下,優(yōu)化或再造流程。第四階段:將對客服務(wù)、需要實時處理的業(yè)務(wù)放在網(wǎng)點進(jìn)行處理,而將內(nèi)部核算、實時性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)集中到分、支行后臺進(jìn)行批量處理,實現(xiàn)簡單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)分離,為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。2.加強(qiáng)網(wǎng)銀管理體制管理(1)優(yōu)化ABIS系統(tǒng),減少報表打印種類,除聯(lián)機(jī)報表外,其他報表全部納入電子檔案管理系統(tǒng)管理。加快實施網(wǎng)上銀行對賬業(yè)務(wù),實現(xiàn)電子化對賬;優(yōu)化網(wǎng)銀業(yè)務(wù)。(2)整合各類柜臺憑證和登記簿,簡化前臺業(yè)務(wù)操作。(3)進(jìn)一步推行前后臺業(yè)務(wù)分離。對重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)、易發(fā)生風(fēng)險的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和批量業(yè)務(wù)等集中到業(yè)務(wù)處理中心或網(wǎng)點后臺處理,做到風(fēng)險可控。3.建立綜合應(yīng)用系統(tǒng)準(zhǔn)入制度,積極開展客戶流轉(zhuǎn)(1)建立業(yè)務(wù)準(zhǔn)入制度,全面清理低效代理業(yè)務(wù)。今后將明確代理業(yè)務(wù)主管部門,全面梳理代理業(yè)務(wù)產(chǎn)品,進(jìn)行成本風(fēng)險效益分析,按淘汰、限制、發(fā)展進(jìn)行分類,逐步淘汰占用柜臺資源多、經(jīng)濟(jì)效益差的產(chǎn)品和客戶。并以此為基礎(chǔ),逐步建立綜合應(yīng)用系統(tǒng)準(zhǔn)入制度,加強(qiáng)事前對納入ABIS系統(tǒng)核算的業(yè)務(wù)的成本效益分析和風(fēng)險評估。(2)強(qiáng)化措施,實現(xiàn)低價值、高頻次的業(yè)務(wù)和客戶向自助渠道分流,使柜員從事復(fù)雜的高附加值、高風(fēng)險業(yè)務(wù)與客戶。建議按照“非柜臺優(yōu)先,宜粗不宜細(xì);先易后難,循序漸進(jìn);宣傳引導(dǎo)為主,收費調(diào)節(jié)為輔”的原則,強(qiáng)化“通過加快實施營業(yè)網(wǎng)點大堂經(jīng)理制,有效疏導(dǎo)客流;運用價格杠桿引導(dǎo)柜面業(yè)務(wù)分流,形成柜員服務(wù)、自動區(qū)服務(wù)、電子渠道服務(wù)差別化服務(wù)價格體系,以價格杠桿促使柜臺客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整;加強(qiáng)自助渠道和電子渠道建設(shè),加大投放力度,完善設(shè)備功能”等措施,根據(jù)客戶群體,盡可能地將低價值、高頻次的簡單操作性業(yè)務(wù)從柜臺渠道分流到非柜臺渠道。4.強(qiáng)化集中核算,確保資金安全(1)分步實施,構(gòu)建前后臺業(yè)務(wù)流程組織體系。從根本上對會計業(yè)務(wù)流程和會計管理模式進(jìn)行重新設(shè)計和組合,完成各會計業(yè)務(wù)中心的整合和機(jī)構(gòu)建設(shè),構(gòu)建“3+1”(即業(yè)務(wù)處理中心、現(xiàn)金營運中心、監(jiān)管中心,對賬中心可劃歸監(jiān)管中心)模式的“大后臺”運營管理體系。(2)利用OCR技術(shù),實現(xiàn)會計憑證檔案壓縮保管和后臺集中稽核。加大系統(tǒng)研發(fā)投資,利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù),通過掃描、數(shù)據(jù)導(dǎo)入等方式,實現(xiàn)會計憑證、會計報表等會計檔案資料的采集、加工、存儲和調(diào)閱的全程自動化和電子化,逐步將過去分支機(jī)構(gòu)處理的后臺業(yè)務(wù)包括復(fù)核、審批、單證處理、財務(wù)處理和風(fēng)險監(jiān)控等工作集中到中心來處理,實現(xiàn)分支行的前臺受理、中心后臺處理的運營模式。(3)進(jìn)一步理順和加強(qiáng)對營業(yè)網(wǎng)點的管理,逐步實施會計集中核算。著力對各部門的管理職能重新進(jìn)行界定,形成一個職責(zé)明確、配合密切、有機(jī)協(xié)調(diào)的管理體系。按照“交易與核算相分離”原則,上收會計核算層次,逐步將內(nèi)部核算賬戶的開銷戶、損益類科目的使用等納入后臺處理,將基本核算單位由網(wǎng)點上收到支行,研究實現(xiàn)支行一本賬,縮減賬務(wù)層次,實行會計業(yè)務(wù)集中核算。5.簡化業(yè)務(wù)操作流程,需要控制風(fēng)險點在業(yè)務(wù)流程再造中,綜合考慮風(fēng)險控制成本、服務(wù)效率等因素,有重點、分層次抓好主要風(fēng)險點管理,在風(fēng)險承受范圍內(nèi)集中精力將主要風(fēng)險點管住管好,簡化對頻繁、小額柜面業(yè)務(wù)的控制環(huán)節(jié)。在授權(quán)額度確定、滯后復(fù)核、分類對賬、預(yù)警參數(shù)設(shè)置、庫房小額現(xiàn)金檢查等方面應(yīng)突出主要風(fēng)險的控制,而不應(yīng)面面俱到。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后會計主管在操作風(fēng)險控制中應(yīng)更加專業(yè)化,具有更高的獨立性,對派駐機(jī)構(gòu)的內(nèi)控管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)負(fù)責(zé),不得與業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)掛鉤。6.改造現(xiàn)有網(wǎng)點招聘部分員工充實到前臺柜員中,并定期更換,改善銀行的人員結(jié)構(gòu),適當(dāng)放寬招聘條件,具有大專以上學(xué)歷、較高思想素質(zhì)即可。適當(dāng)撤并低效網(wǎng)點,壓縮現(xiàn)有網(wǎng)點數(shù)量,整合現(xiàn)有人力資源,分流機(jī)關(guān)冗員,充實業(yè)務(wù)量較大的網(wǎng)點。同時通過增加離行式自助設(shè)備、自助銀行實現(xiàn)對撤并網(wǎng)點的功能補(bǔ)位。7.業(yè)務(wù)流程再造堅持“業(yè)務(wù)流程再造先于信息技術(shù)開發(fā)”的原則下,以信息技術(shù)推進(jìn)網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造,將優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程固化到信息系統(tǒng)中,使一切業(yè)務(wù)基于工作流管理,實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化,加快渠道和產(chǎn)品的整合進(jìn)度,提高渠道與產(chǎn)品的適配度,推進(jìn)網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)流程再造。避免為適應(yīng)流