公共部門人力資源績效管理教材

第六講公共部門人力資源績效管理【根本認識】績效評估是人力資源管理的一項重要活動，通過績效評估，使員工矯正個人成長的方向，找到現(xiàn)存的缺乏，明確與組織要求的差距，獲得組織的支持；使組織掌握制定薪酬、培訓、晉升、獎懲等各項人事政策的客觀依據(jù)；使員工與組織加強溝通交流，融洽關(guān)系。【教學目的與要求】學完本章后，應(yīng)該理解和掌握公共部門人力資源績效評估的內(nèi)容與標準、國內(nèi)外常用的評估方法、績效評估誤差的產(chǎn)生原因與減少措施，以及員工績效的改善等；熟悉績效的含義及特點，現(xiàn)代績效評估與傳統(tǒng)人事考核的不同，績效評估的分類，以及績效評估面談；了解績效評估方法選擇的一般原那么，以及績效評估之后的人事工作?！局攸c】1.績效評估的內(nèi)容；2.績效評估的標準；3.績效評估的方法；4.360度績效評估反響系統(tǒng)；5.績效評估面談；6.績效評估誤差的產(chǎn)生與減少措施【難點】1.績效評估的標準；2.績效評估的方法；3.360度績效評估反響系統(tǒng)；4.績效評估誤差減少措施。一個綜合案例：獵人、獵狗和兔子最初的狀況一條獵狗把兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到此種情景，嘲笑獵狗說“你們兩個之間小的反而跑得快得多。〞獵狗答復說：你不知道，我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！〔以前的人力資源管理：缺乏競爭、沒有動力、好壞一個樣〕

目標這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子.于是,獵人又買來幾條獵狗,但凡能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃〔競爭機制/績效工資〕.這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃.就這樣過了一段時間,問題又出現(xiàn)了.大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子.慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門.獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?〔考核目標單一〕動力獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇.于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心.〔綜合績效薪酬〕但是過了一段時間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害.于是獵人又去問獵狗.獵狗說“我們把最好的時間都奉獻給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?〞〔59歲問題〕

長期的骨頭獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭.獵狗們都很快樂,大家都努力去到達獵人規(guī)定的數(shù)量.一段時間過后,終于有一些獵狗到達了獵人規(guī)定的數(shù)量.〔固定工資制〕這時,其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?“于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了〔外出創(chuàng)業(yè)〕

骨頭與肉兼而有之獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊！〞，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大局部最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑。〞〔創(chuàng)業(yè)的艱難〕于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除根本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%〔績效獎金〕，而且隨著效勞時間加長，奉獻變大，該比例還可遞增,并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%〔年功序列制〕。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。

只有永遠的利益，沒有永遠的朋友日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些效勞時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗。微骨公司〔MicroBoneCo.〕的誕生被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了微骨公司〔MicroBoneCo.〕。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一局部作為管理費。當賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購了獵人的家當〔并購〕

微骨公司的開展微骨公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份。這實在是太有誘惑力了〔員工持股方案〕。這些自認為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用〔公平＋自我實現(xiàn)>利益〕于是野狗們拖家?guī)Э诘貐⒓恿宋⒐牵恍┰讷C人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想?yún)⒓印：枚嗤愋偷墓鞠笥旰蟠汗S般地成立了，骨易〔BoneEase——模仿網(wǎng)易〕,骨頭〔Bone〕,中骨〔ChinaBone〕公司等等。一時間，森林里熱鬧起來。獵狗F4的誕生獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦要與微骨公司談判的時候，老獵狗出人意料的順利容許了獵人，把微骨公司賣給了獵人。老獵狗們從此不再經(jīng)營公司，轉(zhuǎn)而開始寫自轉(zhuǎn)。?老獵狗的一生?、?窮狗狗，富狗狗?，?如何成為出色的狗CEO?、?如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗?、?獵狗成功秘訣?、?成功獵狗500條?老獵狗的故事被搬上屏幕，取名?獵狗花園?，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4.收版權(quán)費，沒有風險，利潤更高。

7.1績效評估的目標、標準與內(nèi)容績效的含義及特點人力資源管理中，一般重視個人績效，因此，我們所說的績效通常包括兩層含義，一是指員工的工作結(jié)果,二是指影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)等?？冃芏喾N因素的影響，因此，績效具有多因、多維和動態(tài)的特點。1.多因性績效的多因性，是指績效要受制于主客觀多種因素的影響，這些影響因素主要包括員工的鼓勵、技能、環(huán)境與時機。其中前兩者是主觀性影響因素，后兩者那么是客觀性影響因素。

這個模型也可用如下公式表示：式中P為績效，S是技能，O是時機，M是鼓勵，E是環(huán)境。2.多維性績效的多維性，是指績效表現(xiàn)為多個方面，需沿多種維度或方面去分析與評估。3.動態(tài)性績效的動態(tài)性，是指一個人的績效是隨著時間的推移會變化的。績效差的員工可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差。7.1.2公共部門人力資源績效評估的含義公共部門人力資源的績效評估是指公共部門按照一定的原那么和標準，定期或不定期地對所屬人員在工作中的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)表現(xiàn)、行為能力和工作成果等情況，進行系統(tǒng)、全面的考查與評價，并以此作為其獎懲、職務(wù)升降、工資增減、培訓和辭退等客觀依據(jù)的管理活動。評價結(jié)果分等級績效評估不僅對行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且對態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)注。HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取后的錄用HumanResourceManagement績效評估的目標和要求績效評估表達在人力資源管理上的目標尤為突出,主要表現(xiàn)在以下四個方面：⑴與組織目標有效結(jié)合。⑵鼓勵員工改進績效。⑶公平地分配組織獎勵。⑷進行人力資源管理研究。一個有效的評估系統(tǒng)應(yīng)該滿足敏感性、可靠性、準確性、實用性和可接受性5個方面的要求。績效評估的分類績效評估的內(nèi)容1.德德主要是指員工的政治傾向、思想覺悟、道德品質(zhì)和遵紀守法。2.能能主要是指員工的業(yè)務(wù)知識和工作能力，即從事本職工作所必須具備的根本能力和應(yīng)用能力，包括技能、學識、智能和體能等。3.勤勤主要是指員工的工作態(tài)度和出勤情況，包括敬業(yè)精神、工作態(tài)度、主動性、紀律性、干勁、出勤率等。4.績績主要是指員工的工作實績，包括完成工作的數(shù)量和質(zhì)量兩方面。當然，這些內(nèi)容均需根據(jù)組織、工作和任務(wù)的實際給予細化，到達可以具體操作的程度，公共部門績效的特殊屬性公共部門績效目標的社會性公共部門績效形態(tài)的特殊性公共部門績效標準的復雜性公共部門的績效管理與績效評估績效評估是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，涉及的是事后考評工作的結(jié)果?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，是事前方案、事中管理以及事后評估所形成的三位一體的系統(tǒng)。現(xiàn)代績效考評(估)與傳統(tǒng)人事考核的比較7.2績效評估的方法選擇績效評估方法的原那么良好而適用的評估方法應(yīng)符合以下幾個原那么：⑴最能表達組織目標和評估目的，對員工的工作起到正面引導和鼓勵作用。⑵能比較客觀公正地評價員工工作，盡可能減少主觀因素所產(chǎn)生的誤差。⑶針對性、實用性強，簡便易行。⑷相比照較節(jié)約本錢?？冃гu估的方法1.考試法考試法是指通過考試來評估被評估者的思維能力、根底理論、業(yè)務(wù)知識、文字水平的一種方法。其根本做法是根據(jù)任職資格條件，確定考試范圍。2.民主評議法民主評議法是指在聽取被評估者述職匯報的根底上，由被評估者的主管、同事、下級及有工作聯(lián)系的人員對被評估者做出評價，從而得出對被評估者績效的評估結(jié)果。3.短文法短文法是最常見的以一篇簡短的書面鑒定來進行評估的方法。評估的內(nèi)容、格式、篇幅、重點等均不拘，完全由評估者自由掌握，不存在標準標準。在我國，此法更是一種傳統(tǒng)的評估方式。4.排序法排序法分為兩種：⑴直接排序法。即按績效表現(xiàn)從好到壞的順序依次給員工排序。⑵間接排序法(交替排序法)交替排序法是一種運用得非常普遍的工作績效考評方法。交替排序法其操作方法是：第一步，將需要進行評價的所有員工名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進行評價的員工名字劃去；第二步，運用像表11-7所例如的表格來顯示：在被評價的某一績效要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；第一步是把最好的員工列在名單開首,表現(xiàn)最差的員工列在名單末尾；然后在剩下的員工中挑選最好的列在名單開首第二位,把表現(xiàn)最差的列在名單倒數(shù)第二位……這樣依次進行,不斷挑選出最好的和最差的員工直到排序完成,排序名單上中間的位置是最后被填入的。第三步，再在剩下的員工中挑出最好和最差的。5.比照法(配比照較法)比照法是指在某一績效標準的根底上，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好〞，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好〞的次數(shù),根據(jù)次數(shù)的上下給員工排序。配比照較法使得排序型的工作績效考評法變得更為有效。假定需要對5位員工A、B、C、D、E進行績效考評。首先應(yīng)當列出一張像表11-8那樣的表格來，其中要標明所有需要被考評員工的姓名以及需要評價的所有工作要素；接著將所有員工根據(jù)某一類要素進行配比照較；然后用“＋〞〔好〕和“－〞〔差〕標明誰好一些、誰差一些；最后將每一位雇員得到的“好〞的次數(shù)相加。6.強制分配法強制分配法由評估小組或主管先擬定有關(guān)的評估工程,按評估工程對員工的績效作出粗略的排序。將員工績效分成假設(shè)干個等級，每一等級強制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類。又叫等級分配法。強制分布法是績效最高的 15%績效較高的 20%績效一般的 30%績效較低的 20%績效很低的 15%7.清單法清單法亦稱核查表法。通常由考評人員經(jīng)過實地觀察、調(diào)查訪談之后，對照被考評對象的工作說明書和標準，書面擬定考評清單條目。這些清單條目必須對工作績效優(yōu)劣有著關(guān)鍵意義，并用行為性文字進行描述。表11-5是核查表的一個樣例。8.評價量表法評價量表法是應(yīng)用最廣泛的績效評估法。評等量表通常包括幾項有關(guān)的評估工程。需要注意的是,每項評估工程都不應(yīng)是對員工個性的評價,而應(yīng)是對員工工作的行為方式的評價。量表考績法是根據(jù)設(shè)計的等級考評量表來對被考評者進行考評的方法。在表11-6的例如中，考評主體對被考評者進行評定等級和打分，最后加

總得出總的考評結(jié)果。9.關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵行為為根底的評估方法。評估的記錄并非一種標準,而是收集員工工作上重要事跡。關(guān)鍵事件法優(yōu)點對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)對未來行為具有一種預測的效果缺點耗時耗力對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功極為失敗事件行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件……非關(guān)鍵事件判定HumanResourceManagement關(guān)鍵事件評估評估人員記錄下被評估人在工作中的表現(xiàn)：工作行動中成功或不成功地處理突發(fā)事件的情況。利用資料進行評估關(guān)鍵事件評估例如表事件類型日期事件積極事件XX年XX月XX日對人民醫(yī)院等重點感染區(qū)進行隔離控制消極事件XX年XX月XX日隱瞞當前非典感染人數(shù)10.行為錨定評價量表法行為錨定評價量表法是一種基于關(guān)鍵行為的評價量表法。由于該法是對被評估者的工作行為的預期設(shè)定，故又稱行為期望評價量表、行為錨定評分法、行為評等法。行為錨定評價量表通常由行為學專家與組織內(nèi)的評估人員共同討論設(shè)計。針對某一被評估職務(wù)選出適當?shù)脑u估維度,每一評估維度附以行為描述文字和相對應(yīng)的評分標準(通常為數(shù)字刻度),見表6-4樣例。行為錨定評價量表法是一種基于關(guān)鍵行為的評價量表法，它通過一個如圖11-4所例如的那樣一種行為評價量表，將特別優(yōu)良或特別惡劣的關(guān)鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來。圖11-4考評商場售貨品處理顧客退貨的行為錨定評價量表行為錨定法優(yōu)點工作承擔者直接參與了績效評估具有可操作性能準確為員工提供評估反響缺點文字描述耗時耗力表格多，不便管理經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差確定工作的相關(guān)維度對每個工作維度編寫出行為錨定確定每一個錨定行為的分值步驟HumanResourceManagement11.目標管理法目標管理法是依托在“目標管理〞的制度下，通過使每個員工都為完成組織使命而努力來實現(xiàn)組織的有效性。故又稱績效目標評估法、目標考核法。評估雙方共同確定目標，并共同確定評估人在下一個評估階段中應(yīng)當如何完成這些目標的行動方案。圖11-5績效考評中的目標管理程序優(yōu)點：〔1〕以員工的工作結(jié)果為根底進行評估，比較客觀?！?〕從個人的角度說，讓員工知道績效目標和評估采用的標準，可以給員工提供更明確的指導，為其指明前進方向，使其更自信，更好地控制自己的行為?？梢愿玫毓膭顔T工提高績效，使其更快地成長和開展?！?〕從人際關(guān)系的角度，可以加強主管和下屬的關(guān)系，加強他們之間的溝通，提供更好的指導方案?！?〕從組織的角度，目標管理法可以提高整體績效，識別加強管理的方向和開展的需要；可以更好的協(xié)調(diào)部門之間和員工之間的目標，減少任務(wù)的交叉和工作的重復。研究顯示在高層主管很支持的情況下，目標管理法可以使組織的生產(chǎn)力平均提高56%。在已有的七十項針對目標管理法的研究結(jié)果中，有六十八項顯示出目標管理法對于生產(chǎn)力有提高的作用。缺點：〔1〕在主管的指導不合理的情況下，目標管理法可能會變成片面的、專制的管理方法；并且非常費時間?！?〕目標管理法過于強調(diào)一些可衡量的、定量的目標，會導致員工忽略其他一些重要的職責?！?〕強調(diào)結(jié)果的數(shù)量，往往會以犧牲質(zhì)量為代價?！?〕員工可能會傾向于設(shè)定比較低的目標，以保證自己可以實現(xiàn)?！?〕員工會傾向于設(shè)立和熱情的接受對自己的上司比較重要的目標?！?〕有些使用目標管理法的主管可能會錯誤地認為不需要定期給員工提供幫助和指導?？己朔椒偨Y(jié)〔德能勤績〕基于特征的方法(Traitbased)——德、能：配比照較法；特性評估；基于行為的(Behaviorbased)〔勤〕：關(guān)鍵事件記錄法；行為錨定評分法基于結(jié)果的方法(Resultbased)〔績〕：產(chǎn)量考核；目標管理7.3績效評估的實施績效評估程序公共部門的績效評估是一個復雜且需要連貫統(tǒng)一的流程，如圖6-1所示。我國公務(wù)員年度績效評估的程序是：先由個人總結(jié)，再由主管領(lǐng)導人員在聽取群眾意見的根底上寫出評語、提出評估等次的意見，經(jīng)評估委員會或者評估小組審核后，由部門負責人確定評估等次。評估結(jié)果，要以書面形式通告本人，聽取本人意見。評估結(jié)果要存入本人檔案，作為對公務(wù)員獎懲、培訓、辭退及調(diào)整職務(wù)、級別和工資的依據(jù)。績效考評主體〔一〕員工的直接上級直接上級通常熟悉員工的工作而且有時機觀察員工的工作表現(xiàn)，他們握有獎懲手段，能較好地將員工的工作表現(xiàn)與組織的目標聯(lián)系起來。〔二〕員工的同事他們對被考評者的職務(wù)和工作較為了解。〔三〕員工的下屬下級人員可以直接了解上級的實際工作情況、信息交流能力、領(lǐng)導風格、平息個人矛盾的能力與方案組織能力，因此下級員工的評價有助于管理者的個人開展，有利于管理者診斷自己的管理風格?！菜摹硢T工的自我評價員工作為最了解自己所作所為的人，自我評定能使其全面地陳述對自身績效的看法?！参濉晨蛻舻脑u價在某些情況下，客戶可以為個人與組織提供重要的工作情況反響信息?！擦惩饨缈伎儗＜一騾⒅\這些人有考績方面的專門技術(shù)、經(jīng)驗與理論修養(yǎng)，而且他們在組織中無個人瓜葛，較易做到公允。可以省去管理者本需花費的考績時間，還可免去不少人際矛盾。360度績效評估反響系統(tǒng)360度績效評估反響系統(tǒng)(360-degreeAppraisalFeedbackSystem)，即全方位績效評估，是指幫助員工從與自己、同事評估、下屬評估、自我評估、效勞對象評估。360度績效評估反響系統(tǒng)能夠較全面地對員工的工作做出動態(tài)的、內(nèi)外結(jié)合的評估，不失為績效評估工作的一個進步。但是，運用時也有一些限制。360°績效評估法個體間接上級直接上級自己下屬同級領(lǐng)導評價評價評價評價評價努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果優(yōu)點方法較簡單，可操作性強更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出現(xiàn)小團體主義傾向HumanResourceManagement360度評價就是指幫助一個組織成員〔主要是管理人員〕從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息的反響過程。目前，?財富?500強企業(yè)中90％的使用不同形式的360度反響評價。例如，GE、寶潔、惠普、北方電訊等?？荚u主體優(yōu)點缺點上級對評價內(nèi)容熟悉；易獲得考評客體的工作業(yè)績；利于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點，使員工培訓、能力開發(fā)、職業(yè)生涯設(shè)計等更加符合實際易造成以偏概全；受個人心理影響，易產(chǎn)生偏松偏緊的傾向同事接觸頻繁，評價更加客觀全面；利于提高工作熱情和協(xié)作精神；易發(fā)現(xiàn)深層次問題，提出改進方向工作量大，耗時多；易受私心、感情和人際關(guān)系因素影響自己對自身有更加清楚的認識，評價客觀；利于增加參與意識，提高工作熱情；利于問題達成共識，降低地處情緒易于高估自己；易夸大成績，隱瞞失誤；尋找借口，積極開脫下級使員工有認同感，增強工作積極性；發(fā)現(xiàn)上級工作不足，改進工作；對上級進行監(jiān)督，使其行權(quán)時有所制衡受自身素質(zhì)限制，拘泥于細節(jié)；擔心上級打擊報復；只講好話，不講缺點；可能導致上級放松管理相關(guān)客戶所受干擾少，評價客觀；利于強化服務(wù)意識；利于發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)劣及潛在需求操作難度大；耗時久，成本高；考評資料不易取得考核的生命線：雙向溝通考核初期：確認考核標準和考核方式；考核期間：建立并保持相適應(yīng)的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通?？冃гu估誤差的產(chǎn)生與減少措施這些評估誤差主要有：⑴指標體系難于建立。⑵從眾心理。⑶光環(huán)效應(yīng)。⑷居中效應(yīng)。⑸盲點誤差。⑹優(yōu)先與近因效應(yīng)。⑺偏見效應(yīng)。⑻類己效應(yīng)。1、通過評估面談加強對評估的管理評估面談的意義

影響評估面談成功的因素主管讓下屬了解了解評估結(jié)果主管與下屬一起分析評估結(jié)果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進的方案讓員工參與評估過程。采用更多的正鼓勵方法面談前讓管理者和員工做好準備評估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān)HumanResourceManagement績效評估面談是評估反響的一種主要方式。⑴準備。⑵面談開場。⑶被評估者自我評估。⑷面談?wù)邔Ρ辉u估者說明評估結(jié)果。⑸雙方商談。⑹進一步討論。⑺結(jié)束面談。

績效評估面談的程序

績效評估面談注意的問題

⑴保持友好的認真的態(tài)度，建立彼此互相信任的關(guān)系。⑵清楚說明面談的目的。⑶評估以事實為依據(jù)。⑷對事不對人。⑸集中對未來的績效改善。⑹把握面談的局面防止冷場。⑺以積極的方式結(jié)束面談。2、對評估等級進行強制分布以躲避集中傾向?qū)γ恳粋€團隊和部門規(guī)定合格、不合格和優(yōu)秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。員工數(shù)目不符合要求符合要求優(yōu)秀績效等級20％60％20％HumanResourceManagement強制分配法評估將評估對象按績效情況分為幾類，每一類強制規(guī)定一個百分比，此方法規(guī)定了績效等級，有效防止了評估中的寬大化、中心化、嚴格化傾向。如80%優(yōu)秀或中等現(xiàn)象。日期部門等級優(yōu)秀良好中等中下差比例10%20%40%20%10%人員

績效評估結(jié)果的使用與員工績效改善績效評估本身不是目的，而是一種手段，必須重視評估結(jié)果的使用。1.績效評估結(jié)果合理使用應(yīng)遵循的原那么⑴客觀公正；⑵功能多向。2.員工績效狀況分類⑴核心型員工。這局部員工既有很高的工作績效，又有很大的開展?jié)摿?。他們是組織的核心人才。⑵骨干型員工。這局部員工也有很高的工作績效，但是，他們卻沒有多少開展的潛力。⑶問題型員工。這局部員工工作績效很低，存在著這樣或那樣的問題。⑷僵化型員工。這局部員工一方面工作績效很低，另一方面，在未來又沒有什么可能去改進他們的績效。3.績效評估之后的人事工作⑴幫助員工改進下一輪工作的績效。在本期績效評估結(jié)果的根底上，組織要制定或者修訂下一期的總體工作方案以及工作績效目標。⑵實施各項人事政策。這主要表達在級職的調(diào)整、職務(wù)升降、獎懲、工資調(diào)整、培訓、獎金發(fā)放、檔案管理等7個方面，當然對不同績效類型的員工要采取不同的人事政策。我國在?國家公務(wù)員暫行條例?、?國家公務(wù)員考核暫行規(guī)定?中對公務(wù)員績效評估結(jié)果的使用有明確表述。⑶開發(fā)人力資源管理信息。績效評估的結(jié)果，為完善組織的管理提供了大量的信息。例如員工的意見和建議，評估中反映的管理工作失誤之處等等，從不同方面對改進組織的管理提出了要求和設(shè)想。人力資源部門要收集、整理這些信息，充實組織的人力資源管理信息庫，幫助組織完善管理工作。課堂實踐：

結(jié)合課堂實踐〔１〕和〔２〕，制定一個自己感覺較理想的“行為觀察式量表〞，來評定老師的工作績效，然后再來打分。〔以下僅供參考〕通過說明老師在以下事項中的行為次數(shù)來評估其績效。用下面的分數(shù)級來打分，并把你的分數(shù)填在橫線上。5=很頻繁4=經(jīng)常3=有時2=很少1=幾乎不或從不案例一：唐僧師徒的故事唐僧團隊是一個知名的團隊，經(jīng)常在講課的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽?〞悟空不假思索地答道：“一個。〞師傅說，“好，答對了，給你一把傘。〞接著又問沙僧，“天上有幾個月亮?〞沙僧答道:“一個。〞師傅說,“好，也對了，給你一把傘。〞八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。〞于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?師傅帶的問題是，“天上有多少星星?〞八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結(jié)果途中，飛機又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的?〞悟空答道：“1949年10月1日。〞師傅說：“好，給你一把。〞又問沙僧，“中國的人口有多少億?〞沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了。〞沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么?八戒當時暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。第三次旅游的時候，飛機再一次出現(xiàn)故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。〞然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。〞點評點評：這個故事說明績效考核指標值的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來的意義。很多企業(yè)在設(shè)定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這個設(shè)計的假設(shè)是如果指標值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力，另外，用一個很高的指標值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠遠超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是強盜邏輯，表現(xiàn)出了管理者的無能和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動方案才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。其實，設(shè)定一個員工經(jīng)過努力可以到達的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動方案，并幫助員工去實現(xiàn)，才是經(jīng)理的價值所在，經(jīng)理做到了這一點，才是實現(xiàn)了幫助員工成長的目標，才真正表達了經(jīng)理的價值!案例二：制度的力量這是歷史上一個制度建設(shè)的著名例證。18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運送犯人的工作。英國政府實行的方法是以上船的犯人數(shù)支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至成心斷水斷食。3年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12﹪，其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能到達大批移民的目的。英國政府想了很多方法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負責犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費用，卻照常死人。政府又采取新方法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數(shù)來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準計算報酬，不管你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數(shù)支付報酬。問題迎刃而解。船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。自從實行上岸計數(shù)的方法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運載幾百人的船只經(jīng)過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。七個和尚分粥的故事

從前，山上的寺廟有七個和尚，他們每天分食一大桶粥，可是每天可以分食的粥都不夠。為了兼顧公平，使每個和尚都根本能吃飽，和尚們想用非暴力的方式解決分粥的難題。一開始，他們擬定由一個小和尚負責分粥事宜。但大家很快就發(fā)現(xiàn)，除了小和尚每天都能吃飽，其他人總是要餓肚子，因為小和尚總是自己先吃飽再給別人分剩下的粥。于是，在大家的建議下又換了一個小和尚，但這次卻變成只有小和尚和主持人碗