生產(chǎn)計劃全程的概述

生產(chǎn)計劃全程的概述1.概要設(shè)備計劃-需要用1年以上,長時間的生產(chǎn)設(shè)備的計劃,如建筑,設(shè)備,設(shè)施等-它決定企業(yè)的整體生產(chǎn)能力,并且需要大規(guī)模的資本投資,因此需要最高經(jīng)營層的參與和同意總體計劃-為適應(yīng)今后1年的變化,每月制定的企業(yè)整體生產(chǎn)水平,雇傭水平,加班水平,配套水平,庫存水平等計劃-不是個別產(chǎn)品,而是包括企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品,從整體生產(chǎn)角度制定日程計劃-在今后幾個月內(nèi)每周或每日所需的資源,活動,作業(yè)計劃及有效地滿足顧客需求而制定的生產(chǎn)計劃<圖1>計劃間的關(guān)系時間設(shè)備計劃總體計劃日程計劃日程計劃設(shè)備計劃總體計劃反饋反饋2.設(shè)備計劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)系統(tǒng)在一定期間能夠提供的最大產(chǎn)量(capacity)基本概念<例>汽車公司,臺.鋼鐵公司,噸.煉油公司,桶.-標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力(nominalcapacity):與一天的生產(chǎn)數(shù)無關(guān),在正常運行條件下一定時間內(nèi)的最大產(chǎn)量(不包括加班,臨時雇傭)-最大生產(chǎn)能力(peakcapacity):包括加班,臨時雇傭,如,1天的某幾個小時或1個月的某幾天,短期維持的生產(chǎn)能力維持生產(chǎn)能力(sustainedcapacity):用正常的方法能夠持續(xù)維持的生產(chǎn)能力2.設(shè)備計劃規(guī)模經(jīng)濟隨著設(shè)備規(guī)模的增大,生產(chǎn)量增加時,固定費被分攤到更多的生產(chǎn)量中使單位費用減少規(guī)模經(jīng)濟<圖2>規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模非經(jīng)濟設(shè)備規(guī)模(年產(chǎn)量)規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模非經(jīng)濟最佳規(guī)模單位生產(chǎn)費用-設(shè)備的建設(shè)費用/運行費增加比產(chǎn)量增加的比例小-管理/支援等間接費用更多地分攤到生產(chǎn)量中規(guī)模經(jīng)濟發(fā)生因素-單一大規(guī)模工廠的運輸費比多數(shù)小工廠高-大規(guī)模官僚組織帶來溝通/調(diào)整/控制費用的增加規(guī)模非經(jīng)濟發(fā)生因素2.設(shè)備計劃作業(yè)時間-總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間=生產(chǎn)量*(單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間+單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間)+(所需批次*每批標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間)所需生產(chǎn)能力計算<圖3>Batch生產(chǎn)體系-總實際作業(yè)時間=總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間生產(chǎn)效率(組織效率*作業(yè)者效率*機器效率)-所需生產(chǎn)手段量(機械,勞動力)總實際作業(yè)時間一定期間內(nèi)單位生產(chǎn)手段的可能作業(yè)時間=Batch1Batch2單位作業(yè)時間單位準(zhǔn)備時間Batch準(zhǔn)備時間<例>生產(chǎn)單一產(chǎn)品的某一公司,下月需求是200個,現(xiàn)無庫存.單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間是0.5小時,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間是3小時.200個產(chǎn)品分別由10個Batch生產(chǎn),每個Batch的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間是4小時,組織效率100%,作業(yè)者效率95%,機械效率90%.若下月22個工作日(每日8小時作業(yè))需要幾臺機器?總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間=200*(0.5+3)+10*4=740小時總實際作業(yè)時間=740/(1*0.95*0.9)=865.5小時所需機器=865.5/(22*8)=4.9(約5臺)2.設(shè)備計劃某公司簽定合同,在30天內(nèi)向政府機關(guān)供100個產(chǎn)品.該公司的作業(yè)時間為每天8小時,其它資料如下:單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間=4小時,單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間=20小時Batch=10個,單位Batch標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間=48小時生產(chǎn)效率=80%現(xiàn)該公司無此產(chǎn)品的庫存,為履行合同需要多少職工?問題1某公司生產(chǎn)A,B兩種產(chǎn)品,下月這些產(chǎn)品的需求各為200個,300個兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)及保管特性都相同,一次都能生產(chǎn)100個.如下月工作日為25天,每天8小時,下月需要多少人?其它資料如下:問題2產(chǎn)品Batch標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間AB2.5小時5小時單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間15分鐘30分鐘單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間1小時1小時生產(chǎn)效率75%3.總體計劃總體單位-能夠綜合企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的共同的計算單位來制定總體計劃(例:桶,噸等計量單位或金額單位)-總體單位用于總體計劃中描述所需量,生產(chǎn)水平,雇傭水準(zhǔn)等項目-使用總體單位使需求預(yù)測更容易,計劃制定更簡單主要概念總體計劃過程預(yù)測未來需求制定生產(chǎn)及人力計劃實行計劃生產(chǎn)均衡-不管生產(chǎn)變化如何,整體生產(chǎn)水平維持穩(wěn)定的傾向(雇傭水平的維持,減少過度的加班/OEM或不規(guī)則運行引起的費用)-生產(chǎn)均衡的方法1)利用庫存:淡季時正常運作維持一定庫存2)需求類型變更:淡季時以促銷活動估計需求.旺季時追加供貨-生產(chǎn)均衡也發(fā)生費用(庫存維持費用,促銷費用,追加供貨費用…）3.總體計劃4大戰(zhàn)略-隨著需求變化采用/解雇職工,變動雇傭水準(zhǔn)-雇傭維持一定水平,利用加班和空閑時間的生產(chǎn)率變化來適應(yīng)需求變化-維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率,用庫存及推后交貨適應(yīng)需求變化-維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率,定制OEM量的調(diào)整適應(yīng)需求變化計劃戰(zhàn)略簡單戰(zhàn)略/綜合戰(zhàn)略-簡單戰(zhàn)略:只用一個變量適應(yīng)需求變動的戰(zhàn)略-綜合戰(zhàn)略:利用兩個以上的變量適應(yīng)需求變動的戰(zhàn)略總體計劃的變量是雇傭水平,作業(yè)時間,庫存/推后交貨,定制OEM4種3.總體計劃圖示法總體計劃方法-圖示法-加班費用:利用圖表開發(fā)各種方案后,計算/比較各方案的總費用,選擇最佳方案的方法(具有簡單容易理解的優(yōu)點)-也稱執(zhí)行錯誤法,方案評價法某公司為適應(yīng)今后6個月的需求,要制定總體計劃,每天工作8小時,公司政策禁止加班1月初的雇傭人員35人,此公司的以后6個月內(nèi)的需求預(yù)測及正常工作日如下,但不留安全庫存.月需求預(yù)測量123456生產(chǎn)所需量工作日數(shù)<例>累計生產(chǎn)所需量累計工作日數(shù)合計6,6005,9005,5004,8005,4005,8006,1005,9005,5004,8005,4006,3006,10012,00017,50022,30027,70034,00034,00034,00022192220222022416383105125125為制定其它的計劃所需的有關(guān)費用資料如下:制造費用(勞務(wù)費除外)=5,000元/單位遲供貨費用=100元/單位*月招聘費用=30,000元/人正常工資=1,000元/小時庫存維持費用=50元/單位*月OEM費用=1,500元/單位(定制支付費用6500-5000)解雇費用=50,000元/人單位所需作業(yè)時間=1小時/單位3.總體計劃總體計劃方法-圖示法該公司開發(fā)出如下3種方案進行評價<例-續(xù)>變更雇傭水平,每月按需求量生產(chǎn)方案1生產(chǎn)率維持每天所需量的平均水平,雇傭水平也按照此水平需求變化以庫存和遲供貨的方法吸收方案2生產(chǎn)率維持滿足4月最低生產(chǎn)所需量水平,雇傭水平也按照此水平且追加所需量給定制OEM廠家方案33.總體計劃總體計劃方法-圖示法方案1的總體計劃費用月項目1)生產(chǎn)量(所需生產(chǎn)量)2)所需作業(yè)時間(1)*1小時)3)員工每人每月作業(yè)時間(月工作日*8小時)4)必要的雇傭水平(2)/3))5)招聘人員6)解雇人員7)招聘費用(5)*30,000)8)解雇費用(6)*50,00)9)正常工資(2)*1,000)10)總費用(7)+8)+9))16,1006,1001763500006,1006,10035,5005,500176320703505,5005,85055,4005,40017631103005,4005,430合計34,00042045034,00034,87025,9005,900152394012005,9006,02044,8004,800160300201004,8004,90066,3006,300160409027006,3006,570(金額單位:千元)3.總體計劃總體計劃方法-圖示法方案2的總體計劃費用月項目1)累積生產(chǎn)所需量2)雇傭水平3)員工每人每月作業(yè)時間(月工作日*8小時)4)月間作業(yè)時間(2)*3))5)月間生產(chǎn)量(4)/1小時)6)累積生產(chǎn)量7)庫存量(6)-1))8)遲供貨量(負庫存1)-6))9)庫存維持費(7)*50)10)遲供貨費(8*100)11)正常工資(4)*1,000)12)解雇費用13)總費用(9)+10)+11)+12))16,100341765,9845,9845,9840116011.65,984506,045.6317,500341765,9845,98417,1360364036.45,98406,020.4527,700341765,9845,98428,56086004305,98406,027合計34,00056.8132.834,0005034,239.6212,000341525,1685,16811,1520848084.85,16805,252.8422,300341605,4405,44022,576276013.805,44005,453.8634,000341605,4405,44034,00000005,44005,440(金額單位:千元)現(xiàn)雇傭人員從35人減為34人,所以1月初應(yīng)解雇1名雇傭水平=(總數(shù)量*件作業(yè)時間)/(作業(yè)日*日工作時間)3.總體計劃總體計劃方法-圖示法方案3的總體計劃費用月項目1)月生產(chǎn)量(所需生產(chǎn)量)2)雇傭水平3)員工每人每月作業(yè)時間(月工作日*8小時)4)月間作業(yè)時間(2)*3))5)月間生產(chǎn)量(4)/1))6)定制OEM(1)-5))7)定制OEM費用(6)*1,500)8)正常工資(4)*1,000)9)解雇費用10)總費用(7)+8)+9))16,100301765,2805,2808201,2305,2802506,76035,500301765,2805,2802203305,28005,61055,400301765,2805,2801201805,28005,460合計30,0004,0006,00030,00025036,25025,900301524,5604,5601,3402,0104,56006,57044,800301604,8004,800004,80004,90066,300301604,8004,8001,5002,2504,80007,050(金額單位:千元)現(xiàn)雇傭人員從35人減為30人,所以1月初應(yīng)解雇5名3.總體計劃總體計劃方法-圖示法3種方案的比較費用項目正常工資定制OEM費用招聘費用解雇費用庫存維持費用遲供貨費用方案134,000420450方案3方案2(單位:千元)方案2的費用最小選擇方案2合計34,0005056.8132.830,0006,00025034,87034,239.636,250<圖4>生產(chǎn)所需量與各方案的累積圖表累積數(shù)量千累積工作日34302520151053430252015105020406080100120125方案2方案3方案1庫存不足(遲供貨)差異庫存發(fā)生3.總體計劃某公司生產(chǎn)銷售單一產(chǎn)品,現(xiàn)庫存量和以后6個月的月需求預(yù)測如下問題31月基礎(chǔ)庫存需求預(yù)測2005002月3月4月5月6月900800550760650有關(guān)費用及其它有關(guān)資料如下庫存維持費用=100元/單位*月招聘費用=5,000元/人正常工資=2,000元/小時月間工作日=22天現(xiàn)雇傭水平=15人遲供貨費用=200元/單位*月解雇費用=10,000元/人單位所需作業(yè)時間=4小時/單位日作業(yè)時間=8小時以此為基礎(chǔ)評價以下兩種戰(zhàn)略的優(yōu)劣<戰(zhàn)略1>變化雇傭水平每月生產(chǎn)必要的量<戰(zhàn)略2>生產(chǎn)每月平均所需量,雇傭水平也按生產(chǎn)量適當(dāng)維持,且需求變化以庫存和遲供貨來解決.4.日程計劃日程計劃-把可用生產(chǎn)能力或資源(設(shè)備,人力,空間)按時間訂貨,活動,作業(yè)或向顧客效果/效率性分配的短期生產(chǎn)能力計劃-是可用資源的分配決策,是根據(jù)設(shè)備計劃/總體計劃獲得資源的使用計劃從生產(chǎn)能力決策體系中最后階段的決策,存在很多制約-對象期間可以是幾個月,幾周幾個小時的短時間概要根據(jù)生產(chǎn)工程的類型,日程計劃的具體內(nèi)容和方法不同-流水工程(line):組裝線或裝配產(chǎn)業(yè)-斷續(xù)工程(intermittentorjobshop):作業(yè)頻繁中斷,流程不規(guī)則-project:一次性生產(chǎn)某單位產(chǎn)品4.日程計劃基本概念-如果在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)單一產(chǎn)品是,資材的流程完全決定于工程設(shè)計,但生產(chǎn)多種產(chǎn)品時,應(yīng)分配限定的資源(線體的生產(chǎn)能力),因此有日程計劃問題-在同一條線體中生產(chǎn)幾種不同產(chǎn)品時,一般采用批次生產(chǎn)方式,這時需要變更生產(chǎn)線-在一條生產(chǎn)線上分配不同產(chǎn)品,通過消盡期間法制定日程計劃Line工程的日程計劃期間消盡法-各產(chǎn)品按經(jīng)濟性批量大小生產(chǎn),產(chǎn)品生產(chǎn)順序根據(jù)庫存消盡期間,動態(tài)性選擇(基本思路:消盡期間短的產(chǎn)品先生產(chǎn),既從庫存少于未來需求的產(chǎn)品開始生產(chǎn)-產(chǎn)品I的消盡期間(周)=產(chǎn)品I的現(xiàn)庫存量產(chǎn)品I的周需求量I=1,2,3…m-決定產(chǎn)品生產(chǎn)順序過程計算各產(chǎn)品的消盡期間最小消盡期間產(chǎn)品的經(jīng)濟生產(chǎn)批量批量生產(chǎn)結(jié)束時再計算消盡期間重復(fù)與batch生產(chǎn)方式相比,JIT生產(chǎn)方式減少了換型時間,靈活地運用生產(chǎn)線,能夠混合生產(chǎn)各種型號產(chǎn)品4.日程計劃Line工程的日程計劃在某一組裝線生產(chǎn)線中不同的產(chǎn)品,各產(chǎn)品的信息如下,周生產(chǎn)率是組裝線只生產(chǎn)1種產(chǎn)品時的周生產(chǎn)能力產(chǎn)品需求資料ABCDEF庫存(個)<例>合計2,1005501,4752,8501,5001,70020010015030020020010.55.59.89.57.58.510,1751,1501,5004501,0005008001,200從現(xiàn)在的資料看產(chǎn)品B的消盡期間為5.5周最短,因此優(yōu)先生產(chǎn),產(chǎn)品B的經(jīng)濟批量大小為方便用戶450個,周生產(chǎn)率為900個,經(jīng)過0.5周后生產(chǎn)結(jié)束.之后計算過了0.5周時各產(chǎn)品的庫存量和消盡期間,0.5周后產(chǎn)品B的庫存是550+450-0.5*100=950其余的產(chǎn)品從基礎(chǔ)庫存中減去向0.5周間的需求.例如產(chǎn)品A的0.5周后庫存為2,100-0.5*200=2,000此方法反復(fù)計算下去,那么今后3.5周按B-E-F-D-C的順序生產(chǎn)周需求(個)消盡期間(周)供給資料經(jīng)濟批量(個)周生產(chǎn)率(個)生產(chǎn)期間(周)1,5009005001,0008008001.00.52.00.51.01.54.日程計劃Line工程的日程計劃上述內(nèi)容的圖表產(chǎn)品0.5周末ABCDEF庫存<例-續(xù)>合計2,0009501,4002,7001,4001,60010.09.59.39.07.08.010,050消盡期間1.5周末庫存1,8008501,2502,4002,0001,4009.08.58.38.010.07.09,700消盡期間3.0周末庫存1,5007001,0501,9501,7002,3007.57.06.86.58.511.59,175消盡期間3.5周末庫存1,4006509502,3001,6002,2007.06.56.37.78.011.09,100消盡期間-消盡期間法采用的動態(tài)日程計劃不是從最初的消盡期間直接制定整體日程計劃,而是動態(tài)地每次只做一個批量的計劃-消盡期間法雖然是不考慮庫存維持費用,庫存不足費用,需求的不明確性等問題,但是明確表達生產(chǎn)線日程計劃的方法4.日程計劃負荷分配-掌握各車間工作量的大概情況,估計訂購部品何時到,工作量是否超過生產(chǎn)能力等.-但是在負荷分配中不制定作業(yè)順序及準(zhǔn)確的日程計劃-負荷分配其實非常復(fù)雜,制定方法也很多,代表性的方法有前進負荷和后進負荷分配<例>基本概念-從現(xiàn)在工作開始分配以后的作業(yè),既各訂單的處理時間累積到各車間,必要時可以超過其交貨期-為了預(yù)計各訂單完成日期,并且有足夠生產(chǎn)能力條件下制定各時間段生產(chǎn)能力前進負荷分配-將各訂單的處理時間從交貨日開始倒過來配到車間,必要時可能超過生產(chǎn)能力-主要目的是掌握各車間各時期必要的生產(chǎn)能力-根據(jù)以上內(nèi)容重新分配生產(chǎn)能力或增加總生產(chǎn)能力后進負荷分配擁有3個生產(chǎn)車間,每個車間有一臺機器的某工廠對A,B,C3個訂單進行負荷分配,各訂單經(jīng)過的工程順序和工程時間如右表,車間里移動/待機時間可以忽略不計訂單車間/機器(小時)交貨期(日)ABC1/73/52/62/7143/23/62/31/33324.日程計劃負荷分配以此為基礎(chǔ),假設(shè)各車間的能力是無限的,前進負荷分配.首先制定前進負荷分配時間表<例-續(xù)>第一天第二天第三天81624(小時)訂單工作日時間ABC車間1(7)車間2(7)車間3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)7142059126211交貨期交貨期交貨期從時間表制定各車間的前進負荷分配表如下車間1機器時間108642一天二天三天A(7)B(3)B(1)C(3)410車間2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)97車間3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)44.日程計劃負荷分配從前一頁可以看出各車間每日的負荷非常不均衡,特別是各車間有限生產(chǎn)能力是8個機器小時,加班也要做計劃,如果不能加班時應(yīng)調(diào)整負荷分配,因此應(yīng)了解各訂單的最大可延遲時間,沒有那些訂單可延遲多長時間的正確算法,只依賴于觀察和發(fā)現(xiàn)的方法.下列表是以各訂單的最大可延遲時間和以此為基礎(chǔ)做的新的負荷表<例-續(xù)>從上面的結(jié)果看出訂單B的結(jié)束日比以前晚了一天,也就是3天車間1機器時間108642一天二天三天A(7)B(3)C(3)67車間2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)37車間3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4訂單ABC可延遲時間4125B(1)16-用前進負荷分配方法時,負荷量平均,滿足交貨時間就可以直接使用-但是負荷量不均衡或超過生產(chǎn)能力時,用延遲訂單開始時間調(diào)整4.日程計劃負荷分配后進負荷分配是從交貨期開始倒過來計算各車間的累積處理時間.首先制定后進負荷分配時間表<例-續(xù)>第一天第二天第三天81624(小時)訂單工作日時間ABC車間1(7)車間2(7)車間3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)111824172124111316交貨期交貨期交貨期由時間表制定各車間的后進負荷分配表如下車間1機器時間108642一天二天三天A(4)4車間2車間3A(3)6B(4)4108642一天二天三天C(3)3A(5)8108642一天二天三天B(4)6A(6)74125不管前進,后進負荷分配,根據(jù)需要調(diào)節(jié)訂單的開始時間既可以按期交貨,也可以滿足負荷量C(3)C(3)C(2)B(1)A(2)B(3)54.日程計劃GANTT負荷圖由美國的Henryl.Gantt創(chuàng)造,用于計劃和統(tǒng)計<例>GANTT負荷圖某一飛機修配廠有金屬,電子,噴漆,修理4個車間,有A,B,C三架飛機需要修理.修理飛機所需的車間和作業(yè)時間如下表,畫出Gantt負荷圖飛機ABC合計金屬電子噴漆修理30152510車間及作業(yè)所需時間車間51171546101210累積負荷(工作日)金屬電子噴漆修理車間5101520253035ABCABABCC-Gantt負荷圖在不連續(xù)工程訂貨生產(chǎn)中明確提示負荷量-但它只是靜態(tài)模型,因此根據(jù)作業(yè)和時間推定值的變更定期調(diào)整以Gantt負荷圖為基礎(chǔ)可以調(diào)整各車間的資源(人力,設(shè)備)4.日程計劃決定作業(yè)順序-負荷分配只是把作業(yè)按車間分配,不決定車間內(nèi)的作業(yè)順序-根據(jù)作業(yè)量,應(yīng)經(jīng)過的車間數(shù),經(jīng)過的車間類型,來決定作業(yè)順序決定作業(yè)順序1)先到位(FCFS:firstcomefirstserved)按到達車間的順序2)最短處理時間(SPT:shortestprocessingtime)按處理時間3)最短交貨期(DD:earliestduedate)按交貨期最快4)最少富余時間(STR:slacktimeremaining)按富余時間最少富余時間=到貨期所剩時間-剩余工作時間5)單位剩余工作的最少富余時間(STR/OP:slacktimeremainingperoperation)按剩余工作的富余時間最短的順序優(yōu)先規(guī)則剩余作業(yè)富余時間=到交貨期所剩時間-剩余處理時間6)緊急率(CR:criticalratio)按緊急率數(shù)最小的順序緊急率=到交貨期所剩時間/剩余處理時間4.日程計劃決定作業(yè)順序1)總結(jié)束時間:指所有作業(yè)結(jié)束的時間(既最終作業(yè)結(jié)束的時間),越短越好2)平均結(jié)束時間:越短越好3)系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù):越少越好.車間內(nèi)停留的作業(yè)數(shù)越多,所需保管的場所也越多,車間內(nèi)部更難管理,降低效率4)平均交貨耽誤時間:越小越好5)空閑時間:車間,機器或作業(yè)者的空閑時間越短越好作業(yè)順序評價基準(zhǔn)-利用優(yōu)先順序規(guī)則決定的作業(yè)順序,其評價基準(zhǔn)如下優(yōu)先順序中:-最短處理時間規(guī)則是從效率角度考慮的-最小富余時間規(guī)則和緊急率規(guī)則是從交貨期角度考慮

實際工作中經(jīng)常把交貨期比效率看的更重要,因此單位剩余工作的最小富裕時間規(guī)則和緊急率規(guī)則廣泛使用4.日程計劃決定作業(yè)順序經(jīng)過一個車間的情況:某一車間里有5項等待中的作業(yè),下列表顯示5項作業(yè)到達的順序,處理時間,交貨期及富余時間,緊急率.若車間沒有空閑時間,5項作業(yè)的總結(jié)束時間不管任何情況都是20天<例>1)先到位(FCFS)A-B-C-D-E2)最短處理時間(SPT)D-B-E-C-A3)最短交貨期(DD)B-D-E-A-C4)最少富余時間(STR)5)單位剩余工作的最少富余時間(STR/OP)B-D-A-E-C作業(yè)順序6)緊急率(CR)B-A-E-D-C作業(yè)到達順序處理時間日交貨期日ABCDE12345635241041559合計20作業(yè)富余時間處理時間日交貨期日ABCDE10-6=44-3=115-5=105-2=39-4=5635241041559緊急率10/6=1.674/3=1.3315/5=35/2=2.59/4=2.254.日程計劃決定作業(yè)順序為評價各自的作業(yè)順序,求出各自的平均結(jié)束時間,系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù),平均交貨耽誤時間<例-續(xù)>作業(yè)交貨期日處理時間日流程時間日ABCDE6352469141620交貨期耽誤0501111平均結(jié)束時間=總流程時間/作業(yè)量系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量=總流程時間/總處理時間平均交貨耽誤時間=總交貨期耽誤時間/作業(yè)量交貨耽誤時間=0,當(dāng)流程<交貨期流程-交貨期按此公式利用先到位規(guī)則求出作業(yè)順序的效率1041559合計206527平均結(jié)束時間=65/5=13系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量=65/20=3.25平均交貨耽誤時間=27/5=5.44.日程計劃決定作業(yè)順序同樣方法根據(jù)其它規(guī)則,可以求出作業(yè)順序的作業(yè)效率,結(jié)果如下:<例-續(xù)>規(guī)則平均結(jié)束日平均交貨期耽誤時間日平價基準(zhǔn)先到位最短處理時間最短交貨期最小富余時間緊急率A-B-C-D-ED-B-E-C-AB-D-E-C-AB-D-A-E-CB-A-E-D-C系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量3.252.52.62.73131010.410.812以此為依據(jù)選擇適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)順序作業(yè)順序5.42.222.43.8最短處理時間規(guī)則是減少平均結(jié)束時間和系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù)的規(guī)則因此不論何時,這兩個基準(zhǔn)比其他規(guī)則帶來更好結(jié)果4.日程計劃決定作業(yè)順序各項作業(yè)以相同的順序通過2個車間時決定生產(chǎn)順序的規(guī)則經(jīng)過多車間的復(fù)雜情況利用Simulation決定作業(yè)順序約翰遜規(guī)則階段1:計算車間1和車間2中的處理時間階段2:從所有車間選擇處理時間最短的作業(yè),若是從車間1抽取的時間,則盡量放在前邊,若是從車間2抽取的時間,則盡量放在末端階段3:不考慮在階段2中已決定的作業(yè)階段4:重復(fù)階段2,3,直到所有作業(yè)順序定下來為止<例>處理時間如左表的A,B,C,D,E5項作業(yè)以相同的順序經(jīng)過2個車間作業(yè)順序為作業(yè)車間1處理時間日ABCDE5263643547合計23車間222時間02511172227時間025911182327車間1車間2空閑時間(可利用到其它作業(yè))BDECABDECA4.日程計劃生產(chǎn)控制-投入產(chǎn)出控制(input-outputcontrol)管理投入產(chǎn)出間的關(guān)系投入-產(chǎn)出控制基本概念1)投入:單位時間到達某車間的作業(yè)量(用金額,訂單,作業(yè)量,物量表示)2)負荷:是以后應(yīng)處理的工作總量,指系統(tǒng)內(nèi)在制品儲存或積壓訂單的水平3)產(chǎn)出:完成的作業(yè)量(產(chǎn)出率由生產(chǎn)能力和負荷決定)4)生產(chǎn)能力(capacity):單位時間能夠生產(chǎn)的最大產(chǎn)出率<圖5>投入產(chǎn)出控制仿真模型投入產(chǎn)出負荷量生產(chǎn)能力-投入太少時降低機器運轉(zhuǎn)率,增加了閑散人力增加了單位生產(chǎn)費用-投入太多時因在制品的增加,使運行資本增加訂單的平均完成時間增加,降低生產(chǎn)系統(tǒng)性能4.日程計劃生產(chǎn)控制<圖6>投入產(chǎn)出的關(guān)系-產(chǎn)出率隨著在制品庫存水平的提高能增加到一定水平,但超過此水平后因在制品太多,影響生產(chǎn),使產(chǎn)出率減少-在制品庫存增加時訂單的等待時間變長