管理學(xué)基礎(chǔ)教學(xué)資料：十九

第十九章組織再造教學(xué)目的1.掌握組織再造、流程再造等基本概念；2.熟悉組織再造的原則、步驟以及組織再造的阻力和應(yīng)對措施；3.了解組織再造產(chǎn)生的背景，競爭、顧客和變化與組織再造產(chǎn)生的關(guān)系。第一節(jié)組織再造產(chǎn)生的背景“再造”（reengineering）作為一種管理思想和方法，是一個相當(dāng)新的概念。它最早使用于企業(yè)管理中。1993年，美國麻省理工學(xué)院的教授米歇爾·漢默（M.Hammer）和管理咨詢專家詹姆斯·錢伯爾（J.Champy）合著的《再造企業(yè)》一書出版，系統(tǒng)地總結(jié)了企業(yè)環(huán)境變化給企業(yè)帶來的影響，分析了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化必須改變現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，提出了企業(yè)再造的理念，指出現(xiàn)代企業(yè)要進行一次徹底的革命?！对僭炱髽I(yè)》的英文原名是“ReengineeringCorporation”，漢語將“reengineering”翻譯為“再工程”、“重組”、“重新設(shè)計”、“改革”、“再造”等等?！对僭炱髽I(yè)》的出版，被認為是繼全面質(zhì)量管理之后的第二次管理革命，該書被美國傳媒譽為“企業(yè)改革的圣經(jīng)”。后來該理論為越來越多的管理領(lǐng)域所借鑒，如公共管理中也提出了政府再造，很多服務(wù)部門和組織也提出了組織再造的理論。一、競爭、顧客、變化與組織再造二百多年來，西方管理學(xué)界一直把亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心理論，繼而該理論一直支配著西方組織的管理理論、管理方式和各國經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。勿庸置疑，在美國和其它發(fā)達工業(yè)國家的經(jīng)濟和社會發(fā)展過程中，分工理論的作用是功不可沒的。但是隨著社會和經(jīng)濟的進一步發(fā)展，按照傳統(tǒng)組織理論設(shè)計的組織形式已表現(xiàn)出不能適應(yīng)新的環(huán)境要求一面，組織再造理論就是在這樣的背景下誕生的。（一）推動環(huán)境變化的因素環(huán)境條件的急劇變化是組織再造運動的動力。任何管理層都希望他的組織簡單精干、行動靈活、反應(yīng)快速、競爭力強、富于創(chuàng)新、效率高。然而目前有許多組織卻龐大臃腫、行動遲緩、反應(yīng)遲鈍、競爭力弱、因循守舊、效率低下。這是什么原因呢？漢默和錢伯爾指出：這是因為傳統(tǒng)組織是為工業(yè)化社會的環(huán)境條件而設(shè)計的。在工業(yè)化社會下，生產(chǎn)環(huán)境穩(wěn)定，需求持續(xù)增長，組織可以依靠規(guī)模效應(yīng)取勝。然而進入20世紀90年代后，環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，歸納起來有以下幾種主要因素：競爭（competition）、顧客（consumer）和變化（change）。我們稱為“3C”。1.競爭因素世界經(jīng)濟一體化趨勢正在加劇，隨著貿(mào)易壁壘的逐步取消，組織面臨的是全球的競爭。競爭自古有之，只是同現(xiàn)代競爭的程度不同。產(chǎn)品和服務(wù)競爭已不再是現(xiàn)代組織唯一的競爭方式，現(xiàn)代組織的競爭戰(zhàn)略、競爭手段更加復(fù)雜，如：組織形象競爭、時間競爭、未來競爭等。全球化競爭使得組織競爭對手數(shù)量和力量成倍增加，科技的發(fā)展，尤其是信息技術(shù)的異軍突起，使競爭力度更強大，甚至可以說科技改變了競爭的本質(zhì)。競爭的壓力，迫使組織必須對其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營方式與業(yè)務(wù)流程進行重新審視，突破原有組織結(jié)構(gòu)上的局限性，減少管理層次和作業(yè)環(huán)節(jié)，使企業(yè)能夠及時有效地處理各類問題，對顧客需求變化作出靈活的反應(yīng)，從而在競爭中獲得優(yōu)勢。2.顧客因素在20世紀大部分時間內(nèi)，產(chǎn)品制造商和服務(wù)提供商是基于這樣一種理念而開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的：顧客是大同小異的。因此公司希望提供一種標準化產(chǎn)品或者標準化服務(wù)來滿足大多數(shù)顧客的需要。一些對此并不滿意的顧客也會由于缺乏選擇的余地而有什么就購買什么。然而，如今的顧客有了更多的挑選余地。他們追求的是多樣化、個性化的產(chǎn)品與服務(wù)。每一個顧客希望生產(chǎn)的產(chǎn)品符合自己的需要，交貨的時間能配合自己的生產(chǎn)計劃或工作時間，支付方式能使自己感到方便?？梢哉f試圖以一種標準化產(chǎn)品或服務(wù)來滿足所有顧客的需要已經(jīng)變得越來越難了。現(xiàn)在的情況是：組織要爭取每一位顧客，滿足每一位潛在顧客的需求。在買方市場條件下，今天你失去一位顧客，不會馬上出現(xiàn)另一位顧客來填補。顧客占上風(fēng)的另一個原因是由于買方現(xiàn)在容易獲得大量可靠信息。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，顧客不必跑到市場上去收集信息。在家里，他就可以通過報紙、電視、網(wǎng)絡(luò)、通信等手段了解世界各地供應(yīng)商的信息。貨比三家，他勢必挑選最符合自己需要的產(chǎn)品與服務(wù)。3.變化因素這里的“變化”不僅包括顧客行為的變化、競爭的變化，還包括一切其他因素的變化，而且變化的步伐在加快。首先，在知識經(jīng)濟時代，產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新越來越迅速，產(chǎn)品的生命周期大大縮短。一個經(jīng)營業(yè)績良好的組織可以因競爭對手推出的全新產(chǎn)品或服務(wù)而從此一蹶不振。因此必須不斷的進行產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，隨時關(guān)注國際國內(nèi)的最新動態(tài)，以保持競爭優(yōu)勢。其次，組織的工作方式也在發(fā)生著變化。工作方式與所處的時代有著密切的聯(lián)系，一定時代的技術(shù)水平?jīng)Q定了其工作的方式。在工業(yè)革命之前，工作的主要方式是體力勞動者的體力輔以簡單的機械工具。在這種工作方式中，過細的分工使得完整的工作常被分成很多的“碎塊”，各個“碎塊”由不同部分的勞動者去承擔(dān)。工業(yè)化時代的這種工作方式，適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時代。信息時代的基本特征是環(huán)境的不確定性，顧客需求的多樣性，信息傳遞的快捷性，以及工作產(chǎn)出的知識性。因此，信息化時代的工作方式，必須能反映出這時代的要求，必須以“快”為主，小批量生產(chǎn)，靈活多變，從而獲得組織的整體效率與效益提高。再次，組織內(nèi)員工的期望也在發(fā)生著變化。組織是為社會提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足社會的某種需要而存在的。組織滿足社會的需要，實際上是要滿足社會上某些人，即組織特定服務(wù)對象的某種需要。組織的工作是由組織內(nèi)的員工完成的。員工同樣有著種種需要。西方國家在上世紀70年代所提倡的工作生活質(zhì)量活動就是反映勞動者的這一要求。所謂工作生活質(zhì)量（qualityofworkandlife，QWL）的活動就是通過工作豐富化和工作內(nèi)容的再設(shè)計，以提高人的尊嚴和工作效率。通過工作內(nèi)容的豐富化，削弱過度分工所帶來的工作的單調(diào)性與枯燥性。因此，對勞動者的工作方式，即組織的運作流程進行根本性思考和重新再設(shè)計，使勞動者更有效地參與工作，以提高組織生產(chǎn)效率和滿足勞動者自我實現(xiàn)的需要，已成為人心所向。最后，信息技術(shù)革命及科學(xué)技術(shù)的重大突破大大提高了人類認識自然，改造自然的能力，同時科學(xué)技術(shù)的變革也對人類自身有著重大影響，還會促使人類社會的組織發(fā)生深刻的變化。在人類歷史上，已經(jīng)歷了三次技術(shù)革命，第四次技術(shù)革命從上世紀70年代開始產(chǎn)生于美國，很快在全世界范圍內(nèi)展開，其主要標志是計算機技術(shù)與通訊技術(shù)的結(jié)合，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的深入發(fā)展和廣泛的應(yīng)用，其革命化全程現(xiàn)在還難以把握，但第四次技術(shù)革命將會使整個社會實現(xiàn)信息化和智能化，它將讓人類迎來嶄新的時代——信息社會。科學(xué)技術(shù)的突破性變革，必然導(dǎo)致組織的生產(chǎn)方式、組織形式和管理體制的變革，為工業(yè)社會而設(shè)計的、以控制職能為主體的傳統(tǒng)組織形式，正在受到嚴重的挑戰(zhàn)。信息技術(shù)的發(fā)展是對工業(yè)化時代組織流程進行再造的根本依據(jù)。（二）傳統(tǒng)組織對新環(huán)境的不適應(yīng)性“3C”的新環(huán)境特征歸納起來告訴我們現(xiàn)代組織應(yīng)具有靈活應(yīng)變的能力，然而傳統(tǒng)組織是按照亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論去組織自己的工作，這種組織結(jié)構(gòu)隨著組織規(guī)模的擴大越發(fā)顯露出它對新環(huán)境的不適應(yīng)。具體表現(xiàn)在：1.只見樹木，不見森林長期以來，由于強調(diào)分工和專業(yè)化管理，今天的組織由各職能部門或分支機構(gòu)組成。這些部門是根據(jù)專業(yè)分工原理設(shè)置的，它們將一個完整的流程分割得支離破碎，參與某一工作流程的不同工作人員都只為自己的部門負責(zé)，眼睛只向內(nèi)看，注意自己的小單位；向上看，只注意其管理者，而沒有人把目光向外看，關(guān)注顧客。組織中某一特定部門的人員僅僅關(guān)心自己份內(nèi)的事情，僅僅完成某一過程中的一、兩個環(huán)節(jié)的活動，對整個過程的前后關(guān)系并不清楚甚至也不關(guān)心，結(jié)果很容易出現(xiàn)不同部門之間的沖突，極大地影響了工作效率和質(zhì)量。組織再造的目的就是要解決這種問題。2.官僚主義傳統(tǒng)組織金字塔結(jié)構(gòu)使得員工的創(chuàng)造性受到抑制，組織內(nèi)部革新精神也凝固化了。如果組織內(nèi)部某職能部門的工作人員有一個非常好的想法，他（她）在將這一想法上報時必須先報告給其頂頭上司，再由后者上報給其上一級，如此逐級上報，直至組織的最高管理者。而這個想法要被組織接受，需要得到逐級同意。在這個由下而上，再由上而下的過程中，只要某一級管理者持否定態(tài)度，新想法將被扼殺。況且在如今動態(tài)環(huán)境，要等到這一想法被逐級認可之后再付諸實施的話，也許實施的條件已發(fā)生了變化。3.反應(yīng)遲鈍傳統(tǒng)組織將業(yè)務(wù)流程分解成各項任務(wù)，各部門實行專業(yè)化，這種設(shè)計反映了這樣一種假設(shè)：組織外部環(huán)境變化是不大的，且可以預(yù)見的。只要每個專業(yè)化部門按設(shè)計要求正常運行，整個業(yè)務(wù)流程將像預(yù)計的那樣達到最高效率。因此，組織內(nèi)部沒有一個人能認識外部環(huán)境中出現(xiàn)的重大變化，即使組織內(nèi)有某個個人認識到這種變化，他（她）也對此無能為力。4.機構(gòu)臃腫亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論隨著現(xiàn)代化組織規(guī)模不斷擴展已達到了規(guī)模不經(jīng)濟的地步。勞動分工理論使組織把一個流程分割成許多簡單而重復(fù)的任務(wù)，并分配不同部門的不同人員去完成。同時組織不得不配備管理控制人員去監(jiān)督上述任務(wù)的完成。隨著組織規(guī)模擴大，管理人員數(shù)量也急劇上升，管理費用的支出也大大增加。事實上，許多管理人員（尤其是中層管理人員）的工作簡單輕松，但是出于專業(yè)分工和監(jiān)督溝通的要求，又不得不安排這些職位，這就使組織陷入規(guī)模不經(jīng)濟的困境。正是由于“3C”的緣故使得組織所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，組織成為一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，其內(nèi)部由不同的系統(tǒng)組成，但組織本身又處于一個更大的系統(tǒng)即社會環(huán)境之中，因此組織的外部宏觀環(huán)境構(gòu)成了組織系統(tǒng)的超系統(tǒng)。作為超系統(tǒng)的外部宏觀環(huán)境對組織系統(tǒng)有著決定性的作用，組織系統(tǒng)必須隨著環(huán)境超系統(tǒng)的變化而變化，故而組織再造顯得尤為重要。二、企業(yè)再造與組織再造漢默和錢伯爾給“再造”下了這樣的定義：再造是指“在強調(diào)以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設(shè)計，以便在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、服務(wù)和企業(yè)對市場的反應(yīng)速度等當(dāng)前衡量企業(yè)績效的這些關(guān)鍵指標上取得顯著的改善?！逼髽I(yè)再造的本質(zhì)特征是漢默教授提出的流程再造。根據(jù)漢默對流程的定義，所謂業(yè)務(wù)流程，是指以輸入各種原料和顧客需求為起點，到創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的一系列活動。流程有大有小，例如對一個醫(yī)院而言，從病人來醫(yī)院開始到為病人提供完診療服務(wù)，這個過程可以看作一個大流程。該流程又可細分為若干子流程，如體格檢查流程（即從申請檢查開始一直到各種輔助檢查完畢）就是一個子流程。漢默和錢伯爾雖然認為現(xiàn)代組織面臨的問題根源并不在組織結(jié)構(gòu)上，而是在業(yè)務(wù)流程上。但同時他們也認為企業(yè)再造并不完全等同于流程再造，《再造企業(yè)》一書的第四章“一個工作的新世界”（ANewWorldofWork）中強調(diào)：盡管再造是以流程的重新設(shè)計、整合為起點，但它的工作卻并沒有到此為止。實際上，企業(yè)再造不僅包括對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造，還包括對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造，業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)再造的核心。業(yè)務(wù)流程的根本性改變將對企業(yè)組織的每一部分都產(chǎn)生極大的影響，“企業(yè)再造”將創(chuàng)造出一個全新的工作世界。這種改變主要可概括為以下幾點：1.工作的基本單位由職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦ぷ餍〗M。2.工作本身由單一性轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾轿换?.員工角色由被控制型轉(zhuǎn)變?yōu)楸皇跈?quán)型。4.員工上崗之前的準備由簡單的培訓(xùn)變?yōu)樯钊氲慕逃?.衡量績效和給予勞動報償?shù)臉藴视扇粘９ぷ髯優(yōu)樽罱K結(jié)果。6.評價員工發(fā)展的指標由員工工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工工作能力。7.員工的價值觀念由自我保護向追求生產(chǎn)效力轉(zhuǎn)變。8.管理人員的角色由監(jiān)工向教練轉(zhuǎn)變。9.組織結(jié)構(gòu)由金字塔型向扁平型轉(zhuǎn)變。10.高級管理者由守業(yè)者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。隨著企業(yè)再造理論的發(fā)展和推廣，該理論的思想已經(jīng)不僅僅局限于企業(yè)，各種不同類型的組織，包括政府和事業(yè)單位在各種各樣條件下運用再造理論的經(jīng)驗結(jié)果，將其應(yīng)用到了政府機構(gòu)改革和組織結(jié)構(gòu)重組以及業(yè)務(wù)流程的再造之中，“再造”概念也隨之不斷修正與完善。目前通行的組織再造是指在強調(diào)以服務(wù)對象和組織目標為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，對組織的業(yè)務(wù)或管理流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設(shè)計，以便使組織的績效取得顯著改善。組織再造具有以下特性：1.通過開拓信息技術(shù)的力量去尋求組織管理過程的根本變革。2.擺脫組織運作中過時陳舊的方式與流程，從清白的起點開始。3.從跨職能的角度來看待基本的管理流程，以確保每一環(huán)節(jié)都能增值。4.質(zhì)疑流程是否是必要的，它企圖要實現(xiàn)什么，以及組織現(xiàn)有的整體工作任務(wù)是什么。當(dāng)流程與最終目標之間的聯(lián)系不甚清楚，而流程在過去又沒有受到什么挑戰(zhàn)，這時就有必要重新定義或弄清組織的工作任務(wù)或管理視角。5.當(dāng)漸進式的方法在組織運作中已不再有效時，就要系統(tǒng)地尋求根本性的改變方法以達到突破性改變。6.減少甚至清除流程中不必要的文件，力圖捕捉提供信息資料的源泉。7.關(guān)心和拓展流程與產(chǎn)出的聯(lián)系而不是組織的任務(wù)或功能。8.再造的關(guān)心焦點在于顧客或消費者，運用結(jié)果導(dǎo)向式和團隊設(shè)置的方法。它要求嚴格的績效評估，并以此作為既定工作過程的一個職能，同時要求全體員工的投入和高層管理者的實質(zhì)性參與。對業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計會導(dǎo)致出現(xiàn)一個全新的組織結(jié)構(gòu)形式，因此組織再造的本質(zhì)與組織變革及組織發(fā)展是基本相同的，其細微的差別在于組織變革所指的是較大范圍的變化，而組織再造強調(diào)一個非連續(xù)性的概念，組織變革可以通過組織再造的方式來實現(xiàn)。正是流程再造以及由其引發(fā)的一切改變，構(gòu)成了組織再造完整的內(nèi)容。第二節(jié)組織再造的過程一、組織再造的原則組織再造小組在著手策劃、重新設(shè)計之前，必須深入現(xiàn)場，診斷了解現(xiàn)存業(yè)務(wù)流程的功能及制約其表現(xiàn)的關(guān)鍵，在初步診斷的基礎(chǔ)上，為每一個業(yè)務(wù)流程命名，并從中選擇“再造”流程。在選擇“再造”流程時，一般應(yīng)遵循以下三項原則：（一）“瓶頸”原則選擇該項流程再造是否可以解決組織面臨的危機，即選準制約組織發(fā)展的“瓶頸”。在這個問題上，組織應(yīng)優(yōu)先選擇關(guān)鍵性流程或核心流程進行再造。有幾種典型的流程病癥可以幫助人們識別和選定需要再造的流程：1.對服務(wù)對象的影響最大的流程服務(wù)對象總是比較不同流程相對重要性很好的信息來源。組織可以決定哪些問題是服務(wù)對象最關(guān)心的，比如成本、時間、性能和質(zhì)量等，然后把它們與流程進行相關(guān)分析，看哪些流程對哪些指標影響最大從而排列出再造流程的先后次序。2.自然流程的人為破碎其主要癥狀呈現(xiàn)為繁多的信息交流，資料冗余，重復(fù)傳送等。3.應(yīng)付不確定情況的費用太高如庫存儲備。4.斷裂其病癥是高頻率的檢驗和控制。組織內(nèi)的許多控制、審計、管理和報告報表等只對組織有益而對顧客無益，因而不能對產(chǎn)品或服務(wù)做出價值貢獻。5.不適當(dāng)反饋其病癥表現(xiàn)為返工和重復(fù)。6.簡單過程復(fù)雜化其病癥是復(fù)雜、例外和特殊問題。流程剛出現(xiàn)時通常都比較簡單，但隨壽命的增長而變得復(fù)雜。每當(dāng)一種新方法或意外事件發(fā)生時，就要通過追加例外和特殊問題來修改流程。要不了多久，流程就被埋沒在例外和特殊問題的堆積中了。（二）可行性原則選擇該項流程再造是否有一舉成功的把握，組織需要衡量自己的能力，以及由外部可以獲得的助力，進行可行性評估。在這個問題上，對于初次從事“再造”活動的組織，應(yīng)優(yōu)先選擇復(fù)雜程度較低的流程進行再造。這樣不但阻力較小，同時還有助于推動后續(xù)流程再造工作的進行。再造的可行性分析，需要考慮使再造工程的努力有可能取得成功的一系列因素。因素之一是流程的范圍。一般地講，流程關(guān)聯(lián)到的單位越多其范圍越寬廣。寬廣的范圍意味著要和諧地安排更多的團體和顧客，要影響更多的組織，并關(guān)聯(lián)到更多的管理者。如果再造一個范圍寬廣的流程而其獲得成果的可能性很低，將會造成巨大的損失。高成本會降低流程再造的可行性。如果再造流程需要在建立信息處理系統(tǒng)方面進行大量的投資，這樣的流程就比不需要太多的投資的流程再造而言顯得缺乏可行性。負責(zé)流程再造的領(lǐng)導(dǎo)者及其成員的能力和承諾也是可行性應(yīng)考慮的重要因素。（三）風(fēng)險原則對該項流程再造失敗會造成的后果應(yīng)進行“最大后悔值”測算。在這個問題上，對于承擔(dān)風(fēng)險能力較低的組織，應(yīng)優(yōu)先選擇“最大后悔值”較小的流程進行再造。同時還應(yīng)考慮以試驗的方式進行，待確定創(chuàng)新的流程可行時，再進行全面更新。對組織結(jié)構(gòu)的再造上，應(yīng)遵循如下三點：1.職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組傳統(tǒng)的分工理論把一項工作分割成一個個簡單的操作，業(yè)務(wù)流程由分屬于不同職能部門的人共同完成。他們的目標不一,各為其主,片面追求本部門的小目標,忘記流程的大目標。結(jié)果各部門之間的矛盾不斷,導(dǎo)致組織效率低下。組織再造的目標就是以流程觀念，將工作回復(fù)到原先的模樣，也就是說，由幾個人合在一起，組成流程執(zhí)行小組（processteam），去完成整個業(yè)務(wù)流程，取代以往的職能部門。流程執(zhí)行小組減少了部門之間信息堵塞的情況，更有利于小組成員的合作，從而以流程為導(dǎo)向，真正做到為顧客服務(wù)。2.小組成員由受控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)現(xiàn)行組織運作中隱含著一個基本假設(shè)：一線員工既沒有時間也不愿意去監(jiān)控工作的質(zhì)量,他們沒有足夠的能力作出決策,他們只是執(zhí)行活動的“手與腳”，他們需要各級管理人員決策，并監(jiān)督他們的活動。結(jié)果流程一線員工的工作十分被動,而管理人員的決策往往滯后,嚴重影響流程的運作效率。因此必須徹底打破這種權(quán)力的障礙,對流程一線人員充分授權(quán),使決策的制定與執(zhí)行得到有機的統(tǒng)一。組織管理層可將整個流程的責(zé)任交予一個流程執(zhí)行小組，也就必然授權(quán)給該小組。這樣小組成員可以獨立思考，相互溝通，獨立判斷，作出決定。這樣的管理方式對組織員工的整體素質(zhì)提出了很高的要求。3.組織層次精簡傳統(tǒng)組織的基本單位是職能部門，是執(zhí)行相同任務(wù)的一群人。組織就是由這些職能部門結(jié)合在一起的，它需要管理“粘合劑”把各項工作粘合在一起。同時，組織結(jié)構(gòu)還要在機構(gòu)內(nèi)建立起上情下達，下情上報的溝通路線，由此確定了等級制度。成立業(yè)務(wù)流程工作小組之后，許多工作問題可以在小組的正常工作進程中得以解決，不需要像過去那樣各部門管理人員頻頻集中會晤、開會，把各項工作“粘合”起來，由于負責(zé)流程工作的是流程執(zhí)行小組，上下級之間的信息傳遞就顯得毫無必要。一個流程執(zhí)行小組的各成員是平等的。有問題需要同誰交流，就同誰交流，小組具有自治權(quán)。這樣，組織結(jié)構(gòu)的層次大大減少，不需要起信息中介作用的中層管理人員。二、組織再造的過程組織再造的過程可以歸納為如下四個方面：第一步，由業(yè)務(wù)流程來決定工作怎么做；第二步，由如何做工作來決定該有怎樣的組織和職務(wù)；第三步，對這樣的職務(wù)和組織化的人，需要一個管理評價系統(tǒng)來進行錄用、評價、報酬；而正是這個系統(tǒng)為組織的價值觀形成做準備，而價值觀與信念又回過頭來支持和幫助業(yè)務(wù)處理流程的更新。由此可見，組織再造將從這四個方面全面地對傳統(tǒng)組織進行揚棄，再造并不單純是業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計，而是包括上述四個方面的系統(tǒng)。只有這四個方面互相很好地連接與支持，才能保證組織再造正常實施和繼續(xù)推進。組織再造的具體方法目前有兩種：一種是漢默的“白板設(shè)計法”，即拋棄現(xiàn)有的流程的一切框架，從一塊“白板”上重建組織流程及結(jié)構(gòu)。另一種是“系統(tǒng)再設(shè)計”方法，是在現(xiàn)有的條件下，在考慮新流程的各種機遇和約束條件的基礎(chǔ)上，設(shè)計出新的流程及結(jié)構(gòu)。由于組織再造是一個新事物，怎樣實施這項工作沒有成規(guī)可循。結(jié)合我國的實際情況，實施組織再造應(yīng)分為以下八個步驟：（一）確定基本方向首先要設(shè)定組織再造的總目標、總方向、總思路。這需要明確組織的戰(zhàn)略目標，并將目標分解，確定組織再造的出發(fā)點，并確定組織再造的基本方針。為使組織領(lǐng)導(dǎo)下決心實施再造工程，需要進行初步的可行性分析。需明確以下問題：1.哪些組織單位應(yīng)該包括在分析之中？2.什么樣的流程應(yīng)該受到檢查、改進甚至再造？3.現(xiàn)在的績效狀況如何？應(yīng)改進到何種程度？4.績效改進后對組織會產(chǎn)生什么樣的影響？（二）選擇有待再造的流程和組織結(jié)構(gòu)一經(jīng)決定實施再造工程，就需要去辨識和選擇有待改造的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。這需要從組織的發(fā)展戰(zhàn)略角度來審查，看哪些流程和組織結(jié)構(gòu)最需要再造。組織的戰(zhàn)略目標有的是對內(nèi)的，例如提高效率與效能；有的是對外的，如開拓市場。同一個業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，對不同的目標是不同的，所以組織的戰(zhàn)略重點不同，需要再造的流程也不同，應(yīng)該認真考慮。（三）組織再造團隊再造工程需要一支專門的團隊來完成。每位團隊成員應(yīng)符合這樣的標準：至少對與流程和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的一個職能部門（也可以是直線部門）的業(yè)務(wù)有詳細的了解；能夠?qū)M織的其它職能有了解；不受現(xiàn)狀束縛；有創(chuàng)新精神；精力充沛；能夠并善于合作；有時間參加團隊工作會議。團隊領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)符合上述標準，同時還要能有效地管理團隊：確定工作安排，控制節(jié)奏，安排任務(wù)，分配資源。團隊領(lǐng)導(dǎo)人在很大程度上扮演了一名項目經(jīng)理的角色。在大多數(shù)的組織再造實踐中，團隊都配備一名協(xié)調(diào)員。這名協(xié)調(diào)員的日常工作與被分析的流程和組織結(jié)構(gòu)無關(guān)，所扮演的角色是顧問或教練。作為組織再造的專家，協(xié)調(diào)員對團隊隊員講解有關(guān)再造的內(nèi)容并與團隊領(lǐng)導(dǎo)通力合作。（四）對有待進行再造的流程和組織結(jié)構(gòu)進行診斷這一步的內(nèi)容是了解現(xiàn)有流程和組織結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)潛在的病癥。要著眼于是否有重復(fù)的、無用的、相互矛盾的步驟、制度。要對全流程和組織結(jié)構(gòu)逐項進行考察、分析、評價。還要注意到問題是出在某個流程之內(nèi)還是在流程之間的關(guān)系上。（五）進行重新設(shè)計在重新設(shè)計流程和組織結(jié)構(gòu)時，可以在原有基礎(chǔ)上，考慮進行以下工作：把原有流程中冗余的活動刪除；對有用的活動盡可能加以簡化或自動化；把原有的幾道工序依靠信息技術(shù)的支持合并由一個人去完成，也可以將完成幾道工序的人員組合成小組或團隊共同工作；將順序的或平等的流程改為同步工程；在對全流程的每一項工作進行再設(shè)計之后，還要再把它們組合起來，從整體上加以審查，看它們之間哪些可以集成，以保證它的順暢性；最后再檢查改動后流程是否銜接，從流程總體上還有什么應(yīng)該安排和改動的地方。而且，要對組織結(jié)構(gòu)中人員之間信息溝通的路線做特殊設(shè)計。（六）設(shè)立測量標準以組織再造目標為導(dǎo)向，為相關(guān)的組織部門或單位設(shè)立工作目標和控制標準。（七）推薦變革有些組織再造團隊被授權(quán)在一定的界限內(nèi)，不必獲得管理層的同意就可進行變革。另一些則要經(jīng)過一個推薦程序。無論哪種情況，團隊都應(yīng)將要采取的步驟明確成文字說明，并制定行動計劃。在這一步，團隊常常建議哪些工作應(yīng)增加，哪些應(yīng)刪除，哪些應(yīng)修改，關(guān)鍵工作上的人員應(yīng)具備什么樣的技能水平和能力，哪些人應(yīng)接受什么樣的培訓(xùn)，獎懲制度應(yīng)作哪些修改，以及要提供哪些額外資源等等。（八）新建流程和組織結(jié)構(gòu)的實施和監(jiān)測獲得批準后即可實施組織再造。在實施中，一種比較理想的做法是引入一個小規(guī)模試行、數(shù)據(jù)反饋和方案修正的磨合過程，逐漸實現(xiàn)以點帶面、由粗到細，保證新系統(tǒng)平衡過渡。通過實施，考察其在原定目標的各項指標方面是否真有改進，有沒有達到預(yù)定水平。如果經(jīng)過監(jiān)測還有不盡人意之處，則還要從這一步返回到第二步，再進行診斷，重新進行設(shè)計，知道滿意為止。第三節(jié)組織再造的阻力及應(yīng)對措施一、組織再造的阻力來源組織再造在實施中有很多需要克服的阻力，大致可分為以下四大類：（一）認識阻力組織再造給組織管理的改革帶來了一個全新的視角，它與以前的許多管理理論和方法存在著本質(zhì)的區(qū)別，人們往往存在著對組織再造理論的種種曲解和謬誤。1.組織再造與全面質(zhì)量管理的區(qū)別全面質(zhì)量管理是一種通過員工參與、旨在提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的管理方法，該理論在日本得到創(chuàng)造性的應(yīng)用。它是一種改良措施，其提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的活動是在現(xiàn)存的業(yè)務(wù)流程中進行的；而組織再造則是拋棄現(xiàn)存的流程而代之以全新的業(yè)務(wù)流程。2.組織再造與適時制造的區(qū)別適時制造是由日本豐田汽車公司的“看板管理”發(fā)展而來的。它徹底地改變了在流水線組織中以前項工序管理為主的管理方法，而以后項工序作為管理的起點，建立逆工序性管理過程。適時制造要求在管理過程中無廢品、零庫存、各工序之間零延遲，追求全過程的盡善盡美。但是，這種工序管理技術(shù)的視野比較窄，對流程的理解比較簡單，是在原有流程的基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，通常是就制造論制造，就營業(yè)論營業(yè)，就服務(wù)論服務(wù)，因而在適應(yīng)性上有一定的局限性。而組織再造的視野比較寬，具有“宏觀”的概念，對組織各種業(yè)務(wù)流程的定義是動態(tài)的，具有較強的靈活性；并且，組織再造把各種生產(chǎn)和管理活動看成一個有機的整體，可以根據(jù)顧客需要進行重新組合。3.組織再造與事業(yè)重組的區(qū)別事業(yè)重組不同于單純的多角化經(jīng)營，它要求新事業(yè)的增加與舊事業(yè)的放棄同時進行，使企業(yè)的事業(yè)結(jié)構(gòu)保持在一種經(jīng)營的“優(yōu)化狀態(tài)”。事業(yè)重組著眼于企業(yè)內(nèi)部的事業(yè)結(jié)構(gòu)，其實質(zhì)是資產(chǎn)重組。而組織再造著眼于任務(wù)是怎樣完成的，以及如何相應(yīng)地重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，從而帶動整個組織的全面變革。4.組織再造與精兵簡政的區(qū)別精兵簡政是組織為了短期的財務(wù)目標而采取的裁減人員和縮小業(yè)務(wù)的一項措施。這種措施只能治標，不能治本。盡管組織再造可能需要減少一些不必要的工序和減少一些人員，但這些并不是它的直接措施。它是從根本上改造原有的工作方式，以建立更有效的工作方式。因此，組織再造并不一定需要裁減人員，精簡機構(gòu)也只是它的“副產(chǎn)品”。另外，組織再造并不意味著自動化，因為自動化只是技術(shù)方面的改進；它的目的也不是為改變組織結(jié)構(gòu)而改變組織結(jié)構(gòu)。所以，真正的理解組織再造對以后的改革是至關(guān)重要的。（二）技術(shù)阻力現(xiàn)代組織的活動越來越依賴于信息，信息的處理能力直接決定著組織的運行效率和成本。信息技術(shù)的飛速發(fā)展，帶來了時空觀念的根本性變化，為組織的業(yè)務(wù)流程再造和組織結(jié)構(gòu)再造提供了前提條件，但同時也成為組織再造的一個障礙。在計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日益更新的時代，誰能夠率先使用新技術(shù)來處理組織的信息，誰能克服信息技術(shù)給組織發(fā)展造成的障礙，誰就能夠在未來的競爭中處于領(lǐng)先位置。（三）組織阻力1.領(lǐng)導(dǎo)人的影響對大多數(shù)組織來說，組織再造的過程是一個艱苦而又痛苦的過程，如果領(lǐng)導(dǎo)和組織得不好，往往會半途而廢。在美國，1995年以前約有80%的企業(yè)再造工程是失敗的。哈佛大學(xué)的科特（J.P.Kotter）教授于1995年對失敗的企業(yè)再造工程進行了認真的分析，認為失敗的原因很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)和組織上的不得力；企業(yè)再造運動的倡導(dǎo)者漢默和錢伯爾認為，領(lǐng)導(dǎo)和參與企業(yè)再造的人是決定再造工程成敗的關(guān)鍵。魅力型的領(lǐng)導(dǎo)最適合挑起組織再造的重擔(dān)。2.流程再造小組的影響首先要確定合適的流程負責(zé)人，這一般是由組織再造團隊領(lǐng)導(dǎo)人來任命。流程負責(zé)人是負責(zé)某個特定的流程，并專注于改造的管理者。流程負責(zé)人應(yīng)該是一位資深的管理者，應(yīng)該擁有威信和業(yè)務(wù)管理特長，能從流程的層面開展工作。同時，流程負責(zé)人還應(yīng)具有一定的素質(zhì)，如要具有流程觀念和整體觀念、具有重新設(shè)計流程的技能、具有堅強的意志、自信樂觀、具有良好的溝通技巧等。然后再組建流程再造小組，這一般是由流程負責(zé)人來組建。一個組織有多少個需要改造的流程，就應(yīng)該有多少個改造小組。改造小組是由一群獻身于改造某個特定流程的人組成的，他們負責(zé)分析現(xiàn)有的流程，并負責(zé)重新設(shè)計和執(zhí)行新的流程。關(guān)于小組的成員，應(yīng)該由“圈內(nèi)人”和“局外人”組成。其中，“圈內(nèi)人”是指那些從事舊流程工作的人，但一定是那些既有足夠的經(jīng)驗，又不故步自封；既了解組織運行規(guī)則，又善于變通的人。但是，由于“圈內(nèi)人”可能局限于對現(xiàn)有流程的了解，要求他們完全拋棄舊流程的影響來重新構(gòu)造新的流程可能難以如愿，因此，需要有一些“局外人”來觸動他們的思維定勢，碰撞出新觀念的火花。另外，小組的成員需要學(xué)會以新的方式來思考問題，各個成員之間要善于互相啟發(fā)、互相支持，要充分發(fā)揮集體的智慧，才能達到理想的結(jié)果。3.組織其他員工的影響組織再造要求對原有的工作進行重新設(shè)計，要改變原來的思維模式和工作方式，這對一些相對保守的員工的來說，無疑是動了他們的“奶酪”，所以，他們會竭力地反對，甚至冷嘲熱諷和阻撓。所以，除了讓他們了解再造的必要性之外，組織再造團隊要努力地工作，用盡可能短的時間讓他們看到再造的效果，讓他們看到新流程和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，克服由他們帶來的障礙。（四）文化阻力組織文化在組織的發(fā)展中起到導(dǎo)向、維系和約束作用，它有很強的維持現(xiàn)有模式的作用。組織再造需要打破現(xiàn)有的思維定勢，向現(xiàn)有的價值觀挑戰(zhàn)，建立新的行為規(guī)范，因此需要重新塑造組織文化。許多組織再造失敗的原因之一就是沒有重新塑造自己的組織文化，沒有將再造的思想植根于新的組織精神中去，以至在再造的過程中遭到了極大地阻撓，不能貫徹到底，最終半途而廢，甚至有些再造的思想在來不及萌芽之前便被現(xiàn)有的組織文化給扼殺了。二、組織再造阻力的應(yīng)對措施和策略組織再造給予我們的最重要的啟示——勇于變革。組織再造的實施，其中有不少技術(shù)性的問題，但是實施這一策略最根本的關(guān)鍵在于一種變革觀念的樹立。漢默和錢伯爾在一開始對“企業(yè)再造”進行定義時，只使用了兩個字：startingover，意即重新開始，他們在書中前后不止一次地提出，強調(diào)了“重新開始”的意義，并要求實施“企業(yè)再造”的企業(yè)應(yīng)將自己看作一張白紙(ablankofsheet)，思考在此基礎(chǔ)上企業(yè)應(yīng)如何有效地組織自己的資源以應(yīng)付競爭，迎合顧客。當(dāng)我們充分認識了這種理念之后，就會發(fā)現(xiàn)盡管中美兩國面臨不一致的管理問題，并應(yīng)尋求不同的解決方案，但“以全新的觀點看待組織自身，突破舊的框架的束縛，勇于變革”卻對無論美國還是中國都具有十分重要的指導(dǎo)意義，這才應(yīng)是組織再造的理念精髓。要應(yīng)對組織再造中的阻力，可采取以下措施和策略：（一）創(chuàng)新組織再造需要拋棄原有的思維模式，改變原有的工作方式，大膽設(shè)想，進行突破性的創(chuàng)新。但是很多人擔(dān)心這些新奇的設(shè)想會給組織帶來困難，認為它們是天方夜談，根本不可能實現(xiàn)。而事實上，很多改革的失敗并不是構(gòu)想本身的原因，而是在貫徹中缺乏意愿和毅力。許多組織再造成功的領(lǐng)導(dǎo)人深有感觸：如果能夠重新開始，他們一定會更加大膽；如果當(dāng)初不是縮手縮腳，給了自己不必要的束縛，應(yīng)該會取得更大的成績。所以，組織的領(lǐng)導(dǎo)人一定要鼓勵員工打破固有的模式，大膽地提出設(shè)想，同時要建立一種以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的組織文化。只有不斷的創(chuàng)新，才能超越自我，才能在激烈的競爭中獲勝。（二）協(xié)作組織再造后的新型組織的基本單元是工作小組，包括流程小組、項目團隊等，要求打破原來職能部門的工作方式，強調(diào)相互之間的協(xié)作。另外，組織再造后的考核也是以小組或團體進行的，所以只有在工作中互相幫助、互相支持、協(xié)調(diào)一致，才能發(fā)揮集體的作用，才能取得更好的成績。因此，不論在小組或團隊內(nèi)部，還是在小組或團隊之間、流程與流程之間，都要有相互協(xié)作的精神。（三）價值觀組織的價值觀是組織對相關(guān)個人、團體和事物總的看法和評價，它決定著組織的行為方式，是構(gòu)成組織文化的核心內(nèi)容。顧客和員工是組織最重要的兩類人，因此，組織的價值觀應(yīng)該體現(xiàn)對這兩類人利益的關(guān)心，對他們的需要要有正確認識，并且采取言行一致的處理方式來對待他們的要求和問題；官僚體制是分工思想的產(chǎn)物，在以流程為中心的組織建立起來以后，就要用新的價值觀來思考問題，用新的行為模式來處理問題，這就要求徹底地拋棄官僚體制。所以，圍繞組織再造建立新的組織價值觀至少要體現(xiàn)出三個方面的思想，即顧客至上、以人為本和徹底拋棄官僚體制。（四）宣傳在整個組織內(nèi)部對所有員工進行宣傳教育，使得他們認識到組織變革的必要性、重要性和緊迫性，這也是減少組織再造中認識阻力和組織阻力的有效措施。（五）學(xué)習(xí)在組織中推行終身學(xué)習(xí)的觀念，通過創(chuàng)辦學(xué)習(xí)型組織等方法，逐步改變?nèi)藗兊男闹悄Ｊ剑环矫婵梢詼p少對組織再造的曲解和謬誤，同時也可使得組織內(nèi)的員工隨時跟上信息時代發(fā)展的步伐，為組織再造創(chuàng)造出適宜的環(huán)境和條件。本章提要1.上世紀90年代，隨著西方發(fā)達國家經(jīng)濟和社會的逐步發(fā)展，競爭、顧客和變化等因素使得傳統(tǒng)組織的內(nèi)部和外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，傳統(tǒng)的建立在亞當(dāng)·斯密勞動分工理論基礎(chǔ)上的組織結(jié)構(gòu)已越來越不適應(yīng)這種新的環(huán)境。美國麻省理工學(xué)院的教授米歇爾·漢默和管理咨詢專家詹姆斯·錢伯爾最早提出了“再造”的觀念，這種觀念后來被越來越多的管理者和實踐者所接受，很多組織都對其組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行了再造。2.組織再造的定義是在強調(diào)以服務(wù)對象和組織目標為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，對組織的業(yè)務(wù)或管理流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設(shè)計，以便使得組織的績效取得顯著改善。3.組織再造一般應(yīng)遵循“瓶頸”、可行性和風(fēng)險三項原則。結(jié)合我國的實際情況，實施組織再造應(yīng)分為八個步驟：確定基本方向；選擇有待再造的流程和組織結(jié)構(gòu)；組織再造團隊；對有待進行再造的流程和組織結(jié)構(gòu)進行診斷；進行重新設(shè)計；設(shè)立測量標準；推薦變革；新建流程和組織結(jié)構(gòu)的實施和監(jiān)測。4.組織再造在實施中有很多需要克服的阻力，大致可分為認識阻力、技術(shù)阻力、組織阻力和文化阻力四大類。要應(yīng)對組織再造中的阻力，可采取創(chuàng)新、協(xié)作、價值觀、宣傳和學(xué)習(xí)等五項措施和策略。專業(yè)術(shù)語1.組織再造organizationreengineering2.流程再造processreengineering3.科層制hierarchy4.流程執(zhí)行小組processteam本章深入閱讀的書籍[1][美]斯通納，弗里曼等著.劉學(xué)等譯.管理學(xué)教程.第一版.北京：華夏出版社，2001

案例分析臺灣宏基集團組織再造案例臺灣宏基集團于1976年成立，主要從事計算機硬件產(chǎn)品的制造與營銷，發(fā)展至今，已成長為國際化的高科技企業(yè)集團，是臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個人計算機公司。一、宏基集團再造的策略宏基實施再造工程采取了三項具有創(chuàng)造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式進行流程和經(jīng)營方式再造；二是采用“主從架構(gòu)”（client-service）進行組織結(jié)構(gòu)再造；三是以“全球品牌，結(jié)合地緣”為新的經(jīng)營哲學(xué)，進行經(jīng)營理念再造。（一）速食店模式所謂“速食店模式”，就是將原來在臺灣生產(chǎn)計算機整機，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_灣生產(chǎn)主機板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場當(dāng)?shù)亟M裝，向市場提供最新的計算機，加快新產(chǎn)品推出與庫存周轉(zhuǎn)速度。1990年，為了打入美國市場，宏基啟用了新品牌“ACROS”。但是，由于已有類似的商標先行在臺灣注冊，使得宏基無法在臺灣生產(chǎn)“ACROS”品牌的整機，只能在臺灣生產(chǎn)半成品，再運到美國去裝外殼、貼標簽。這是宏基最早“當(dāng)?shù)亟M裝”的雛形。由于有了這個起步，宏基便根據(jù)各種組件的特質(zhì)，將其分為幾個類別：①機種變化性不大的組件：如外裝、電源供應(yīng)器與軟盤驅(qū)動器等；②集團自己供應(yīng)、市場變化快速的主機板；③市場變化迅速、必須向外采購的產(chǎn)品：如微處理器、硬盤驅(qū)動器等。分門別類之后，便建立不同的供料與庫存管理：①第一類部件因為變化性不大，風(fēng)險很低，以海運補給即可；②為保證及時提供新產(chǎn)品，主機板采用空運供應(yīng)，缺什么機種立刻補什么貨，降低庫存折舊的風(fēng)險；③同樣是速度的考慮，硬盤驅(qū)動器與微處理器由海外事業(yè)單位在當(dāng)?shù)鼐徒少彙＿\用這套“模組化（modules）制造”的管理，宏基可隨時