肯德基的企業(yè)文化與啟示

肯德基的公司文化與啟示介紹如果說多個規(guī)章制度、服務守則等是規(guī)范員工行為的“有形規(guī)則”，公司文化則是作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中。公司文化能夠比方為行為的“基因”，它通過典禮和激勵手段等方式，提供了公司的核心價值觀，告訴員工在公司里什么目的是最重要的，哪些是公司所倡導的和不倡導的，能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一種方向努力。因此公司對公司文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費用。作為特許經(jīng)營公司肯德基來說，其高原則的服務質(zhì)量是它的生命線，也是它參加競爭的資本。為此，肯德基塑造了含有服務意識導向的強有力的公司文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其多個繁復的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。

研究背景與目的從廣義的范疇來說，本文試圖就肯德基在中國這樣的發(fā)展中國家直接投資的經(jīng)濟影響，以及溢出效應，從樣本公司角度進行某些探討；就狹義而言，則我們試圖選用肯德基公司規(guī)?；M入的典型案例，以小看大，由典型延展至普通，考察肯德基在中國的經(jīng)營方略，給中國有關公司某些啟示。選擇肯德基作為研究樣本的因素：第一，肯德基所處行業(yè)為典型的勞動密集型行業(yè)，不僅涉及的經(jīng)濟影響面頗為廣泛，并且社會效應同樣存在；第二，肯德基在中國實現(xiàn)的業(yè)績，已經(jīng)不是普通的進入成功，尋常的市場存在，而是大規(guī)模的網(wǎng)絡連鎖和強力擴張所達成的幾乎主導所在行業(yè)的境界。因此，無論從時間長度上，還是在市場勢力（MarketPower）上，它都含有研究的典型性；第三，更重要的，是我們這項完全是微觀層面的研究，獲得了某些肯德基上游配套供應商、肯德基在各地中方合資伙伴的直接協(xié)助甚至數(shù)據(jù)支持，因此我選定肯德基作為我們的典型案例研究?？系禄颈尘翱系禄鞘澜缱畲蟮恼u快餐連鎖公司，在世界各地擁有超出11000多家的餐廳，這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。世界上每天有1000多萬顧客在各個肯德基餐廳品嘗著由山德士上校半個多世紀前開創(chuàng)的肯德基原味雞，它是由11種神秘配方裹粉烹炸而成。因其獨特的配方和烹制工藝，以及外表金黃、鮮嫩多汁的品味贏得全世界消費者的青睞，無人能夠仿制。有著60數(shù)年烹雞經(jīng)驗的肯德基不停創(chuàng)新，又在“原味雞”的基礎上推出通過新法改良烹制的“吮指原味雞”，增加了由山德士上校獨創(chuàng)的11種神秘香料的份量，再配以特殊的腌制程序，吃起來更加入味、鮮嫩多汁、香味誘人，讓人們真正體驗到大快朵頤地品嘗帶骨炸雞特有的暢快感覺。顧客還可在世界各地的肯德基餐廳內(nèi)品嘗到近400多個其它食品，例如科威特的雞肉餅和日本的鮭魚三明治。山德士上校是當代出名的傳奇人物和烹雞天才，許數(shù)年來他始終受到千百萬人的尊重。人們愛慕他親手創(chuàng)制的美味炸雞，熟悉他身著白色西裝，系著黑色領結(jié)和慈愛的微笑。如今，上校的精神和遺產(chǎn)已成為肯德基品牌的象征，以山德士上校形象設計的肯德基標志，已成為世界上最杰出、最易識別的品牌之一?？系禄舅鶎偈澜缟献畲蟮牟蛷d集團系統(tǒng)百勝全球餐飲集團，集團內(nèi)擁有涉及世界出名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、TacoBell餐廳在內(nèi)的,分布在全球擁有總數(shù)超出30,000家的連鎖餐廳,居世界餐飲業(yè)之首.百勝全球餐飲公司總部設在肯德基州的路易斯維爾市。百勝餐飲國際公司中國總部設在上海?？系禄谥袊袊莻€多民族的國家，不同系列、不同風格的飲食文化源遠流長，近年來，除了民族風味的飲食在國內(nèi)不停得到發(fā)展之外，中國還在不停吸取更多新口味、新理念和新的經(jīng)營方式的餐飲?？系禄菫榱藵M足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進入含有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。1.主動拓展在中國的業(yè)務1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經(jīng)營快餐的中外合資公司。以北京作為一種發(fā)展的起點，肯德基在全國的發(fā)展就猶如燎原之火。1992年時餐廳總數(shù)為11家，是當時在中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，1995年已發(fā)展到50家，到21世紀的今天，肯德基的業(yè)務發(fā)展已有了一種飛躍：2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲公司中已領先同業(yè)，第一種突破400家，繼續(xù)保持餐飲連鎖業(yè)中的中國第一。如今，肯德基已在全中國設有30家肯德基公司，管理并經(jīng)營著全國近200個都市里的1000多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最快速的快餐連鎖公司。2.大量提供就業(yè)機會，發(fā)明個人發(fā)展機遇肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機會?，F(xiàn)在，肯德基在全國共有員工50,000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,000多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的1100多家餐廳，肯德基始終做到了員工100%的本地化。在的發(fā)展里程中，肯德基不停投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員,餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)規(guī)定安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅協(xié)助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工本身的知識構(gòu)造和個性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長,成為公司杰出的管理人才。為使肯德基的管理層員工達成專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準，肯德基還特別建有合用于餐廳管理的專業(yè)訓練基地----教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的4000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。3.對國內(nèi)供應商的扶持6月，肯德基共有241家國內(nèi)原料供應商，全年肯德基共向他們訂購了從雞肉，蔬菜，面包到包裝箱，設備，建筑材料等總量約人民幣約8億元的原料。從第一家肯德基餐廳開始，肯德基不僅100%的采用國內(nèi)的雞原料，同時還主動對國內(nèi)有關的供應商進行評定和培訓。一項在肯德基全球運用，專業(yè)對供應商評定的星級系統(tǒng)97年進入中國。這項評定系統(tǒng)能夠科學嚴格，客觀公正地從五個方面對供應商進行評定測試，并協(xié)助供應商提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量?，F(xiàn)在全國的20多家雞類供應商如今都已成為國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。作為肯德基的供應商，山東諸都市對外貿(mào)易集團公司、南海油脂有限公司、遼寧大成長城集團等全國出名公司始終把肯德基看作是他們最愉快的合作伙伴，并且全部肯德基的供應商都但愿能長久與肯德基一起發(fā)展，共同合作下去。為制訂符合中國市場的營銷方略，研究肯德基的經(jīng)驗對中國快餐公司的啟示和肯德基在中國市場的經(jīng)營方略勢必不可少的。

文獻探討1----有關肯德基公司一、有關肯德基公司1.1肯德基公司介紹肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖公司，在世界各地擁有超出11000多家的餐廳，這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。世界上每天有1000多萬顧客在各個肯德基餐廳品嘗著由山德士上校半個多世紀前開創(chuàng)的肯德基原味雞，它是由11種神秘配方裹粉烹炸而成。因其獨特的配方和烹制工藝，以及外表金黃、鮮嫩多汁的品味贏得全世界消費者的青睞，無人能夠仿制。有著60數(shù)年烹雞經(jīng)驗的肯德基不停創(chuàng)新，又在“原味雞”的基礎上推出通過新法改良烹制的“吮指原味雞”，增加了由山德士上校獨創(chuàng)的11種神秘香料的份量，再配以特殊的腌制程序，吃起來更加入味、鮮嫩多汁、香味誘人，讓人們真正體驗到大快朵頤地品嘗帶骨炸雞特有的暢快感覺。顧客還可在世界各地的肯德基餐廳內(nèi)品嘗到近400多個其它食品，例如科威特的雞肉餅和日本的鮭魚三明治。山德士上校是當代出名的傳奇人物和烹雞天才，許數(shù)年來他始終受到千百萬人的尊重。人們愛慕他親手創(chuàng)制的美味炸雞，熟悉他身著白色西裝，系著黑色領結(jié)和慈愛的微笑。如今，上校的精神和遺產(chǎn)已成為肯德基品牌的象征，以山德士上校形象設計的肯德基標志，已成為世界上最杰出、最易識別的品牌之一?？系禄舅鶎偈澜缟献畲蟮牟蛷d集團系統(tǒng)百勝全球餐飲集團，集團內(nèi)擁有涉及世界出名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、TacoBell餐廳在內(nèi)的,分布在全球擁有總數(shù)超出30,000家的連鎖餐廳,居世界餐飲業(yè)之首.百勝全球餐飲公司總部設在肯德基州的路易斯維爾市。百勝餐飲國際公司中國總部設在上海。1.2.肯德基在中國中國是個多民族的國家，不同系列、不同風格的飲食文化源遠流長，近年來，除了民族風味的飲食在國內(nèi)不停得到發(fā)展之外，中國還在不停吸取更多新口味、新理念和新的經(jīng)營方式的餐飲?？系禄菫榱藵M足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進入含有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。1.主動拓展在中國的業(yè)務1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經(jīng)營快餐的中外合資公司。以北京作為一種發(fā)展的起點，肯德基在全國的發(fā)展就猶如燎原之火。1992年時餐廳總數(shù)為11家，是當時在中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，1995年已發(fā)展到50家，到21世紀的今天，肯德基的業(yè)務發(fā)展已有了一種飛躍：2000年11月282.大量提供就業(yè)機會，發(fā)明個人發(fā)展機遇肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機會?，F(xiàn)在，肯德基在全國共有員工50,000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,000多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的1100多家餐廳，肯德基始終做到了員工100%的本地化。在的發(fā)展里程中，肯德基不停投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員,餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)規(guī)定安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅協(xié)助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工本身的知識構(gòu)造和個性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長,成為公司杰出的管理人才。為使肯德基的管理層員工達成專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準，肯德基還特別建有合用于餐廳管理的專業(yè)訓練基地----教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的4000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。3.對國內(nèi)供應商的扶持6月，肯德基共有241家國內(nèi)原料供應商，全年肯德基共向他們訂購了從雞肉，蔬菜，面包到包裝箱，設備，建筑材料等總量約人民幣約8億元的原料。從第一家肯德基餐廳開始，肯德基不僅100%的采用國內(nèi)的雞原料，同時還主動對國內(nèi)有關的供應商進行評定和培訓。一項在肯德基全球運用，專業(yè)對供應商評定的星級系統(tǒng)97年進入中國。這項評定系統(tǒng)能夠科學嚴格，客觀公正地從五個方面對供應商進行評定測試，并協(xié)助供應商提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量?，F(xiàn)在全國的20多家雞類供應商如今都已成為國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。作為肯德基的供應商，山東諸都市對外貿(mào)易集團公司、南海油脂有限公司、遼寧大成長城集團等全國出名公司始終把肯德基看作是他們最愉快的合作伙伴，并且全部肯德基的供應商都但愿能長久與肯德基一起發(fā)展，共同合作下去。4.熱心中國公益事業(yè)，主動回饋社會作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的公司宗旨來主動關心需要協(xié)助的人們，特別是近年來當肯德基本身不?？焖侔l(fā)展的同時，對中國的公益事業(yè)，特別是中國小朋友的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報社會”的一種核心內(nèi)容。為了能使少年小朋友在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以多個不同的形式支持中國各都市地區(qū)的教育事業(yè)，從“但愿工程”捐款到免費邀請殘疾小朋友，貧困小朋友就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊，投入無論大小，都體現(xiàn)了肯德基“回報社會，關心小朋友”的公司文化。據(jù)統(tǒng)計，十數(shù)年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達近萬元人民幣，這些款項均用于協(xié)助聾啞弱智小朋友，貧困地區(qū)的失學小朋友以及需要協(xié)助的大學生和教育工作者。（資料：肯德基公司的介紹以及肯德基在華投資發(fā)展的歷程）2---市場分析二．競爭增進效應跨國公司進入東道國，無論其現(xiàn)有的市場勢力如何，將來與否主導東道國的有關行業(yè)，最少在其進入之時，首先是作為一種競爭性主體存在的。德國大眾的汽車品牌上個世紀末的十數(shù)年間占有了中國轎車市場的半匹江山，但在以前，其進入中國市場則是以一種競爭體出現(xiàn)的。聯(lián)合利華和寶潔在現(xiàn)在的中國洗滌劑市場，絕對稱得上是寡頭，但在它們進入時，甚至到了現(xiàn)在，其競爭激活作用恐怕無人否認。同樣地，美國百勝旗下肯德基上世紀八十年代在中國的試探性投資，及三年之后麥當勞的進入，也都是作為市場競爭主體進入的。盡管在當代快餐行業(yè)的范疇，它是一種先入者，并且由于它的先入，直到今天，中國的許多老百姓，還是把它作為是外資公司的象征、本地經(jīng)濟開放發(fā)展和開放程度的標志、甚至是美國文化的象征、美國形象的代表。然而同時，它同麥當勞一起，成為了跨國公司在東道國開展國際化競爭的標志，由于中國大眾只要言及快餐，必然會說到肯德基和麥當勞在中國總體上已經(jīng)幾乎難分伯仲的激烈市場競爭。從國際巨頭強勢進入中國快餐業(yè)的過程，我們能夠看到市場競爭呈現(xiàn)的基本格局：高度集中基礎上寡頭的存在并不必然造成默契或公開的串謀壟斷；在行業(yè)市場擁有強勢市場地位（更確切的是市場勢力，MarketPower）與壟斷不存在必然關系；第三，同樣是原則化的快餐食品與原則化的服務，產(chǎn)品間的彼此差別足以讓廠商細分出它們各自的生存領地；同時，同為快餐的互相可替代性也足以讓快餐巨頭間不得不爭得你死我活。中國公司從跨國公司在中國短兵相接的同業(yè)競爭感受到了市場競爭的殘酷現(xiàn)實，其中已經(jīng)滲入百姓日常生活的肯德基與麥當勞，柯達與富士，百事可樂與可口可樂之間的對決予以人們的應當說更直接，更現(xiàn)實。對處在市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中的國內(nèi)公司，不管是餐飲業(yè)的業(yè)內(nèi)還是業(yè)外，應當說是全方位地體會到了規(guī)范的市場競爭機制與運行，市場的充足可分割性，市場在品牌、質(zhì)量、服務基礎上的有效競爭。1.競爭擴展效應由于國際領先快餐公司的進入，使中國的餐飲業(yè)市場從原來非常低度的地方性、小范疇競爭（本地化的競爭）轉(zhuǎn)換為一定程度的、在全國范疇的競爭。以肯德基為先導的當代餐飲經(jīng)營系統(tǒng)在中國的規(guī)?；l(fā)展使中國餐飲服務業(yè)業(yè)內(nèi)、業(yè)外較早地、且是相稱直觀形象地看到了一種特殊的國際競爭范式，一種國際競爭的本地化。2.推動競爭主體多元化中國的餐飲服務業(yè)，在市場化之前的長時間里幾乎是排除競爭的，因素是它的產(chǎn)權構(gòu)造。從根本上挑戰(zhàn)這一行業(yè)國有和集體全部占主導地位運行體制的市場力量，相稱程度上，或最少在觀念上，源自外資餐飲公司開始進入中國市場。成果，隨著著個體資本的重新萌生及再其后的民營資本的崛起、發(fā)展，勞動密集，技術、政治皆不敏感的中國餐飲行業(yè)，在如肯德基之類的“洋”資本的推動下，成為了中國全部制構(gòu)造轉(zhuǎn)換相對較早、投資主體多元化程度相對最高的若干行業(yè)之一。3、跨國進入激發(fā)競爭與中國這樣的東道國國內(nèi)公司相比，跨國公司在資金、技術、人才、市場、營銷等方面，無疑占居著壓倒性的競爭優(yōu)勢。正是在這樣殘酷的競爭壓力下，為了生存，固然也同樣是為了發(fā)展，中國的本地公司被激發(fā)起了主動應對，主動參加競爭的意識。本地公司開始模仿、學習，并憑借本土優(yōu)勢從原來的處在絕對競爭劣勢或幾乎是在生存競爭的邊沿轉(zhuǎn)而處在了競爭的主動地位，中國的家電行業(yè)、手機公司、個人電腦公司，演示這同樣的進程。在中國的連鎖餐飲行業(yè)，我們同樣已經(jīng)看到了當代化連鎖經(jīng)營從簡樸模仿到逐步成熟，看到了范式化原則服務管理的潛移默化。自從1987年肯德基進入中國以來，中式快餐逐步形成、發(fā)展并從感性走向理性。中式快餐也紛紛采用了連鎖經(jīng)營的形式并且作的有聲有色。例如浙江五芳齋、常州大娘水餃等地產(chǎn)快餐店也加緊了連鎖化經(jīng)營的過程，有的建立了中心廚房、采購中心、配送中心，初步形成了地區(qū)規(guī)模。中式快餐經(jīng)營者們還發(fā)明出許許多多既符合國情，又頗具當代色彩的經(jīng)營方式和發(fā)展模式，如快餐風味特色店，便餐店，飲品店，美食廣場以及外賣、送餐等，伸展到洋快餐伸展不到的角落，成為擴大內(nèi)需，開拓服務消費市場的新渠道。中國本土的餐飲公司也開始日益重視產(chǎn)品創(chuàng)新，重視創(chuàng)立品牌，學習市場營銷，采用新的生產(chǎn)技術工藝和管理模式。某些具相稱品牌優(yōu)勢的餐飲公司，特別是連鎖公司，已經(jīng)在中國的許多都市擴展，例如浙江的“萬家燈火”、上海的“新亞大包”。4、增進關聯(lián)產(chǎn)業(yè)競爭跨國公司全球采購中心在廣泛的上游供應商行業(yè)不僅帶動的是中國產(chǎn)品的更多出口，還直接增進了供應商生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量的提高，特別是競爭性增進?？系禄鶎痰母偁幵鲞M效應體現(xiàn)為：肯德基通過嚴格的招標選擇程序?qū)χ匾少徤唐饭绦纬筛偁幁h(huán)境，也涉及了定時的供應商招標中新、老廠商之間年復一年的投標競爭；供應商裁減機制所引致的采購競爭、供應競爭顯然對加劇國內(nèi)有關行業(yè)公司的互相競爭上起了無可替代的正向增進作用。整個快餐業(yè)的競爭格局的跨行業(yè)延伸存在于其有關行業(yè)。5、增進本地資源的更高運用率為了更有效地協(xié)調(diào)肯德基在中國的投資業(yè)務，增援大中國區(qū)的經(jīng)營，百勝餐飲協(xié)作發(fā)展中心于1993年在上海成立?？鐕緩娜驊?zhàn)略出發(fā)來安排經(jīng)營活動，在全球范疇內(nèi)謀求合理的生產(chǎn)分工布局，根據(jù)不同國家的資源稟賦差別，在不同的東道國發(fā)展不同的生產(chǎn)供應體系，以期實現(xiàn)以最低廉的成本建立最有效的協(xié)作網(wǎng)絡。所謂效率追求型直接投資是增進資源效率組合、提高本地資源運用率的重要方式。作為這種資源配備的實施主體，跨國公司的地區(qū)總部是最有代表性的。換句話說，跨國公司地區(qū)總部進入中國的時間越早，增進資源組合運用效率的動機也就越早；而地區(qū)總部進入中國的數(shù)量越多，對東道國本地資源高效率運用的增進效應應當也越大?？系禄鶉H化經(jīng)營的本地化資源運用程度相稱高，特別是在如中國這樣的市場容量大、但同時資源也相對比較豐富多樣、勞動力價格相對低廉的東道國來說，更是如此。對相稱數(shù)量的發(fā)展中東道國來說，直接投資的溢出效應本地化程度及直接的生產(chǎn)經(jīng)營需求刺激效應是相稱明顯的。這種資源使用和配備模式對肯德基的成功市場經(jīng)營和較低成本基礎上的更高投資回報，毫無疑問也是絕對有利的，甚至是其在激烈的市場競爭中獲取成功的核心所在。資料來源：百勝集團3--經(jīng)營方略三、肯德基在中國市場的經(jīng)營方略1.連鎖經(jīng)營模式與先進物流系統(tǒng)在世界的許多地方，肯德基是采用特許加盟的連鎖化經(jīng)營模式。但值得注意的是，在中國的肯德基，除少數(shù)都市外，大量的肯德基餐廳卻是非特許加盟型的連鎖化經(jīng)營，即由肯德基在中國的全資公司——百勝（中國）投資有限公司進行直接投資、經(jīng)營。顯然，由此注入的資本，無論它們直接來源于中國境外，還是肯德基投資收益的本地再投資，應當被視作為一種典型的外國直接投資，或中國國際收支帳戶的資本凈流入，而不是服務業(yè)許多狀況下的外國品牌帶動下的本地資本投資增加。無論肯德基在華的連鎖經(jīng)營是出于如何的考慮，其對供貨源的近乎苛刻的生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)督控制，以及肯德基本身產(chǎn)品供應中嚴密的操作程序、品控、食品待消費時限控制等等，體現(xiàn)著服務于消費者、負責任的服務理念與經(jīng)營觀念?？系禄鶐Ыo中國的，除了作為服務前臺予以消費者以直觀的新形象、新觀念之外，還在其背后的支持系統(tǒng)，特別是供應物流系統(tǒng)的運行、管理給了中國本地業(yè)內(nèi)業(yè)外以許多的啟發(fā)甚至警示。在家樂福、沃爾瑪?shù)冗B鎖大賣場業(yè)態(tài)進入中國超大都市之時，肯德基憑借其已經(jīng)達成相稱數(shù)量的店家分布，其供應鏈網(wǎng)絡和日日流轉(zhuǎn)的物流，已經(jīng)在若干大都市之間被建立了起來。但那時，中國大都市的本地工業(yè)、商業(yè)物流還基本上是分散的、非市場化的；更進一步的，在公司層面，幾乎能夠說沒有公司內(nèi)部跨地物流的存在。道理事實上很簡樸，由于經(jīng)濟社會中還少有跨地連鎖經(jīng)營模式的存在。固然，從當代物流管理的角度看，肯德基在中國運行著的還只是一種以確保品質(zhì)為前提的高效率內(nèi)部物流，并非更讓業(yè)界津津樂道的第三方甚至第四方物流，只是肯德基在確保本身品牌快速擴張動機下的一種戰(zhàn)略性安排，也能夠說是在中國物流體系欠發(fā)達環(huán)境之下的一種無奈之舉。2、植入經(jīng)營理念、導入管理模式中國快餐業(yè)學習國際先進快餐經(jīng)營模式，有兩方面的學習：顯性知識學習和隱性知識學習。顯性學習能夠重要通過對理論系統(tǒng)進行研究和經(jīng)驗辦法分享的形式進行，肯德基與國家國內(nèi)貿(mào)易局合辦的中式快餐經(jīng)營管理高級研修班、與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會合辦的連鎖公司督導培訓班、特許加盟研討會就屬于這一類。這些系統(tǒng)化的研討培訓為連鎖經(jīng)營，供應鏈管理等當代商業(yè)經(jīng)營管理模式在中國的引進和推廣無疑起到了開路先鋒作用。而隱性知識重要通過人員的學習和人力資源市場人員合理流動進行，另外也通過其在中國市場經(jīng)營而對中國國內(nèi)快餐業(yè)產(chǎn)生間接影響。通過學習，中國快餐業(yè)當代化、國際化、原則化程度都得到了提高。（1）植入經(jīng)營理念首先，轉(zhuǎn)換主食概念。當西式快餐在九十年代初開始逐步被人們接受，文化消費開始得到特定消費群體認同，文化營銷被中國的公司津津樂道地談論、琢磨甚至開始模仿的同時，中國傳統(tǒng)的餐飲文化中被認為應當是屬于菜肴的炸雞，卻在肯德基餐廳內(nèi)被用作為一種主食。另首先，細分消費市場。重要體現(xiàn)在小朋友青少年特定消費群體的一種市場營銷方略。在此之前，甚至現(xiàn)在，中式餐飲還確實鮮見對餐飲消費市場按年紀來細分，涉及對應的營銷方式、市場拓展、網(wǎng)點布局、店堂裝飾及與之相適應的慈善公益活動等。（2）導入管理模式首先，這種導入體現(xiàn)在用工制度創(chuàng)新與就業(yè)理念推動。作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，肯德基運作實施的是以人為核心的人力資本管理方式，其管理模式是建立在“社會人”假設（所謂尊重雇員的社會人存在及需求的多樣層次化）基礎之上的。但盡管是勞動密集型的快餐經(jīng)營方式，它卻并不人浮于事。例如，為克服單個工作崗位操作單調(diào)造組員工工作疲勞，造成抵觸情緒、效率低下的潛在危機，肯德基運用的是一種頗具創(chuàng)意的程序化員工交換工作站工作制度；同時，肯德基還在國內(nèi)開創(chuàng)性地采用大規(guī)模的雇傭計時工的先進用工辦法。在八十年代中國的民眾就業(yè)觀念還普遍只接受正式就業(yè)的那個年代，這不能不說既是一種制度性的創(chuàng)新，也是一種提高用工效率、改善就業(yè)理念的突破。另首先，管理型人力資源的本地化?？鐕舅毡椴捎玫氖且环N典型的層級化組織構(gòu)造。在肯德基的全國各地方合資或獨資公司、百勝（中國）投資有限公司中，外派中高層管理人員相對較少，有些市場從總經(jīng)理到普通員工完全實現(xiàn)了人力資源本土化。這首先闡明肯德基的管理人員本地化程度極高，也從一種方面表明肯德基在中國的管理經(jīng)營也已經(jīng)高度融合于中國的文化與傳統(tǒng)，這恐怕是肯德基在中國的經(jīng)營業(yè)績明顯優(yōu)于其它國家、地區(qū)的重要因素之一。再次，合資公司推動先進管理、經(jīng)營理念的傳導。盡管現(xiàn)在看來合資公司這種公司組織形式構(gòu)造穩(wěn)定性較差，但國外的先進管理技術、經(jīng)營技能通過這種方式傳導至東道國本地的速度邏輯上要快于獨資和合作，并且更為直接。因此，不管是源于政策限制還是其它因素，在中國的飲食市場開放早期，在市場消費水平較高、消費理念相對領先的中國若干大都市，例如北京、上海、杭州等，肯德基重要是通過合資公司的經(jīng)營方式拓展的。3.制訂符合中國市場的營銷方略1．市場定位肯德基以家庭組員為重要目的消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環(huán)境都是有針對性地設計的。這是由于青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氛圍，并但愿以此影響其它年紀層家庭組員的光顧。另外肯德基也在小朋友顧客上耗費大量的精力，店內(nèi)專門辟有小朋友就餐區(qū)，作為小朋友慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合小朋友喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮物，首先但愿培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習慣，另首先也但愿透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭組員都到店中接受溫馨的服務。小朋友長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分?？系禄冀K想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氛圍，強調(diào)的是這種附加的價值。這會給人留下某些較深的印象。他們有諸多的美妙記憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再美麗，客人也不會喜歡?？系禄氖袌鰞?yōu)勢為其雞類食品的獨特口味，定位在“世界出名烹雞專家”，“烹雞美味盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诙鄠€廣告宣傳里也不停強化其“烹雞專家”這一賣點。中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其它洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統(tǒng)一的“牛肉漢堡”的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更能夠看出這一點?！堵?lián)合早報》報道，AC尼爾森公司近來公布，根據(jù)他們在30個中國都市發(fā)出共1萬6677份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國人最愛慕的外國商品牌子，最大因素是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。肯德基并不滿足于現(xiàn)在的成功，而是不停以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味，肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿矚g肯德基等等。去調(diào)節(jié)服務，調(diào)節(jié)食品，甚至推出新的產(chǎn)品。所謂“眾口難調(diào)”，好吃不好吃，每個人都有自己的價值觀。怎么樣證明？回頭率。好吃可能就是如果100人來吃，有80人覺得不錯，那就能夠認為在定位上已經(jīng)被接受了。如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料精心調(diào)配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食——雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其它配餐食品，使得中國消費者在肯德基享有到了更完整，更符合飲食習慣的餐飲選擇。這款特意照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通過調(diào)查研究，為滿足中國消費者的需求精心研制而成，自推向市場之后廣受歡迎。2．市場促銷活動促銷是公司增進銷售最慣用的手段，當代公司中促銷一定是連綿不停的?？系禄煌５貢幸环N比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其目的是提高營業(yè)額，提高交易次數(shù)，重點拓展某方面市場等。促銷由總部的全年計劃統(tǒng)一安排。根據(jù)時間而安排不同的產(chǎn)品促銷。整個全中國的分店都照著做，時間上可能有些差開，但企劃案是一種。例如一段時間肯德基要促銷“寵物小精靈”（小朋友餐），另一段時間促銷辣雞翅。促銷活動管理是一項周密細致的工作。由上?？偛拷y(tǒng)一安排好，甚至連海報都印好了，屆時候給每個分店發(fā)一種企劃手冊。企劃手冊規(guī)則非常具體，例如哪張海報應貼在門前的燈箱上，哪張海報應當?shù)蹴數(shù)龋系禄鞣值暾罩鼍湍軌蛄?。電視廣告等也統(tǒng)一安排好，在對應時間就在這個市場播出。3．優(yōu)質(zhì)服務面對市場競爭瓶頸時，一定不能損害消費者利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程中，價格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應？回應就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這時，你的服務跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。顧客排長隊，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作原則，由于人太多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，成果你供不上，你還要不要回應？你不做，別人做，生意他拿走，你沒有顧客。這就像你能夠給客人板凳，也能夠給他們沙發(fā)，在這個取決的過程中，你要什么？你要給客人什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)。出現(xiàn)這種抉擇，這種瓶頸時，肯德基有一種很重要的原則導向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權益。碰到瓶頸，肯德基固然要去變化，但更要一切以顧客利益為中心，幾千個員工一起去做對的事情。品牌的建立是需要時間的，品牌的維護是需要投入巨大的努力和面臨種種難關的。與全部其它公司同樣，肯德基固然但愿有利潤，但更重視投入。不停地探索需求，不停地投入，才有更大的利潤。只是想保有它，到明年可能就什么都沒有了。資料來源：博思艾倫咨詢公司，《聯(lián)合早報》4---啟示四、肯德基的經(jīng)驗對中國快餐公司的啟示肯德基的本身實力，遠景戰(zhàn)略目的與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，互相支持的。為了發(fā)展中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學習，但同時也必須從本身實際出發(fā)，把它的成功經(jīng)驗與本公司的實際狀況相結(jié)合，這樣才干學有所獲。選址方略地點是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的對的選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營原則化、簡樸化、專業(yè)化的前提條件和基礎。因此，肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策普通是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一種是地方公司，另一種是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。1．劃分商圈肯德基計劃進入某都市，就先通過有關部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。商圈規(guī)劃采用的是記分的辦法，例如，這個地區(qū)有一種大型商場，商場營業(yè)額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值原則是數(shù)年平均下來的一種較精確經(jīng)驗值。通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商業(yè)型、定點（目的）消費型、尚有社區(qū)型、社、商務兩用型、旅游型等等。2．選擇商圈即擬定現(xiàn)在重點在哪個商圈開店，重要目的是哪些。在商圈選擇的原則上，首先要考慮餐館本身的市場定位，另首先要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不同，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不同，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能歷來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也固然與肯德基不同。而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重疊，因此在商圈選擇方面也是同樣的。能夠看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。例如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入，例如說這家店三年后來效益會多好，對現(xiàn)今沒有協(xié)助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要耗費好幾百萬，固然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，確保開一家成功一家。遠景目的增加的問題對任何公司都是非常重要的，任何一種成功的公司都要有遠景目的，要吸引優(yōu)秀人才加盟，對社區(qū)作出奉獻，不能擬定戰(zhàn)略目的的公司都會很快地被裁減。作為一種特許經(jīng)營公司就更是如此，肯德基的特許加盟者固然都是為了共享肯德基的良好發(fā)展遠景而加盟的。遠景目的確實立，有賴于對公司外部環(huán)境的審視，公司使命確實認以及為完畢公司使命所需的能力平臺的預期。九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員論述肯德基的遠景目的：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級管理人員一起不停宣傳和論述這個目的。肯德基的每一種新員工，上班第一天就清晰這個目的。這就使肯德基的全部員工有了一種公司發(fā)展的共同藍圖，一種共同的遠景。全部的人都懂得肯德基公司后來將是一種什么樣子。即使肯德基是第一次來到中國，但以其數(shù)年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理經(jīng)驗，有足夠?qū)嵙θ矫骈_發(fā)中國市場，達成遠景目的。這是建立在對中國的社會及其構(gòu)造、市場、客戶的嚴密分析基礎上的。作為中檔快餐，沒有一種成熟的商圈將無法支持其日常運轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國各大都市將來幾十年內(nèi)逐步成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿俊；趯χ袊?jīng)濟的前景和發(fā)展勢頭的樂觀估算，肯德基預測它在中國會有一種廣闊的發(fā)展空間。另外，肯德基進入中國市場的時機非常好。當時的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè)還遠未成熟，作為第一家進入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時機努力發(fā)展，完全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其它行業(yè)不同，其特點是高度規(guī)避風險。由于餐飲連鎖業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的公司形象，便能使全部的連鎖店共享由此帶來的效益。但對應的，一旦任何一家店出現(xiàn)問題，就會使整個品牌受到影響。因此其抗風險的能力是很脆弱的。肯德基是要在中國不停開拓新市場的，但既然是特許經(jīng)營，就必須盡量規(guī)避風險，確保品牌不因擴張而貶值，始終是品牌增值過程。即無論如何擴張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營。兩者的結(jié)合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目的里了。肯德基通過十余年的發(fā)展，已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐公司；另據(jù)全球出名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國三十多個都市的問卷調(diào)查顯示，肯德基被中國消費者廣泛熟知和愛慕，被公認為“顧客最?；蓊櫋钡拿疲星笆麌H出名品牌的榜首。肯德基能夠說是在市場占有率和美譽度上雙豐收，這與其遠景目的制訂上的對的可行是息息有關的。到現(xiàn)在，中國餐飲業(yè)已有很大發(fā)展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內(nèi)餐飲也躍躍欲試，而中國餐飲業(yè)的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目的仍舊合用，指導肯德基邁向新的征程。在中國肯德基的全部員工眼里，發(fā)展到現(xiàn)在的1000多家店，只是預期的遠景目的的一部分而已，并不是最后的成果。正如一株小苗，通過十余年的哺育，扎根長葉，漸成大樹，生機勃勃，前途無量。如果回憶一下蘇敬軾先生是在肯德基進入中國之初就定下這個遠景目的，不能不說是極具遠見的。既定的遠景目的，會直接影響公司業(yè)務規(guī)劃、人才管理、業(yè)績管理等各方面。很明顯，肯德基的遠景目的也預示著其“本土化”方略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。供應商管理從創(chuàng)立之初的第一家餐廳到至今分布在59個都市的四百多家餐廳，肯德基采用的雞肉原料100％全都來自國內(nèi)，十年來共消耗了60821噸雞肉?？系禄娘w速發(fā)展同時也帶動了各類有關原料供應行業(yè)的起步與發(fā)展?，F(xiàn)在，大概85％的食品，包裝原料都由中國國內(nèi)的供應商提供。本著利益一致、共同進步的原則，肯德基從對供應商傳授全新的經(jīng)營管理理念到先進技術引進，從主動培訓測試到主動扶持供應商，與供應商結(jié)成了關系親密的戰(zhàn)略合作伙伴。分布在全國27個都市和地區(qū)的25家雞類供應商如今基本都是國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸都市對外貿(mào)易集團公司，是全國最大的縣級外貿(mào)集團公司，該公司與本地70％的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。遼寧大成農(nóng)牧實業(yè)有限公司的規(guī)?；?jīng)營為本地80％的農(nóng)戶解決了就業(yè)、收入的問題?，F(xiàn)在肯德基的雞肉訂購量分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺廠的80％和60％?？系禄c正大集團、瑞士雀巢公司、百事公司等國際出名公司是商業(yè)合作伙伴，這些公司在中國都建有大型工廠，因而在投資、解決就業(yè)、技術轉(zhuǎn)移等方面進一步促使了中國經(jīng)濟的發(fā)展。同時，為了和供應商建立一種長久的共同發(fā)展的關系，肯德基始終主動激勵尚未進入中國的國外供應商在中國本地建廠，例如，美國藍威公司（Lambweston）在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨款，以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的辦法；為肯德基提供炸雞鍋的HennyPenny公司將在1998年年終在中國的南方地區(qū)開發(fā)一種專業(yè)的設備裝配廠。在過去的兩年中，肯德基促使17個原來依靠進口的產(chǎn)品達成了本地化?，F(xiàn)在，大概85％的食品、包裝原料都由中國國內(nèi)的供應商提供，在此后的5年中，肯德基但愿盡快達成100％的產(chǎn)品原料都來自中國國內(nèi)?？系禄墓探?jīng)常說這樣一句話：“通過肯德基星級系統(tǒng)（STARSYSTEM）評定過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質(zhì)量認證?！毙羌壪到y(tǒng)是一項專門針對供應商管理的全球評定體系，從1996年開始對中國的供應商全方面實施。這項評定系統(tǒng)能夠科學嚴格，客觀公正地從五個方面協(xié)助供應商提高產(chǎn)品的質(zhì)量，自實施以來被全國供應商認為是受益匪淺。星級系統(tǒng)進行評定的五個方面是：質(zhì)量：評定供應商提供安全、穩(wěn)定、高品質(zhì)產(chǎn)品的能力；技術：評定供應商在技術改善和研究能力方面的水平；財務：評定供應商財務狀況和支持能力；可靠性：評定供應商的誠信度及供應可靠性；溝通：評定供應商與百勝的溝通系統(tǒng)和能力；五個方面涉及到的評定內(nèi)容都非常細節(jié)化，并且可操作性非常強：例如，裝有金屬探測器的供應商，與否每小時都檢查一次機器與否在正常運作，并有現(xiàn)場的統(tǒng)計闡明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內(nèi)部的孔洞的大小與否合乎肯德基規(guī)定的原則；供應商與否有成文的系統(tǒng)和固定的管道與客戶進行交流。每三個月到六個月的定時評定和貫穿全年的隨機評定，由公司的技術部和采購部以總分100分進行評定，年終的綜合評分將決定供應商在下一年度中業(yè)務量的份額。對于供應商來說，肯德基這樣嚴格的評定系統(tǒng)并不是為了裁減供應商，而是“從源頭起就對產(chǎn)品質(zhì)量進行嚴格的管理?！睆淖畛鯇痰暮Y選開始，到一步步的技術支持，一次次的培訓，最后目的是要不停提高供應商的原料質(zhì)量，從而確?？系禄軌蚴冀K為中國廣大消費者提供安全衛(wèi)生美味的快餐食品?？系禄镜募夹g部和采購部以星級系統(tǒng)（STARSYSTEM）完畢每年對供應商的各項評定的同時，也針對供應商們各自的弱點和局限性進行對應的培訓，從而把餐飲業(yè)的國際原則質(zhì)量規(guī)定帶給肯德基的供應商。技術部重要負責技術轉(zhuǎn)移，例如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術中“公母分飼”技術，雞肉深加工技術，分階段屠宰技術等；采購部則經(jīng)常拜訪供應商，主動舉辦交流會，安排某些經(jīng)驗局限性的小型公司參加有經(jīng)驗的大型供應商的交流會，從中扶持小型供應商的發(fā)展。在得益于肯德基長久的支持而發(fā)展起來的供應商中，最明顯的是來自福建的光澤雞業(yè)有限公司。1993年光澤與肯德基合作時僅是一種小規(guī)模的私營公司，隨著肯德基每年對應的技術轉(zhuǎn)移和培訓，今天該供應商已發(fā)展成為全國私營公司中的前五百強之一，1997年的年產(chǎn)值達成了1．2億元人民幣，并成為了本地的納稅大戶。1997年肯德基的年訂購量占到光澤年銷售總額的70％，僅1998年上六個月肯德基向光澤訂購的雞肉量就達成了約750噸。該公司的發(fā)展為本地的經(jīng)濟帶來了一系列的影響，從解決就業(yè)，到家禽養(yǎng)殖、飼料訂購，某些有關行業(yè)和從業(yè)人員也得到了一定的發(fā)展機遇。公司文化如果說多個規(guī)章制度、服務守則等是規(guī)范員工行為的“有形規(guī)則”，公司文化則是作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中。公司文化能夠比方為行為的“基因”，它通過典禮和激勵手段等方式，提供了公司的核心價值觀，告訴員工在公司里什么目的是最重要的，哪些是公司所倡導的和不倡導的，能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一種方向努力。因此公司對公司文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費用。作為特許經(jīng)營公司肯德基來說，其高原則的服務質(zhì)量是它的生命線，也是它參加競爭的資本。為此，肯德基塑造了含有服務意識導向的強有力的公司文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其多個繁復的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了?！安蛷d經(jīng)理第一”，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的公司文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也激勵各餐廳主動進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理睬因他們杰出的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向獲得優(yōu)秀業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌——“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。對于每年在餐廳銷售和管理上杰出完畢公司“冠軍檢測”考核規(guī)定的餐廳經(jīng)理，公司都會予以特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。中國蘇州地區(qū)的一名餐廳經(jīng)理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，受到來賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品：“雞”、“巨大的奶酪”以及表達吃得嘖嘖有味“會說話的牙齒”，以表彰這些員工杰出的體現(xiàn)并作為紀念。在中國百勝餐飲集團下屬的全部公司里，不僅公司要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“群策群力，共赴卓越”。對肯德基員工來講，隨著在中國一種個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至關重要的。既要滿足年輕人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時又要滿足公司久遠發(fā)展過程中對人員儲藏的需要。在肯德基，員工不會在一種職位上干太久。如果你在一種職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：你怎么這樣長時間沒升遷？現(xiàn)在，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都含有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一種市場?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位含有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的但愿點。對于供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，并且從本身發(fā)展來說也使他們更具市場競爭力。公司、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠景目的的引導下，通過溝通，彼此主動配合共同努力，結(jié)成一種緊密的團體，能達成整體績效遠不小于個體的績效的成果。年會上，集團內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應商之間就互相合作和將來發(fā)展方向的探討，交流經(jīng)驗，使彼此加強了溝通，增進了公司凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。員工培訓當代公司之間的競爭，歸根究竟體現(xiàn)為人才的競爭，這已經(jīng)成為公司界不爭的事實。對于餐飲服務業(yè)來說，員工培訓有助于提高員工文化、技術素質(zhì)、連鎖店的服務質(zhì)量，以及為公司的經(jīng)營目的搭建能力平臺?？系禄鶠榱嗽谥袊軌蚩焖侔l(fā)展，達成遠景目的，在人力資源方面執(zhí)行本土化戰(zhàn)略，把員工培訓作為自己一項重要的核心競爭力來培養(yǎng)，不停投入資金人力進行多方面各層次的培訓。這也體現(xiàn)了公司“雙贏思維”的公司文化，不僅公司要成長，個人也要成長。肯德基把每位員工實現(xiàn)本身人生價值的過程，與公司的遠景目的結(jié)合在一起，凝聚為公司發(fā)展源源不絕的強大動力。從餐廳服務員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員公司都按照其工作的性質(zhì)規(guī)定安排嚴格的培訓計劃。

研究辦法在市場競爭日新月異的今天，不停的創(chuàng)新與變革，已成為公司適應競爭與本身良性發(fā)展的基本手段。但是，一種本身對的的創(chuàng)新與變革方案為什么難以推動，是由于方案設計者往往容易忽視公司文化對公司管理的重要作用，由于公司文化以抽象形態(tài)存在。適合公司本身條件的變革方案，需要建立在對公司文化進行進一步研究的基礎上。普通在以下幾個情形中，需要進行公司文化研究：

1.趕超標桿和適應行業(yè)競爭，公司文化需要轉(zhuǎn)型：

*基于對標桿的研究，現(xiàn)有的公司文化或行為習慣，即將或者不能適應競爭需要

*所在行業(yè)的發(fā)展趨勢和行業(yè)慣例，造成的公司內(nèi)部行為習慣必須變革

2.適應于創(chuàng)新變革的文化轉(zhuǎn)型：

*國有公司在經(jīng)濟體制改革的宏觀背景下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，國有公司長久以來形成的特定文化、思維方式及行為習慣被打破，需要創(chuàng)立新的公司文化環(huán)境

*業(yè)務單元整合上市，基于上市公司治理構(gòu)造規(guī)范規(guī)定，造成集團母、子公司管理關系和管理模式的變化

*在計劃與市場雙重體制下，軍工公司適應于市場的公司文化變革需要

*實施預算管理、ERP等先進手段，引發(fā)行為習慣的變化，公司面臨文化轉(zhuǎn)型

3.針對公司決策、執(zhí)行等行為習慣對公司管理變革的影響研究：

*公司行為習慣對新的戰(zhàn)略、組織設立及定位以及工作流程，產(chǎn)生何種影響？

*針對組織內(nèi)部的決策、執(zhí)行不力等管理問題，如何改善？對于公司文化的研究，普通能夠分為兩類：

一是管理變革在推動過程中明顯受到公司文化的影響。實質(zhì)上，組織體系的變革，就是公司文化的變革。組織變革是表象，文化變革是內(nèi)涵。針對不同的戰(zhàn)略、組織、流程變革建議，都應充足考慮公司的文化環(huán)境，充足考慮何種方案能夠得到順利實施，由于什么樣的公司，就會有什么樣的決策文化和執(zhí)行文化。

二是對公司文化進行專項研究。重要涉及對公司文化體系進行梳理和設計，構(gòu)建能推動公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的強勢文化；或者對已有公司文化進行改造，使之發(fā)展成為一種強勢文化，確保它能對公司的存在和發(fā)展起到主動作用。

對上述第二類，我們提出公司文化研究的辦法、流程和核心要素，重要包含公司文化梳理與診療、價值觀念體系闡明，編寫文化大綱、公司/員工行為規(guī)范、手冊、公司文化培訓幾方面。下面進行分別論述：

*公司文化的梳理與診療：

我們首先將公司文化分為：社會、組織、群體和個人四個層面，這四個層面決定了公司文化。如圖1

圖1：公司文化的四個層面四個層次又能夠細分為16個維度，如圖2：圖2：公司文化的16個緯度根據(jù)16個維度劃分，按照如圖3所示的流程進行公司文化梳理：

圖3：公司文化梳理流程1.公司定位：涉及公司的基本性質(zhì)，基于戰(zhàn)略條件下的使命與愿景、公司戰(zhàn)略目的及各業(yè)務組合戰(zhàn)略目的，在發(fā)展歷史上，應當繼承的優(yōu)秀的價值觀念、經(jīng)營理念、戰(zhàn)略觀念。

2.文化品格：涉及公司的文化基調(diào)，公司的宗旨，例如：“致力于顧客利益的最大化、致力于利益有關者權益的充足實現(xiàn)、致力于公司與員工共同成長”等等。另外，還涉及公司的核心價值理念，基本價值主張，全體員工應認同的公司精神和信念，公司/產(chǎn)品品牌的文化個性，公司文化積累和建設，組織氛圍等

3.運行機制：制度變革的目的，股權與激勵計劃，對員工勞動的認同條件與在利益分派原則，資產(chǎn)負責人格化，劃分責任邊界，經(jīng)營者選拔考核的市場化、外部化條件，經(jīng)營者責任的連帶責任，管理層對經(jīng)營者激勵與監(jiān)控的理念。

4.管理體制：制訂公司《章程》領導體制的構(gòu)建原則，業(yè)務主體的管理職能定位原則，公司和子公司/分支機構(gòu)的管控關系、管控模式，以及在不同模式下的管理界面設立原則，制度建設。

5.持續(xù)成長：應對經(jīng)濟形態(tài)/競爭環(huán)境升級的基本方略和理念，對知識、技術的認同并以之構(gòu)建核心競爭力，激活資本要素的方略，創(chuàng)新的戰(zhàn)略導向，產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)節(jié)原則、哺育新的增加點。

6.人力資源：基本勞動關系，人本主義原則，職業(yè)道德，責任意識，角色意識，功績平等原則，人力資本優(yōu)先投資原則，內(nèi)部競爭機制和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，價值分派原則，哺育機制等等。

7.管理方略：基于戰(zhàn)略規(guī)定的管理變革原則，成長風險管理，涉及規(guī)?？刂?、財務保守、沖突緩和、危機處置優(yōu)先原則等等，決策管理，權責劃分的基本理念，信息網(wǎng)絡共享等等。

8.文化大綱的闡明：有關本文化大綱的作用、效力的闡明，管理機構(gòu)，范疇定義，修訂議事規(guī)則等等。*公司員工行為規(guī)范、手冊的編寫：

基于對公司文化的分析，在構(gòu)建核心管理理念與價值觀的基礎上進行文化落地，本階段重要的任務，是提出公司員工行為規(guī)范。普通狀況下，重要內(nèi)容應當涉及：

1.行為規(guī)范合用范疇、定義；

2.員工基本行為規(guī)范；

3.基本形象規(guī)范；

4.倡導符合公司與員工利益的行為原則；

5.限制與嚴禁的行為；

6.有關管理制度。

研究成果與解釋暨2010年6月1日，肯德基在中國達成3000家連鎖店規(guī)模，隨即肯德基借世博會東風，順時地推出全新的品牌標語“生活如此多嬌”，這標志著肯德基已成為了國外品牌在中國推動本土化戰(zhàn)略的一面領軍旗幟。自1987年進入中國以來，肯德基已持續(xù)數(shù)年以餐廳數(shù)量最多、營業(yè)額最高而穩(wěn)居中國餐飲業(yè)百強之首?？系禄谥袊袌錾汐@得的巨大成功，不僅吸引著越來越多消費者對它趨之若鶩，也吸引了眾多中國公司對它高度關注，并爭相效法、學習、研究。然而，縱觀現(xiàn)今大多數(shù)學習肯德基的中國公司，似乎只將著眼點集中在：肯德基“特許經(jīng)營”的擴張模式，一體化、高原則的經(jīng)營模式，及如何選址等核心競爭力的方面。而對于肯德基的公司文化，大家似乎已滿足于停留在品牌形象、廣告推廣的深度。如此照虎畫虎，雖能畫得虎一時精確的外形，卻絕難畫出虎的神采、氣韻。因此，為了畫活一只領袖世界的猛虎，我們就必須進一步到肯德基的核心文化中去，研究這些核心文化如何聚變產(chǎn)生出可持續(xù)發(fā)展的強勢文化，從而才干拓展我們的視野，使我們的慧心體察到：文化的力量在這世界上，確實是在發(fā)揮著不可思議的作用?？系禄前賱俨惋嫾瘓F旗下一種最出名的品牌，“餐廳經(jīng)理第一”便是百勝集團數(shù)年來樹立的一種最重要的公司文化。切莫小看這簡短的六個字，這可算是百勝集團的一句“六字真言”。那么，如何解析這句話呢？首先“餐廳經(jīng)理”意思明白無誤，因此解析這句話的核心就在于“第一”。詞典中，“第一”是指次序居首位，或形容程度最深、最重要；普通可作定語、賓語或補語，可在這句話里“第一”卻是作謂語?！暗谝弧痹跉v史上衍生出許多詞，如：桂冠、鰲頭、奪魁、領銜等；另外它還含有重要的社會效應，普通人們對那些處在第一的人或事更關注、向往，并產(chǎn)生深刻的記憶，因此“第一”含有重要的社會價值?，F(xiàn)在再回到句子，認真琢磨便會發(fā)現(xiàn)其中蘊藏兩層涵義。一層涵義是：餐廳經(jīng)理對公司的奉獻、作用第一，對餐廳的管理所肩負的責任第一。從中可看出百勝集團對“餐廳經(jīng)理”這一崗位是何等的重視。換言之，在肯德基身為一種餐廳經(jīng)理，其價值是最被公司所認同的，這也意味著餐廳經(jīng)理將獲得較高的薪資待遇及公司獎勵。因此從這一層涵義得出的結(jié)論是：百勝集團在抓住管理要點的同時，在公司內(nèi)部也構(gòu)建了一套價值觀，并始終對它保持強化?！安蛷d經(jīng)理第一”的另一層涵義是：餐廳經(jīng)理要做到第一、保持第一，并且告訴普通員工：只要成為第一，就能做餐廳經(jīng)理！這樣，在肯德基公司內(nèi)部便形成了一種良性的、強勢的競爭機制與氛圍；這對于公司可起到主動地、提高生產(chǎn)率的作用；而對于員工個人，則將促使員工去變化自我、重塑自我，并通過不停提高、完善自我而最后使自己達成在一種行業(yè)卓越的地步。因此肯德基的核心文化看似簡樸，卻是公司管理經(jīng)驗的精髓凝煉，它協(xié)助公司將管理化繁為簡，統(tǒng)一了公司員工的價值觀及目的方向，從而形成了公司內(nèi)部強大的凝聚力與戰(zhàn)斗力，進而確保了公司高效、穩(wěn)健的運行?！叭翰呷毫?，共赴卓越”是百勝餐飲集團樹立的另一種公司文化，同時也是令人深為佩服的一種文化。由于從中可看出，百勝集團已不只把經(jīng)營管理著眼點放在本身，而是放在涉及公司、員工個體、協(xié)作廠商、合作合資伙伴等的整個產(chǎn)業(yè)鏈。一種卓越的肯德基尚算不得卓越，百勝眼里的卓越是：在遠景目的的引導下，通過溝通、彼此主動配合與共同努力，要讓整個產(chǎn)業(yè)鏈這個大團體共赴卓越。這里，如果把這個大團體構(gòu)想成一種航母戰(zhàn)斗群，那么隨著每一種戰(zhàn)斗單元變得更卓越，它的戰(zhàn)斗力將會越來越強大；然而這并非它真正強大之處，由于它真正的強大在于“對這個世界產(chǎn)生的影響力”。您能想象，隨著時間的推移，一種由許多卓越公司構(gòu)成的超級團體，對社會產(chǎn)生的影響力將會有多么巨大嗎……即使影響力不像實物那么直觀，可是由于它深植在人心，因此隨著社會的發(fā)展，它呈現(xiàn)出的優(yōu)勢將會越來越明顯，這是不重視文化影響力的公司及單體的公司無法比擬的。因此當中國公司還把眼光停留在競爭力上時，肯德基的眼光就已經(jīng)延伸到了影響力，這需要我們較好去反思。作為中國餐飲界的霸主，高原則的服務質(zhì)量被肯德基視為“公司生存的一條生命線”。為此，肯德基導入“注意細節(jié)”這樣一種含有服務意識導向的公司文化。一種簡樸但是的詞，卻再次體現(xiàn)出肯德基的管理睿智。由于肯德基認為，服務行業(yè)絕無小事，無論是食物質(zhì)量、服務態(tài)度、餐廳氛圍……只有在每一種環(huán)節(jié)都達成對細節(jié)的高原則、嚴規(guī)定，才干為顧客提供出一份“高質(zhì)量的、能讓顧客感到滿意、稱心、超值的服務”。另外“注意細節(jié)”的文化也讓肯德基頗能發(fā)現(xiàn)新問題，以致顧客尚未想到的問題，肯德基已經(jīng)提前想到并實施完善了。因此走進肯德基的每一位顧客，不用再為那些服務質(zhì)量、態(tài)度的事情煩心，而唯一要做的便是：充足享有美味的食品和完善的服務所帶來的無窮樂趣。通過對肯德基員工管理培訓制度的細心閱讀，筆者發(fā)現(xiàn)，肯德基員工管理培訓的文化，特別靠近中國的玉文化。這并非妄言，下面便請看兩種文化的許多相通之處：①玉是“石之美者”，而肯德基員工是服務行業(yè)中之卓越者。②玉含有“潤澤以溫、與人親和、而不媚俗”的氣質(zhì)，而肯德基的管理理念是“觀賞并塑造完整的人格，激勵并觀賞謙虛、誠實、表里如一、主動進取，善于和別人合作的人”，顯然兩者的氣質(zhì)很相近。③玉含有溫潤瑩澤、縝密堅韌的美感和實用功效，而肯德基的管理理念是“對質(zhì)量一絲不茍；永不固步自封，永遠追求更加好。”顯然兩者在實用層面及精神層面上，都含有極高的原則與規(guī)定。④每一件玉器的成型均要通過精雕細磨，而肯德基每一位員工的成才，也要通過公司精雕細磨，兩者可算是異曲同工。⑤玉在中國有幾千年的歷史，以玉為中心載體的玉文化從古至今都深深影響著中國人的思想觀念，這無疑與肯德基推動中國本土化的戰(zhàn)略相吻合。因此通過上面的分析，我們便應意識到：即使肯德基在中國始終被視為“洋文化”，可是事實上它已經(jīng)與中國文化特別的親密了。文化的力量之因此對許多中國公司而言從未顯現(xiàn)出威力、產(chǎn)生出效果，是由于許多公司尚未把真正的文化的種子，栽種在自己的思維模式當中，以致無法用文化的眼界協(xié)助公司進行經(jīng)營決策?；蛟S有的公司曾把它栽種在自己的管理制度、公司理念等的條框中，可是卻從未去精心的哺育它；因此以致今天，許多公司仍還品嘗不到公司文化繁衍出的甜美的果實?？墒侨绻緸榱司眠h發(fā)展，樂意深挖自己的公司文化，播種下符合自己特色的公司文化的種子，并持以悉心照顧。那么時日毋用多，便能感覺到公司中將產(chǎn)生出一種凝聚力及一種活力。隨著公司文化之樹的茁壯成長，這些力形成的合力將會成為公司向上發(fā)展的牽引力，牽動公司在這個世界上去發(fā)明奇跡、發(fā)明輝煌！肯德基公司文化-特色對于每年在餐廳銷售和管理上杰出完畢公司“冠軍檢測”考核規(guī)定的餐廳經(jīng)理，公司都會予以特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。中國蘇州地區(qū)的一名餐廳經(jīng)理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，簔受到來賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品：“雞”、“巨大的奶酪”以及表達吃得嘖嘖有味“會說話的牙齒”，以表彰這些員工杰出的體現(xiàn)并作為紀念?？系禄疚幕?群策群力，共赴卓越在中國百勝餐飲集團下屬的全部公司里，不僅公司要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“群策群力，共赴卓越”。對肯德基員工來說，隨著在中國一種個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)則是至關重要的。既要滿足年輕人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時又要滿足公司久遠發(fā)展過程中對人員儲藏的需要。在肯德基，員工不會在一種職位一干太久。如果你在一種職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：你怎么這樣長時間沒升遷？現(xiàn)在，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都含有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一種市場?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位含有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的但愿點。對于供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，并且從本身發(fā)展來說也使他們更具\o"市場"市場競爭力。\o"公司"公司、\o"員工"員工、協(xié)作\o"廠商"廠商、合作合資\o"伙伴"伙伴在肯德基的遠景目的的引導下，通過溝通，彼此主動配合共同努力，結(jié)成一種緊密的、團體，能達成整體績效遠不小于個體的績效的成果。年會上，\o"集團"集團內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應商之間就互相合作和將來發(fā)展方向的探討，交流經(jīng)驗，使彼此加強了溝通，增進了\o"公司"公司凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心?？系禄疚幕?注意細節(jié)

公司文化能夠比方為行為的“基因”，它通過典禮和\o"激勵"激勵手段等方式，提供了公司的核心價值觀，告訴員工在公司里什么目的是最重要的，哪些是公司所倡導的和不倡導的，能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一種方向努力。因此公司對公司文化的投資，往往能夠減少巨額的\o"人力資源管理"人力資源管理費用?！罢堦愓f找零的全套操作過程!”“請問上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。這是某屆百勝餐飲集團的中國區(qū)年會上正在熱烈進行著的“業(yè)務冠軍挑戰(zhàn)賽”。涉及臺灣和香港地區(qū)在內(nèi)，來自中國區(qū)九十個都市的近五百名餐飲經(jīng)理分成若干代表隊，一一捉對打擂臺，通過逐級裁減最后角逐出本年度“冠軍”。服務行業(yè)事，無論是食物質(zhì)量、服務態(tài)度、餐廳氛圍……餐廳對顧客提供的價值，就是這一點一滴的細節(jié)的總和?！睒I(yè)務冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對完美的服務質(zhì)量的重視和追求?？系禄疚幕?培訓無止境新員工從踏進公司大門的那一刻起，就被量身制訂了培訓與發(fā)展方略，以配合整個系統(tǒng)的發(fā)展和營運。之后每一次職位的升遷都有不同的培訓發(fā)展課程。品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評定、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理、團體精神等管理技能培訓，不同的管理職位會有不同的學習內(nèi)容。從最基本的人際關系管理技巧，到崗位基礎培訓、分區(qū)管理技巧，乃至高級知識技能培訓……，每一項課程均針對特定人群，起到事半功倍的作用?！度绾瓮暮狭ψ龊霉ぷ鳌?、《項目管理》、《七個好習慣》、《談判與技巧》等是每個員工的必修科目?？系禄娜瞬朋w系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一種分枝，再上去又成一種分枝，你永遠有升遷的機會。能夠說，肯德基的階梯型職業(yè)發(fā)展道路，使每一位含有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的但愿點?，F(xiàn)在，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都含有良好的教育背景，都是一步步從基層餐廳成長起來。餐廳是肯德基的基本業(yè)務單元，因此針對餐廳管理人員的“教育培訓系統(tǒng)”是肯德基人力培訓戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心競爭力的永動車”。1996年，肯德基專門建立了為餐廳管理人員進行訓練的專業(yè)基地———教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地的多名肯德基餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。從一種絲毫不理解餐飲行業(yè)、不理解餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英，在這個過程中，公司提供的不同培訓課程以及度身定制的久遠規(guī)劃功不可沒。新進公司的餐廳服務員，每人會有一種平均200小時的“新員工培訓計劃”；餐廳管理人員不僅要學習入門的分區(qū)管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往其它國家接受新觀念以開拓思路；餐廳經(jīng)理因是直接面對顧客的最重要管理人員，公司便會安排參加多個有趣的競賽和活動：如每年的“餐廳經(jīng)理年會”、“餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，使得餐廳經(jīng)理們現(xiàn)有機會交流學習，同時也昂揚主動向上的風氣?？系禄疚幕?啟示1.肯德基：創(chuàng)新就是慢慢“變臉”隨著肯德基自1987年在北京開設第一家店之后，來已成為中國規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖公司。這樣神奇的發(fā)展速度與其在美國本土數(shù)年的停滯不前形成了鮮明的對比。有專家研究此現(xiàn)象后說，“為了不讓崇拜它的消費者逃跑，肯德基在中國始終堅持本土化原則，以1200家店的成功實現(xiàn)了慢慢‘變臉’?！笨系禄澜绲?．3萬家店中，有5525家在美國之外。而中國就達1200家。2.肯德基“健康轉(zhuǎn)型”帶給中國煙草的啟示“如果一種公司只想盈利，那這個公司可能很難賺取更多的利潤，可是如果這個公司想做公司的領袖，那這個公司一定能賺到更多的錢”——世界成功大師陳安之如是說。在雅典奧運會上為中國網(wǎng)球奪取歷史上第一塊奧運金牌的\o"李婷"李婷、\o"孫甜甜"孫甜甜前段時間成為肯德基“體壇群英”計劃推出的新一季體育明星。3、.解讀肯德基“不從零開始”特許經(jīng)營肯德基以“\o"特許經(jīng)營"特許經(jīng)營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務，1993年開始嘗試在中國開展特許經(jīng)營，通過一段時間沉默之后，自起，肯德基在中國特許經(jīng)營只采用“不從零開始“一種形式，“特許經(jīng)營“是肯德基第一品牌方略成功的代表性方略，含有“中國特色”。4.肯德基：培訓永無止境“立足中國，融入生活”對于世界聞名的連鎖快餐巨頭肯德基而言，絕不僅僅是句標語，而是實打?qū)嵉脑袆??？系禄鶑膶偃蜃畲蟮陌賱偃虿惋嫾瘓F，自1987年11月進入中國在北京開設了第一家餐廳起，至今已在全國260多個都市開設了1200多家連鎖餐廳。隨著公司管理經(jīng)驗的逐步豐富，員工隊伍的不停壯大和\o"經(jīng)營體系"經(jīng)營體系的日趨完善，現(xiàn)在在中國的員工總數(shù)已超出7萬人，且實現(xiàn)了100%本地化的\o"戰(zhàn)略目的"戰(zhàn)略目的。

討論一．課涵蓋的知識領域闡明肯德基文化的內(nèi)涵特性：（一）由餐廳經(jīng)理第一”所引出的“群策群力，共赴卓越”在肯德基，員工不會在一種職位一干太久。如果你在一種職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：你怎么這樣長時間沒升遷？現(xiàn)在，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都含有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一種市場?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位含有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的但愿點。對于供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，并且從本身發(fā)展來說也使他們更具市場爭力。公司、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠景目的的引導下，通過溝通，彼此主動配合共同努力，結(jié)成一種緊密的、團體，能達成整體績效遠不小于個體的績效的成果。年會上，集團內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應商之間就互相合作和將來發(fā)展方向的探討，交流經(jīng)驗，使彼此加強了溝通，增進了公司凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。（二）。與中國玉文化異曲同工高原則的服務質(zhì)量被肯德基視為“公司生存的一條生命線”。為此，肯德基導入“