如何讓績(jī)效考核更有效

----------------------------精品word文檔值得下載值得擁有--------------------------------------------------------------------------精品word文檔值得下載值得擁有---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------如何讓績(jī)效考核更有效時(shí)間:2008-06-1114:33來(lái)源:互聯(lián)網(wǎng)作者:佚名點(diǎn)擊:683次在績(jī)效考核中，企業(yè)管理者常常被這樣三個(gè)問(wèn)題困擾：一是公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)績(jī)效與各部室考核得分不一致，部室實(shí)際績(jī)效與部室內(nèi)員工考核得分不一致；二是各部門(mén)的員工考核得分相對(duì)比較集中，沒(méi)有根據(jù)真正績(jī)效拉開(kāi)差距，即使績(jī)效較差部門(mén)員工的得分，彼此相差也不過(guò)幾分；三在績(jī)效考核中，企業(yè)管理者常常被這樣三個(gè)問(wèn)題困擾：一是公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)績(jī)效與各部室考核得分不一致，部室實(shí)際績(jī)效與部室內(nèi)員工考核得分不一致；二是各部門(mén)的員工考核得分相對(duì)比較集中，沒(méi)有根據(jù)真正績(jī)效拉開(kāi)差距，即使績(jī)效較差部門(mén)員工的得分，彼此相差也不過(guò)幾分；三是不同部室員工之間對(duì)彼此考核結(jié)果的認(rèn)同度不高，因?yàn)閭€(gè)別部室領(lǐng)導(dǎo)為了不讓本部門(mén)員工“吃虧”，而放寬考核標(biāo)準(zhǔn)。這三大問(wèn)題導(dǎo)致績(jī)效考核不真實(shí)、不合理、沒(méi)成效。那么怎樣才能讓績(jī)效考核更有效呢?本文將通過(guò)H公司績(jī)效考核處理技術(shù)的改進(jìn)案例，為HR工作者提供一種解決思路。

績(jī)效考核的兩個(gè)缺陷

H公司是家以工程施工為主的國(guó)有獨(dú)資公司，前述三大問(wèn)題也正是這家公司的真實(shí)寫(xiě)照。經(jīng)過(guò)認(rèn)真剖析，他們發(fā)現(xiàn)之所以出現(xiàn)這些問(wèn)題，主要是因?yàn)橐韵略颍?/p>

第一，考核人評(píng)分不客觀的軟缺陷。考核者不能真正理解考核工作作為促進(jìn)業(yè)績(jī)提升及員工進(jìn)步的核心價(jià)值，單純將考核看成是分配獎(jiǎng)金的一個(gè)手段；同時(shí)，被考核者也是過(guò)分關(guān)注考核結(jié)果與自身利益的關(guān)系。

第二，考核方案本身存在硬缺陷。在現(xiàn)行的考核方案中，各級(jí)員工的考核都是由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)的，考核量表中的達(dá)標(biāo)分為100分，最高分為150分，最低分為O分，并簡(jiǎn)單對(duì)應(yīng)一定的系數(shù)后由人力資源部計(jì)發(fā)績(jī)效工資(見(jiàn)表1)。

員工實(shí)發(fā)績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)×績(jī)效考核系數(shù)

在這種方案中，公司將被考核者的原始考核結(jié)果簡(jiǎn)單地放在一個(gè)體系內(nèi)進(jìn)行混合比較，從而引導(dǎo)各級(jí)考核者為了顧及自己范圍內(nèi)的利益而人為將考核分值抬高，而且還容易將本部門(mén)所有人的評(píng)分都設(shè)定在一個(gè)接近滿分的區(qū)間內(nèi)，于是績(jī)效考核流于形式，并形成了“主管領(lǐng)導(dǎo)考核，公司買(mǎi)單”的不合理現(xiàn)象。

引入兩個(gè)系數(shù)，讓考核得分具有橫向可比性

經(jīng)過(guò)上述分析后，H公司認(rèn)為：在績(jī)效考核中，人為因素的影響不可避免，關(guān)鍵是如何調(diào)整方案，將人為因素的不良影響最大限度地降到最低。

基于這樣的判斷，H公司對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行了重新架構(gòu)，按照五個(gè)步驟，重點(diǎn)解決考核得分可比性及績(jī)效工資發(fā)放方式這兩個(gè)方面的問(wèn)題。

第一步：實(shí)行分層次、分系統(tǒng)式考核

成立由公司高管層為主的考核工作小組，并在公司內(nèi)部形成兩個(gè)層次的考核，一個(gè)是由考核工作小組直接負(fù)責(zé)的公司中層管理人員的考核，一個(gè)是由部門(mén)負(fù)責(zé)人實(shí)施的員工層面的考核。每個(gè)層面又分成若干個(gè)由不同考核主體實(shí)施的考核小系統(tǒng)。各個(gè)系統(tǒng)的基本構(gòu)成稱之為單元，如公司整體績(jī)效管理是個(gè)大系統(tǒng)，而各個(gè)部門(mén)就是這個(gè)系統(tǒng)的單元同時(shí)部門(mén)又是公司績(jī)效管理下的小系統(tǒng)，而部門(mén)內(nèi)的員工便是這個(gè)小系統(tǒng)的單元。每個(gè)單元的考核結(jié)果先在本系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行初次比較，然后通過(guò)數(shù)據(jù)處理方式再到上一個(gè)層級(jí)的系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一比較。

第二步：運(yùn)用數(shù)據(jù)處理方式，改變各系統(tǒng)內(nèi)被考核者因考核者不同而導(dǎo)致的成績(jī)不可比問(wèn)題

在數(shù)據(jù)處理方式上，不是以絕對(duì)分值直接進(jìn)行比較，而是用相對(duì)分值進(jìn)行比較，從而引入平均績(jī)效考核系數(shù)的概念。具體是指，在各考核系統(tǒng)內(nèi)，將各單元的平均績(jī)效分值對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核系數(shù)視為1，每個(gè)單元與本系統(tǒng)平均績(jī)效分值的比值即為該單元的績(jī)效考核系數(shù)，然后根據(jù)每個(gè)單元績(jī)效考核系數(shù)的大小形成各個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部每個(gè)單元的績(jī)效比較?？?jī)效考核系數(shù)的引入主要可以達(dá)到以下兩個(gè)目的：

第一，實(shí)現(xiàn)正負(fù)強(qiáng)化并重的目的。這為績(jī)效結(jié)果評(píng)估提供了“浮動(dòng)標(biāo)桿”，即績(jī)效考核結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)是變動(dòng)的，考核系數(shù)低于1的，實(shí)得獎(jiǎng)金會(huì)低于獎(jiǎng)金基數(shù)；考核系數(shù)高于1的，實(shí)得獎(jiǎng)金會(huì)高于獎(jiǎng)金基數(shù)。

第二，各個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部自成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的績(jī)效管理體系，這樣就不存在不同系統(tǒng)、不同單元間簡(jiǎn)單進(jìn)行橫向比較的問(wèn)題，有利于各部門(mén)獨(dú)立進(jìn)行績(jī)效管理。

績(jī)效考核系數(shù)公式為：

具體可以根據(jù)這個(gè)公式分別計(jì)算出部門(mén)績(jī)效考核系數(shù)(K部門(mén))和員工績(jī)效考核系數(shù)(K員工)。通過(guò)兩個(gè)考核系數(shù)，將在不同考核層面和系統(tǒng)進(jìn)行的考核結(jié)果進(jìn)行處理，可以為不同部門(mén)員工的考核結(jié)果在整個(gè)公司層面進(jìn)行比較做好準(zhǔn)備。

第三步：引入調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的比較和分配

在工資分配上實(shí)行按考核層次進(jìn)行分配，即根據(jù)該部門(mén)在公司范圍內(nèi)的相對(duì)績(jī)效貢獻(xiàn)度來(lái)確定部門(mén)績(jī)效工資總額，然后再根據(jù)部門(mén)內(nèi)部員工對(duì)本部門(mén)的績(jī)效貢獻(xiàn)度確定員工個(gè)人績(jī)效工資。為達(dá)到這個(gè)目的，H公司引入了調(diào)節(jié)系數(shù)的概念。

由于考核是分層次、分系統(tǒng)進(jìn)行的，這樣就形成了兩個(gè)概念，一個(gè)是上一個(gè)層面形成的“集合績(jī)效”(即公司績(jī)效與部門(mén)績(jī)效)，另一個(gè)是本層面各個(gè)小系統(tǒng)的“考核績(jī)效”?！凹峡?jī)效”又分為兩種，一是預(yù)設(shè)的“集合績(jī)效基數(shù)”，二是考核結(jié)束后實(shí)際表現(xiàn)出的“實(shí)際集合績(jī)效”。由于不同考核者對(duì)被考核者的工作質(zhì)量要求不同，或者在評(píng)估過(guò)程中存在的人為偏差，由不同考核者所考核出來(lái)的成績(jī)，如果直接拿到一個(gè)平臺(tái)上來(lái)比較就容易導(dǎo)致不公平，所以需要乘以一個(gè)修正系數(shù)來(lái)消除這個(gè)誤差。在此，H公司設(shè)計(jì)了調(diào)節(jié)系數(shù)計(jì)算公式：

具體可以根據(jù)這個(gè)公式計(jì)算出兩個(gè)調(diào)節(jié)系數(shù)一個(gè)是部門(mén)績(jī)效對(duì)部門(mén)內(nèi)員工考核結(jié)果的調(diào)節(jié)系數(shù)(T1)，其意義在于以部門(mén)集合績(jī)效基數(shù)為基準(zhǔn)，調(diào)節(jié)各員工在部門(mén)內(nèi)個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)之和與部門(mén)實(shí)際集合績(jī)效兩者之間的平衡關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)在部門(mén)范圍內(nèi)的績(jī)效結(jié)果的合理再分配。

另一個(gè)是公司績(jī)效對(duì)部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果的調(diào)節(jié)系數(shù)(T2)，其意義在于以公司集合績(jī)效基數(shù)為基準(zhǔn)，調(diào)節(jié)各員工在各部門(mén)的績(jī)效表現(xiàn)之和與公司實(shí)際集合績(jī)效兩者之間的平衡關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)在公司范圍內(nèi)的各部門(mén)間績(jī)效結(jié)果的合理再分配。T1與T2的計(jì)算詳見(jiàn)下頁(yè)表2。

第四步：計(jì)算員工績(jī)效結(jié)果

通過(guò)以上兩個(gè)考核系數(shù)和兩個(gè)調(diào)節(jié)系數(shù)的弓入和計(jì)算，可以得出員工的績(jī)效考核結(jié)果：

S員工=K部門(mén)×K員工×T1×T2

第五步：分配績(jī)效工資在績(jī)效考核中，企業(yè)管理者常常被這樣三個(gè)問(wèn)題困擾：一是公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)績(jī)效與各部室考核得分不一致，部室實(shí)際績(jī)效與部室內(nèi)員工考核得分不一致；二是各部門(mén)的員工考核得分相對(duì)比較集中，沒(méi)有根據(jù)真正績(jī)效拉開(kāi)差距，即使績(jī)效較差部門(mén)員工的得分，彼此相差也不過(guò)幾分；三

有了員工的績(jī)效考核結(jié)果，就可以根據(jù)其績(jī)效工資基數(shù)來(lái)計(jì)算績(jī)效工資了。為了便于理解，以下面的案例來(lái)做說(shuō)明(見(jiàn)表2)。

在實(shí)際工作中，員工的計(jì)劃績(jī)效工資基數(shù)是根據(jù)企業(yè)效益與員工所在的崗位價(jià)值分析兩方面的因素決定的，即決定計(jì)劃集合績(jī)效總數(shù)的是企業(yè)整體效益。對(duì)公司層面來(lái)說(shuō)，需要盡量達(dá)到如下平衡：

公司集合績(jī)效基數(shù)=公司計(jì)劃績(jī)效工資基數(shù)=公司實(shí)際集合績(jī)效

通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)的細(xì)分、績(jī)效考核系數(shù)和績(jī)效調(diào)節(jié)系數(shù)的建立和采用，從制度上促使各級(jí)考核者合理地對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)估，有利于各級(jí)考核者放手根據(jù)員工的實(shí)際績(jī)效進(jìn)行考核，并根據(jù)考核實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)罰并重的目的。57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257710018030900123875771649826018180515771001803090012138572131192158918326577100180309001235957903682236107605357710018030900123565761352861437917425771001803090012355575087869704693279170881003433552741012299443258333791708810034335527510186673293883200817088100343356107101581152501500522170881003433561081010001800598717321708810034335429510107419414268701717088100343356184101878660869628802170881003433561851017758311740866741708810034335