建設(shè)國際化企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略思考

建設(shè)國際化企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略思考

自1966年建設(shè)以來，益礦集團(tuán)經(jīng)歷了46年的改革和發(fā)展，成為一家大型國有企業(yè)?！笆濉备谴_立了按照發(fā)展戰(zhàn)略國際化、產(chǎn)品調(diào)整高端化、體制機(jī)制科學(xué)化、管理手段信息化、技術(shù)先進(jìn)適用化、礦區(qū)環(huán)境生態(tài)化“六化”發(fā)展思路,建設(shè)主業(yè)突出核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的國際化企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。一、“身份管理”的缺點(diǎn)(一)企業(yè)員工流失嚴(yán)重兗礦集團(tuán)自1992年以來多次進(jìn)行了崗位名稱分類,但是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的干部、工人“身份”卻保留至今。將崗位分為干部崗和工人崗兩大類,干部包括行政類、黨群類管理人員和工程、會(huì)計(jì)、經(jīng)濟(jì)等專業(yè)類的技術(shù)人員。這種身份化的管理模式,在一定時(shí)期調(diào)動(dòng)了職工的積極性。然而,隨著集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,問題凸顯。一是上崗難。干部根據(jù)行政級(jí)別或職稱級(jí)別,按照“就高不就低”的原則享受工資待遇。長(zhǎng)期以來,“一人兩崗”、“一肩雙職”的“干部”占去了大部分崗位,導(dǎo)致崗位的數(shù)量的相對(duì)減少,畢業(yè)分配多年的高校畢業(yè)生無法上崗,無法享受相應(yīng)的工資待遇。二是進(jìn)步難。管理崗位與技術(shù)崗位沒有明確的界限劃分,使大部分人無法準(zhǔn)確設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。人才無用武之地,事業(yè)上不能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值,最終導(dǎo)致人才流失的悲劇。自2002年以來僅兗礦三院就有20余名高校畢業(yè)生因考研辭職,兗礦一時(shí)成為了“向外輸送人才的基地”。然而,近年來,集團(tuán)公司又每年都要花大力氣招聘大批的高校畢業(yè)生,充實(shí)到各單位。這種不斷引進(jìn)人才的同時(shí),卻不能充分提供人才發(fā)展的有效空間和環(huán)境,難以實(shí)現(xiàn)人才效益的最大化,這給企業(yè)造成了巨大的浪費(fèi)。(二)職工干部作風(fēng)建設(shè)的影響集團(tuán)公司將下屬單位、管理機(jī)構(gòu)戴上了“行政級(jí)別”的帽子,劃分為處級(jí)、副處級(jí)、科級(jí)等不同級(jí)別的單位和部門,崗位也“被”上級(jí)別,分為處級(jí)、副處級(jí)、科級(jí)等等。職工官本位的思想沖擊著大腦,“當(dāng)官”、“靠位置”的念頭根深蒂固,“官架子”越來越大,總以管理者、老大自居,對(duì)服務(wù)不熱心、不用心、不安心。級(jí)別只能升不能降,工資只能漲不能減,干部越來越多,機(jī)構(gòu)越來越臃腫。最終造成作風(fēng)渙散、制度執(zhí)行不力、工作效率低下、內(nèi)部管理失控的局面。百年老店通用公司的全球副總裁最多時(shí)達(dá)到50多個(gè),2009年的轟然倒塌也不難告訴我們,管理官僚、機(jī)構(gòu)臃腫、層次繁多,決策緩慢是其根本原因所在。(三)目前,我國現(xiàn)有的干部一分配的不公平主要體現(xiàn)在同工不同酬。同樣的工作崗位,卻因身份的不同而不同。同是技術(shù)員,從事同樣的工作內(nèi)容,“干部”要比“工人”高;具有同樣職稱資格,聘任的要比不聘人的高。甚至在獎(jiǎng)金分配時(shí),因?yàn)榫邆洹案刹俊钡奶厥馍矸?還要高出“工人”幾個(gè)百分點(diǎn)。這種只按“身份”對(duì)號(hào)入座,不按崗位確定工資標(biāo)準(zhǔn)的不合理現(xiàn)象,極大挫傷了職工的積極性,嚴(yán)重降低了崗位效率。這種貢獻(xiàn)與報(bào)酬的不對(duì)等的現(xiàn)象,也沒有真正體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則,貢獻(xiàn)大的職工在同內(nèi)部職工相比較時(shí),內(nèi)心產(chǎn)生不平衡;在同企業(yè)外部比較時(shí),就會(huì)產(chǎn)生追求合理公平分配機(jī)制環(huán)境的動(dòng)機(jī),就會(huì)跳槽尋求平衡,嚴(yán)重影響了人才隊(duì)伍建設(shè)。二、建立人事制度變革的必然選擇儼然,“身份”嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展,更成為束縛管理者的一把枷鎖,也是造成以上問題的主要原因。摘掉“身份”的帽子,還“崗位”以本色,實(shí)現(xiàn)從“身份管理”到“崗位管理”的轉(zhuǎn)變,進(jìn)行一次人事制度變革,是兗礦由大到強(qiáng)的必然選擇。本著“引進(jìn)人才、留住人才、用好人才”的方針,提出一項(xiàng)幾點(diǎn)建議。(一)取消企業(yè)管理一是取消單位的行政級(jí)別。所屬單位的行政級(jí)別,具有典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩,也是一種政企不分的表現(xiàn)。企業(yè)本沒有身份大小,只有規(guī)模大小之分。取消單位、崗位和管理者得級(jí)別約束,便于經(jīng)營者、管理者擺正心態(tài),公平的進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),更便于人才合理、快速的流動(dòng)。取消行政級(jí)別,職工工資待遇大可不必?fù)?dān)心,因?yàn)槁毠すべY水平是由企業(yè)效益決定的,效益不好,職務(wù)級(jí)別再高,工資水平也一樣高不了。二是取消全民工、集體工、合同工的身份界限。將企業(yè)職工統(tǒng)稱為“員工”,徹底摘除“身份”的帽子。(二)明確崗位崗位和工資標(biāo)準(zhǔn)一是在現(xiàn)有崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上,刪除“身份”和“級(jí)別”概念,對(duì)管理崗與技術(shù)崗進(jìn)行分設(shè),建立管理崗、技術(shù)崗、工人崗三種類別。在崗位結(jié)構(gòu)比例設(shè)置上,應(yīng)根據(jù)單位的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和部門職能的不同而進(jìn)行主體崗位的設(shè)置。如煤炭生產(chǎn)一線區(qū)隊(duì)、物業(yè)后勤服務(wù)單位應(yīng)以工人崗位為主體;醫(yī)院、幼兒園、科研院所、技術(shù)科室、技術(shù)密集型的生產(chǎn)單位等應(yīng)以技術(shù)崗位為主體;所屬單位的財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等職能科室應(yīng)以管理崗位為主體。二是在進(jìn)行科學(xué)的崗位分析和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,根據(jù)崗位職責(zé)、任職條件、工作環(huán)境、技能、經(jīng)驗(yàn)等要求進(jìn)行崗位描述,編寫崗位說明書,準(zhǔn)確衡量各個(gè)崗位的價(jià)值,確定具體崗位和崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。三是積極實(shí)施組織和個(gè)體職業(yè)生涯管理。按照組織尊重個(gè)體的原則,保證職業(yè)生涯管理的有效性,實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙贏,減少人才流失和優(yōu)秀員工“跳槽”現(xiàn)象的發(fā)生。四是編制各單位的崗位設(shè)置和勞動(dòng)定員方案,每年調(diào)整一次,并以制度的形式固定下來。這樣用人制度才能隨之變化,真正做到因事設(shè)崗,因崗設(shè)人。(三)強(qiáng)化崗位管理,建立完善的激勵(lì)保障體系崗位績(jī)效工資制是以員工工作崗位為主,根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣等要素評(píng)價(jià)確定崗級(jí),參照勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位,以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益確定工資標(biāo)準(zhǔn),以職工勞動(dòng)成果為依據(jù)支付報(bào)酬的一種工資制度。建立以崗位績(jī)效工資為主的基本工資制度,實(shí)施分配制度改革,對(duì)實(shí)現(xiàn)由“身份管理”向“崗位管理”的新突破將產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用。一是打破身份界限,建立崗位新秩序,使管理者放下“官架子”,提高崗位服務(wù)意識(shí)。二是建立以崗位工資為主體的薪酬分配體系,堅(jiān)持“以崗定薪,崗變薪變”工資管理原則,有效解決“同崗?fù)げ煌辍钡膯栴},保證集團(tuán)公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性。三是職稱工資變?yōu)榻蛸N工資,有效解決“雙肩挑”人員的待遇不平衡的問題,打通管理與專業(yè)技術(shù)人員互相變動(dòng)的職業(yè)生涯“雙通道”,同時(shí)為集團(tuán)公司培養(yǎng)高層管理人員奠定基礎(chǔ)。四是全員崗位管理促進(jìn)人力資源動(dòng)態(tài)管理機(jī)制的形成,為員工創(chuàng)造公正