逆潮流而動(dòng)的格力模式的生命力

逆潮流而動(dòng)的格力模式的生命力

自2004年與邪惡的美國(guó)相比，它被徹底“關(guān)閉”以來，格林威治受到了輿論的關(guān)注，尤其是他開始建立自己的銷售渠道后，他引起了無數(shù)人的懷疑，有人甚至稱之為“格林威治必然是黑暗的”。然而,2004年格力交上了一份滿意的答卷,銷量從2003年的100億上升至2004年的138億,如果有人認(rèn)為這只是偶然的話,那么其2005年的業(yè)績(jī)就不得不讓人嘆服了,2005年10月28日,格力公布了其第三季度報(bào)告,報(bào)告顯示,1—9月,格力累計(jì)實(shí)現(xiàn)了銷售收入129.8億,比上年同期增長(zhǎng)29%,全球銷量突破1000萬臺(tái)套。格力不僅沒有死,反而在家電企業(yè)普遍不景氣的環(huán)境下,取得了如此輝煌的成績(jī),這說明了格力的自建渠道有著很強(qiáng)的生命力。此前,格力承受了太多的詬病,很多人誤解了格力的渠道模式,更將其決裂國(guó)美的行為視為逆潮流而動(dòng)的“自戀式營(yíng)銷”。渠道的存在格力的渠道模式并不同于傳統(tǒng)的自建渠道,格力電器總裁董明珠不止一次表達(dá)過這種觀點(diǎn)。所謂傳統(tǒng)自建渠道,就是企業(yè)設(shè)立一個(gè)銷售總公司,下邊設(shè)立銷售分公司,再往下設(shè)立經(jīng)營(yíng)部或辦事處,由這些經(jīng)營(yíng)部或辦事處在當(dāng)?shù)匕l(fā)展經(jīng)銷商,通過這些經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐馁u場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售。有時(shí)候企業(yè)也會(huì)直接建專賣店進(jìn)行銷售,但主要目的往往不是銷售,而是形象展示。傳統(tǒng)的自建渠道的銷售公司完全是企業(yè)的二級(jí)法人。很多人反對(duì)自建渠道,主要是因?yàn)?其一,自建渠道對(duì)廠家來說承擔(dān)過多風(fēng)險(xiǎn)和成本。自建渠道前期投入大,后期維護(hù)費(fèi)用高,對(duì)公司的管理也存在很高的要求。其二,不適應(yīng)眼下越來越細(xì)的產(chǎn)業(yè)分工,正所謂“術(shù)業(yè)有專攻”,渠道上的事應(yīng)該由渠道商來完成。但是,格力的渠道模式與傳統(tǒng)的自建渠道不同,是一種“股份制區(qū)域銷售公司”,1997年,格力在每個(gè)省選擇幾家大的經(jīng)銷商,共同出資參股組建銷售公司,與其形成一種“利益共同體”。在業(yè)務(wù)上,各地的經(jīng)銷商是格力的營(yíng)銷部門,并受其業(yè)務(wù)管理;在形式上,銷售公司是個(gè)獨(dú)立法人。通過清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系,格力解決了利益的創(chuàng)造和分享問題,充分調(diào)動(dòng)了區(qū)域經(jīng)銷商的積極性。格力沒有投入一分錢甚至一個(gè)業(yè)務(wù)員,投入的只有產(chǎn)品和品牌,維系這一切的就是有保證的利益。而銷售公司也有很大的自主權(quán),可以自行制定價(jià)格和政策。對(duì)于有人認(rèn)為格力的渠道模式違反了產(chǎn)業(yè)分工,是一種“倒退”的觀點(diǎn),格力電器總裁董明珠認(rèn)為,“營(yíng)銷模式并不是眼前就能決定勝負(fù),企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是最重要的,關(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)的理念。說到營(yíng)銷模式,外界一直把格力的銷售模式劃歸到傳統(tǒng)的模式,認(rèn)為其是落后的,而認(rèn)為新興的家電連鎖大賣場(chǎng)是先進(jìn)的,實(shí)際上是不完全正確的。一個(gè)企業(yè)也好,一個(gè)流通領(lǐng)域也好,如果不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化而變化,它就應(yīng)該說是傳統(tǒng)的、落后的,只要它能夠應(yīng)市場(chǎng)變化而改變自己,它就是先進(jìn)的?！敝译妼＜摇?guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所副主任陸刃波也表示:“連鎖大賣場(chǎng)和自建渠道,不能隨意斷言哪一種渠道模式優(yōu)或劣。如果連鎖大賣場(chǎng)操作不規(guī)范,在短期內(nèi)自建渠道是可行的。但隨著社會(huì)分工越來越細(xì),尤其是大連鎖在逐步向三、四級(jí)市場(chǎng)滲透,與大連鎖商的合作是大趨勢(shì)。在國(guó)外,除非是一些專業(yè)級(jí)和一些發(fā)燒級(jí)的家電有專賣店,而且前提是其品牌影響力足夠大?！贝送?我國(guó)目前家電行業(yè)狀況也為格力模式營(yíng)造了發(fā)展空間。首先,我國(guó)的制造商還無法完全信賴渠道商,渠道商也無法承擔(dān)象國(guó)外的那種定制包銷的責(zé)任。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的家電市場(chǎng)中,家電連鎖、超市占據(jù)了調(diào)對(duì)安裝、售后服務(wù)要求較高,可謂是“三分產(chǎn)品,七分安裝”,因此空調(diào)業(yè)存在自建渠道的可能。但相對(duì)而言,彩電業(yè)就不具備這一特點(diǎn),因此其也沒有自建渠道的必要性。運(yùn)營(yíng)方式和運(yùn)營(yíng)渠道是廠商之間的真正關(guān)系董明珠認(rèn)為,格力與國(guó)美的沖突是觀念的沖突,究竟是走大賣場(chǎng)還是走專賣店,這不是絕對(duì)的。如果合作雙方能達(dá)成共識(shí),把消費(fèi)者的利益擺在第一位,把對(duì)方的利益考慮得更多點(diǎn),而不是只顧自己的利益,合作就可以開始,沒有這一點(diǎn)就沒有合作的前提。由此可以看出,格力與國(guó)美產(chǎn)生沖突的原因在于缺少一個(gè)良好的利益平臺(tái)。的確,在家電渠道商和制造商的博弈中,制造商一直處于相對(duì)弱勢(shì)的地位。家電行業(yè)資深專家、品牌傳播職家電銷售80%以上的市場(chǎng)份額。制造商將物流、銷售完全交給渠道商,自己則將資源和精力用于技術(shù)研發(fā)和品牌宣傳上。而連鎖渠道的利潤(rùn)則主要來自于采購與銷售之間的差價(jià)。消費(fèi)者進(jìn)入賣場(chǎng)則幾乎像是進(jìn)入超市一樣,直接挑選商品,商場(chǎng)內(nèi)的促銷人員并不多,消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的認(rèn)知幾乎全部來自于廠家的品牌宣傳。但在中國(guó),目前連鎖商與制造商都還遠(yuǎn)沒有達(dá)到這種水平?，F(xiàn)在,國(guó)內(nèi)實(shí)力較大、形成“氣候”的家電渠道商只有五六家,在一級(jí)城市的網(wǎng)絡(luò)布局才剛剛完成,建設(shè)工作、培育工作還沒有結(jié)束。龐大的二級(jí)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)剛剛鋪設(shè),三四級(jí)市場(chǎng)仍然是廣袤的處女地,這五六家具備全國(guó)連鎖實(shí)力的企業(yè),全年的銷售額加在一起,也才達(dá)到總體市場(chǎng)份額的25%。其次,產(chǎn)業(yè)形態(tài)決定經(jīng)營(yíng)形態(tài)?？諛I(yè)經(jīng)理人蘇無常舉了一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子:一款2.5GW空調(diào),它的制造成本價(jià)現(xiàn)在是1150元,出廠價(jià)在1250元,毛利潤(rùn)是100元,假如銷售10萬臺(tái),那就是1000萬元利潤(rùn)。在商場(chǎng)如果零售價(jià)是1480元,那這個(gè)價(jià)格要包括安裝工時(shí)費(fèi)20元,促銷員提成10元,總代理商返利30元,廣告費(fèi)5元,進(jìn)店費(fèi)5元,其他管理費(fèi)20元,送貨上門服務(wù)費(fèi)20元,倉儲(chǔ)費(fèi)5元,商場(chǎng)扣點(diǎn)30元,上架費(fèi)5元,其他好處費(fèi)15元,節(jié)日降價(jià)促銷30元,按3到6個(gè)月的付款賬期,工廠資金產(chǎn)生利息5元,實(shí)際價(jià)格已經(jīng)是1280元,與廠家的利潤(rùn)底線只有30元,即使是這30元,還要被商家開會(huì)、論壇、出差、業(yè)務(wù)招待等費(fèi)用擠占。不夠了怎么辦?那只有擠工廠利潤(rùn),如果年終結(jié)算,有部分產(chǎn)品沒賣完,那又得降價(jià)促銷,如果再加上一定的機(jī)器返修率,實(shí)際上工廠的利潤(rùn)也是所剩無幾,如果工廠控制成本再不力,那只有虧損,賣得越多虧損越多,幾年下來,工廠只有關(guān)門謝客了。長(zhǎng)期的低利潤(rùn)甚至負(fù)利潤(rùn)必然會(huì)引起廠商的不滿,格力決裂國(guó)美并不代表著拒絕家電大賣場(chǎng)這種連鎖形式,而是拒絕商家的嚴(yán)重“盤剝”,或者說憑借自身的發(fā)展壯大來增加向渠道商談判的砝碼。事實(shí)上,格力也一直在尋求與其它連鎖賣場(chǎng)的合作,對(duì)自己的營(yíng)銷策略作著積極的調(diào)整。2004年3月中旬,由格力總部牽頭,北京銷售公司承接,宣布聯(lián)合大中在北京市場(chǎng)銷售7—8萬臺(tái)格力空調(diào),實(shí)現(xiàn)銷售額1.8億元。2005年,大中高層一行近10人受邀參觀了格力的珠海生產(chǎn)基地并與格力達(dá)成銷售協(xié)議。按照協(xié)議,大中將進(jìn)入格力固有的銷售渠道,一改過去從格力北京某代理商處提貨的慣例,直接由格力北京銷售公司向大中供貨。同時(shí),格力各銷售公司也在與蘇寧、永樂積極尋求合作,即使在國(guó)美的部分賣場(chǎng),格力由部分代理商操作,也依然在銷售。由此可見,利益才是廠商之間最好的平衡,只有實(shí)現(xiàn)雙贏,二者才能有更好的合作。當(dāng)然,并不是所有企業(yè)都適合自建渠道,能夠不依賴大賣場(chǎng)獨(dú)立發(fā)展,一方面在于格力多年來對(duì)區(qū)域銷售公司的經(jīng)營(yíng)與管理。格力通過注入資金、吸收實(shí)力小的經(jīng)銷商參股,從而削弱了原來的大股東的地位,使其不足以同格力叫板,最終牢牢掌握了實(shí)際操控權(quán)。另一方面,格力與家電大賣場(chǎng)的合作才剛剛開始,大賣場(chǎng)的