第六章擴(kuò)張戰(zhàn)略

第6章公司擴(kuò)張戰(zhàn)略1.公司戰(zhàn)略的三種基本類型；2．增長型戰(zhàn)略的類型3．增長型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式4．穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型與利弊；5．收縮型戰(zhàn)略的類型與利弊；6．公司戰(zhàn)略的選擇方法公司戰(zhàn)略是企業(yè)業(yè)務(wù)的“加減法”公司戰(zhàn)略的主要任務(wù)是界定公司的業(yè)務(wù)與市場領(lǐng)域。對于某一特定公司而言，企業(yè)的業(yè)務(wù)與市場領(lǐng)域無非有擴(kuò)大、維持、減少三種選擇。這三種選擇恰恰對應(yīng)于三種不同的公司戰(zhàn)略類型：增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略回答的核心問題是：企業(yè)應(yīng)該干什么？各類型戰(zhàn)略使用頻率統(tǒng)計表戰(zhàn)略類型使用頻率成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略綜合型或其他類型戰(zhàn)略54.4%9.2%7.5%28.7%資料來源：[美]L.L.拜亞斯：《戰(zhàn)略管理：規(guī)劃與實(shí)施——概念和案例》，機(jī)械工業(yè)出版社1998年版，第132頁第一節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型一、密集增長戰(zhàn)略二、一體化戰(zhàn)略三、多元化戰(zhàn)略一、密集增長戰(zhàn)略安索夫產(chǎn)品－市場矩陣

多元化市場開發(fā)新市場產(chǎn)品開發(fā)市場滲透現(xiàn)有市場新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)品市場案例：家電下鄉(xiāng)“兩極分化”折射出什么？

近日，全國家電下鄉(xiāng)信息管理系統(tǒng)公布了2009年1-6月份家電下鄉(xiāng)銷售統(tǒng)計，其中冰箱品類全國銷量達(dá)542萬臺，累計銷售額為111.14億元，成為家電下鄉(xiāng)最受歡迎產(chǎn)品。而微波爐、電磁爐銷售額不足2萬。面對家電下鄉(xiāng)帶來冰火兩重天，這種兩極分化的背后可以見得怎樣的農(nóng)村家電消費(fèi)現(xiàn)狀？農(nóng)村消費(fèi)者和城市消費(fèi)者的消費(fèi)心理也有很大區(qū)別。城市消費(fèi)者一般習(xí)慣時尚消費(fèi)，愛趕潮流。無論是家電的顏色、款式、功能，都需要面面俱到。而農(nóng)村消費(fèi)者購買目的專一性非常高，一般購買一種產(chǎn)品的目的就是滿足最基本的需要。像電視，購買的目的就是為了收看電視節(jié)目，而不像城里的許多人，還要考慮是否逐行掃描、是否零輻射、是否數(shù)字高清、是否有USP接口與電腦對接等等，這些在城里很時髦的功能，在農(nóng)村一點(diǎn)都不實(shí)用。但是一臺電視多了這些功能，價格就一下高出好多，甚至是幾倍，對于農(nóng)村消費(fèi)者來說，實(shí)在不劃算。下鄉(xiāng)家電皮實(shí)耐用非常重要，農(nóng)村家電售后服務(wù)缺乏，一般的故障修理都難以得到保障。因此，同輕巧、美觀比起來，耐用更重要，哪怕產(chǎn)品稍顯笨重些。另外，由于用電環(huán)境同城市有著很大的差別，尤其是電壓不穩(wěn)，經(jīng)常會帶來家電的損壞。一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者，目前家電產(chǎn)品的設(shè)計前提都是同城市相適應(yīng)的理想環(huán)境，這樣的產(chǎn)品到了用電環(huán)境相對惡劣的農(nóng)村，很難經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗(yàn)。而且在灰塵、潮濕等使用環(huán)境上，農(nóng)村也同城市有一定的差距，這就使得農(nóng)村家電對質(zhì)量要求更高，否則使用壽命會明顯短于城市家電。二、一體化戰(zhàn)略后向一體化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)產(chǎn)品的R&D原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)財務(wù)運(yùn)輸競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品前向一體化分銷分部運(yùn)輸營銷信息維修和售后服務(wù)水平一體化1.縱向一體化的利弊交易成本節(jié)約與激勵效應(yīng)弱化

解決之道：內(nèi)部市場化案例：海爾集團(tuán)的內(nèi)化市場化宏觀層面——集團(tuán)內(nèi)各事業(yè)部之間的“市場化”

即從組織上將原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，建立對外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部。然后將企業(yè)內(nèi)部分散的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一的營銷，結(jié)算（資金流、商流），采購（物流）體系，使企業(yè)變得環(huán)環(huán)相扣，運(yùn)行有序.

中觀層面——各事業(yè)部內(nèi)部各職能部門間的“市場化”即海爾集團(tuán)通過對所有職能管理部門的資源進(jìn)行整合，新成立了許多“獨(dú)立經(jīng)營”的”服務(wù)公司”，其主營業(yè)務(wù)收入來源于其位職能部門所提供的“服務(wù)報酬”。也就是說，他們必須像企業(yè)外的服務(wù)企業(yè)一樣，讓它到職能部門的認(rèn)可之后才能取得相應(yīng)收入。否則，會被職能部門索賠。

例如：海爾集團(tuán)整合后的設(shè)備管理公司通過與被服務(wù)公司協(xié)商確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，向其提供設(shè)備的購置、維護(hù)、保養(yǎng)及備品、備件的準(zhǔn)備，并且以合同的形式明確規(guī)定雙方協(xié)商確定的指標(biāo)范圍，超指標(biāo)每運(yùn)行一分鐘索賠的額度和停機(jī)時間，減少一分鐘索酬的額度以及服務(wù)目標(biāo)完成后的付酬標(biāo)準(zhǔn)。每個月設(shè)備管理公司將根據(jù)向被服務(wù)部門提供的服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量收取報酬，設(shè)備管理員，維修工也根據(jù)自己負(fù)責(zé)區(qū)域的服務(wù)項(xiàng)目的數(shù)量和質(zhì)量獲取報酬。

微觀層面——職能部門內(nèi)部員工與員工之間的“市場化”即將市場機(jī)制引入職能部門內(nèi)部，員工與上級之間的關(guān)系不再是行政服從關(guān)系，而變成平等的交易關(guān)系。在兩個相互獨(dú)立，并且在業(yè)務(wù)上發(fā)生交易關(guān)系的員工甲、乙之間，甲為乙提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就應(yīng)該向乙索取相應(yīng)的報酬。如果甲干得不好，下道工序的員工丙就會向甲索賠。若甲、乙雙方既不索酬也不索賠，第三方就會出面予以制止，即海爾員工通常稱其為“跳閘”。

例如：海爾某事業(yè)部的發(fā)貨員李偉向自己的頂頭上司---定單執(zhí)行處處長陳索賠50元錢，就是因?yàn)樵诤柤瘓F(tuán)職能部門內(nèi)部“市場鏈流程再造”規(guī)定：陳首先是李的市場，必須向李及時提供其所需信息。但陳卻向李提供信息不及時，造成李定額沒有完成，被他的下道工序員工索賠50元。事發(fā)后，李在談及對這一事件實(shí)質(zhì)的理解時毫不客氣:“以前，我和陳是上下級的關(guān)系，我只是從服從領(lǐng)導(dǎo)安排的角度去做，事情的好壞與我無關(guān)。可現(xiàn)在不一樣了，我為企業(yè)節(jié)省資金的同時我的收入也提高了，而我與陳處長在工作上的關(guān)系是“咬合”關(guān)系，他必須保證給我提供及時的信息，否則我就會向他索賠，因?yàn)楝F(xiàn)在我要按用戶的要求去做，做得好壞由用戶來評價?！?.橫向一體化的利弊規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)案例：讓吉林大學(xué)破產(chǎn)吧！1999年后，中國的高校普遍以歷史上從未有過的速度合并、擴(kuò)張，但同時，也以創(chuàng)紀(jì)錄的速度滑向負(fù)債。負(fù)債總量現(xiàn)在還難以準(zhǔn)確估算，有的人說大體2000億元，也有人認(rèn)為這個數(shù)字應(yīng)該在3000億-4000億之間。針對這種現(xiàn)狀，教育部宣布展開高校資產(chǎn)清查，調(diào)查結(jié)束后，才能準(zhǔn)確判斷高校的負(fù)債總量。從這個意義上，吉林大學(xué)為研究高校負(fù)債困境提供了一個范例?！皹O大”擴(kuò)張負(fù)債之路吉林大學(xué)被長春人戲稱為“極大”。一流大學(xué)，意味著“大師、大樓、大氣，一個都不能少”。從2000年開始，吉林大學(xué)過上了最“富有”的一段時光。那時，吉林大學(xué)在5年前通過211工程預(yù)審，成為全國重點(diǎn)建設(shè)的100所大學(xué)之一，隨后，趁著全國的高校合并風(fēng)，把吉林工業(yè)大學(xué)、白求恩醫(yī)科大學(xué)、長春科技大學(xué)、長春郵電學(xué)院四所高校合并，4年后，原中國人民解放軍軍需大學(xué)也并入吉大。吉林大學(xué)隨后被長春人戲稱為“極大”，有句調(diào)侃的話叫做“長春市坐落于美麗的吉林大學(xué)校園內(nèi)”；市區(qū)內(nèi)到處掛著以“吉林大學(xué)”開頭命名的牌子，吉林大學(xué)無論是校園面積還是教職工、學(xué)生人數(shù)，都創(chuàng)歷史之最。自2000年合校以來，吉林省對吉林大學(xué)的投資不足3億元，而教育部的撥款也不能滿足吉林大學(xué)越來越大的胃口。2000年開始，吉林大學(xué)的貸款高潮開始了。2000年9月，工商銀行吉林省分行與吉大簽署合作協(xié)議，將為吉大提供15億元貸款，支持吉大學(xué)科建設(shè)、設(shè)備改造以及學(xué)校后勤社會化改革等。2001年11月，農(nóng)業(yè)銀行又與吉大簽訂合作協(xié)議，在5年內(nèi)向吉大提供20億元信貸綜合授信。2003年5月，吉大與開發(fā)銀行吉林省分行簽訂了15年期的19億元貸款合同。三年內(nèi)，三家銀行與吉林大學(xué)簽訂了總額為54億元的貸款協(xié)議。2004年下半年，吉林大學(xué)的財務(wù)環(huán)境還相對“寬松”，但2004年一過，危機(jī)就顯露了出來。按照吉林大學(xué)官方說法，負(fù)債總量在30億元左右，2005年起，每年需向銀行還貸約1.6億元，除此，由于貸款減少，學(xué)校能夠使用的資金實(shí)際上每年減少了6億元。這意味著吉林大學(xué)以后每天要少花164萬元。/g/20070409/11463484139.shtml三、多元化戰(zhàn)略

1.多元化戰(zhàn)略的類型多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。集中多元化——業(yè)務(wù)相關(guān)（同心多元化——技術(shù)相關(guān)）水平多元化——市場相關(guān)相關(guān)多元化的實(shí)質(zhì)：基于核心能力的多元化不相關(guān)多元化2.多元化戰(zhàn)略的利益與成本利益成本分散經(jīng)營風(fēng)險分散企業(yè)資源加大管理難度增強(qiáng)競爭能力提高運(yùn)作費(fèi)用實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)3.多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題

1．客觀評估企業(yè)多元化的必要性與能力。2．堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。3．新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。4．建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。4.中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略簡評1.從巨人集團(tuán)到腦白金2.海爾集團(tuán)3.萬科集團(tuán)4.大連韓偉集團(tuán)第二節(jié)增長型戰(zhàn)略Ⅱ：實(shí)現(xiàn)方式增長型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式主要有自我創(chuàng)業(yè)、企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。

一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場或者重新塑造新的市場，從而進(jìn)入一個新行業(yè)的戰(zhàn)略。（一）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的特性與適用條件1．時間性。一般要經(jīng)過8年時間才有獲利能力；經(jīng)過10年到12年的時間，該單位的效益可以達(dá)到成熟業(yè)務(wù)的水平；12年后，該單位將獲得最高的效益和很高的市場占有率。2.進(jìn)入規(guī)模。（二）企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的常見敗因1．企業(yè)進(jìn)入規(guī)模過小。

2．商品化程度過低。

3．戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)。

（三）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的成功要素1.確定戰(zhàn)略目標(biāo)，從總體上把握運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時機(jī)、規(guī)模、資源和周期；2.有效的運(yùn)用企業(yè)的研究與開發(fā)能力，使企業(yè)的研究開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。3．加強(qiáng)研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系，確保企業(yè)的研究開發(fā)是為了市場的需求而進(jìn)行，而不是為了研究而研究。4．改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力。5．嚴(yán)格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場份額目標(biāo)。

二、企業(yè)并購（一）企業(yè)并購的含義與類型

企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。（1）根據(jù)并購雙方所處的行業(yè)情況，企業(yè)并購可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購。（2）根據(jù)并購是否通過中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，企業(yè)并購可以分為直接并購和間接并購。（3）根據(jù)收購公司的動機(jī)，企業(yè)并購可以分為善意并購與惡意并購。（4）根據(jù)并購過程支付方式的不同，企業(yè)并購可以分為現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購。（二）企業(yè)并購的整合（1）戰(zhàn)略整合。（2）業(yè)務(wù)整合。（3）制度整合。（4）組織人事整合。（5）文化整合。（三）企業(yè)并購應(yīng)注意的問題（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。（2）并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查。（3）合理估計自身的實(shí)力。（4）并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合。案例：海爾的并購戰(zhàn)略從1991年起海爾就在實(shí)施資產(chǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，13年來兼并國內(nèi)企業(yè)16家，組成國內(nèi)家電行業(yè)規(guī)模最大的一只“聯(lián)合艦隊(duì)”。在這16家中，海爾認(rèn)為對紅星電器的兼并是最成功的一次一、背景青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬臺，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。二、并購目的海爾洗衣機(jī)當(dāng)時以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴(kuò)大自己的市場份額，它必須擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長度。紅星作為一個老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。三、并購經(jīng)過（一）組織結(jié)構(gòu)的變化95年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個洗衣機(jī)子公司。（二）接管過程1、文化先行海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略?！熬礃I(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入并同化著“紅星”的員工們。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“