初級銷售管理培訓(xùn)（匯編）

初級銷售管理培訓(xùn)--獻(xiàn)給剛剛走上管理崗位的同仁管理理念篇管理的理念（一）是通過管人達(dá)到理事的目的，是通過調(diào)動團(tuán)隊的力量去完成企業(yè)的目標(biāo)。理念分析管理的核心是調(diào)動他人的力量，初做主管的人往往不能突破這個瓶頸，勤奮有余，策略不足。管理者的時間是企業(yè)的財富，一個纏身于瑣事的管理者，永遠(yuǎn)不可能成功。行動方案盡快轉(zhuǎn)換角色，一思一行皆以調(diào)動團(tuán)隊為核心，在學(xué)習(xí)、摸索、嘗試中提高自己的管理能力，初期往往會出現(xiàn)失誤，但只要方向是正確的，過程中的偏差是成功應(yīng)付的成本。管理理念（二）管理是一門科學(xué)管理是一門藝術(shù)理念分析管理是科學(xué)，因為管理有成套的理論，有一定的規(guī)律可循。管理是藝術(shù)，因為它的內(nèi)容全部是和人打交道行動方案盡快充實理論基礎(chǔ)，在實踐中有意識的加以印證，不斷摸索、總結(jié)，將書本上的科學(xué)理論迅速轉(zhuǎn)化為自己的管理技巧和藝術(shù)。管理素質(zhì)篇素質(zhì)（一）：成功的思維方式日常工作心態(tài)（跨越成功）工作因客觀因素影響而遇到困難工作中出現(xiàn)失誤或者遇到困難與老板同事相處下屬犯錯素質(zhì)二：時間管理能力管理的大忌是陷入瑣事纏身的陷阱，而忽略了檢核、培訓(xùn)、與銷售代表的溝通，自我素質(zhì)提高等重要的工作，也就是“抓小放大”。有必要的時間管理約束自己，強(qiáng)迫自己每天寫總結(jié)和計劃回顧一天的工作，準(zhǔn)備次日的工作，找出重點。KEYPOINT（重中之重）素質(zhì)三：分析提煉能力如何從復(fù)雜的市場現(xiàn)象中找出癥結(jié)所在，導(dǎo)出市場策略，如何從銷售代表的業(yè)績報告和日常表現(xiàn)中發(fā)現(xiàn)制度的空白點，加以完善，這種對“事”的分析能力可幫助主管明確工作思路；對“人”的分析能力可以促進(jìn)整個行銷組織管理效率的提升。打工者總是圍繞成就感、環(huán)境、個人發(fā)展三個因素去考慮問題。素質(zhì)（四）：溝通能力對上級對職能部門對下屬管理技巧篇

技巧（一）：集思廣益現(xiàn)象（一）在工作中我們經(jīng)常會驚奇的發(fā)現(xiàn)，新招員工經(jīng)驗淺薄，但沖勁十足，點子多多，老員工以至主管，經(jīng)驗豐富卻往往循規(guī)蹈矩，創(chuàng)意不足，主動性不足。分析專業(yè)人士經(jīng)過一段時間學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、實踐后會形成自己的制式思維，工作內(nèi)容和環(huán)境的固定更強(qiáng)化這種軌道效應(yīng)，雖然經(jīng)驗豐富，但卻沒了新的想法，變的斗志衰弱，老氣橫秋。而新人上崗，帶著自己固有的其他領(lǐng)域的知識和體驗，面對一個嶄新的工作內(nèi)容和環(huán)境，加上“新人”的高昂熱情，自然可以釋放出更高的能量。解決方法利用“鲇魚效應(yīng)”，激發(fā)團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。行動方案新員工是企業(yè)的新鮮血液，要善加引導(dǎo)，激發(fā)他們的動腦能力，對好的想法及時予以表彰，保護(hù)新人的建議欲望。利用“鲇魚效應(yīng)”激發(fā)老員工的動腦意識和干勁，需要注意的是防止新員工“一時得意，忘乎所以”告誡他們在職業(yè)和經(jīng)驗上的欠缺，這樣才能防止新老員工產(chǎn)生矛盾。現(xiàn)象（二）銷售代表常常對主管下達(dá)的命令，企劃部推出的促銷案“不敢茍同”或者全無信心，或諸多抱怨，不愿盡力主動的去執(zhí)行。分析（一）最貼近市場，最了解市場的是銷售代表，一切策略的執(zhí)行者也是銷售代表，上級推出的方案、策略當(dāng)然有他的認(rèn)識高度，但從周密性、可行性講，銷售代表最有發(fā)言權(quán)。分析（二）如果銷售代表參與了計劃的制定，不但會使計劃更完備，更可以激發(fā)銷售代表的成就感和責(zé)任心，銷售代表執(zhí)行“自己制定的計劃”時，自然少些借口，多些主動。解決方法全員管理全員參政行動方案建立市場信息收集渠道，及時掌握市場動態(tài)，培養(yǎng)銷售代表的企劃和業(yè)務(wù)能力，激發(fā)業(yè)務(wù)代表的動腦能力，營造全員管理的氣氛，鼓勵銷售代表大膽提案，任何市場策略的制定，主管先有思路和草案，召開討論會讓銷售代表“會診”大家暢所欲言，修正不足，達(dá)成共識而后定稿。技巧（二）精確溝通現(xiàn)象主管下達(dá)作戰(zhàn)指令，銷售代表卻一臉茫然，不知從何下手，只感到壓力重重，自然信心不足，于是不動腦筋，蠻干一氣，結(jié)果自然是事倍功半，大打折扣。分析策略本身是不可能實現(xiàn)的，必須有細(xì)分的動作描述和任務(wù)分解來完成。銷售代表之所以迷茫是因為能力、經(jīng)驗所限，對需執(zhí)行的策略不能深入理解，對執(zhí)行方法、步驟等也很難自發(fā)產(chǎn)生清晰思路，沒有方向感，自然信心不足。解決方法SMART準(zhǔn)則（任務(wù)描述）S：具體的M：可度量的A：可實現(xiàn)的R：相關(guān)的T：有時間限制的行動方案任務(wù)描述：任務(wù)目的、內(nèi)容；任務(wù)目標(biāo)（量化）資源描述：人力資源；設(shè)備投入；資料支持；起止時間。過程描述：任務(wù)細(xì)分，每項分任務(wù)的任務(wù)描述、資源描述。檢核：參考過程描述中對各項分任務(wù)設(shè)定的目標(biāo)，制定各分任務(wù)檢核標(biāo)準(zhǔn)（量化）；明確檢核負(fù)責(zé)人、執(zhí)行人，方式、結(jié)果（量化）、檢核時間和復(fù)命渠道。獎罰：針對各分任務(wù)的檢核結(jié)果制定量化的獎罰標(biāo)準(zhǔn)。技巧（三）：完善制度

現(xiàn)象團(tuán)隊沒有完善的制度，工作安排、檢核、獎罰完全是主管一人說了算，結(jié)果自然是紀(jì)律松散、效率低下。分析每一個人都有惰性，當(dāng)員工出現(xiàn)失誤、撒謊、偷懶等現(xiàn)象之后，首先應(yīng)該反思的是主管，是否是制度給了員工犯錯的機(jī)會，沒有完善制度的團(tuán)隊，如同沒有法律的國家，只會一團(tuán)糟。解決方法

用制度來約束人，讓員工一舉一動，無不有法可依，有章可徇，主管才能從紛亂瑣屑的工作中脫身出來，做到法眼“無處不在”。行動方案首先建立考勤制度，辦公室、會議紀(jì)律等基本制度。建立日常業(yè)務(wù)管理制度附注：主管應(yīng)能充分熟悉銷售代表的工作內(nèi)容及容易出現(xiàn)的漏洞，形成日常業(yè)務(wù)管理制度的初步思路。召集業(yè)務(wù)骨干提出日常業(yè)務(wù)管理的制度框架。召集全體人員確立管理制度草案。于實踐中不斷摸索，增刪修正，直至銷售代表的一言一行皆有法可依。技巧（四）：授權(quán)現(xiàn)象有些團(tuán)隊中銷售代表似乎總是“很笨、很懶”，永遠(yuǎn)是打一鞭子進(jìn)一步，總是尋找主管檢核工作中的漏洞去偷懶，毫無主動心、責(zé)任心可言，最后是主勞臣逸，主管整天瑣事纏身，而銷售代表卻逍遙自在，工作卻是漏洞百出。分析（一）主管事無巨細(xì)都插手和步步緊跟的檢核工作，不給銷售代表留一點自主的空間，逐漸就養(yǎng)成銷售代表的依賴性和惰性，覺得自己是主管的工具，只需要完成主管指定的工作，對于主管沒有指定的或者檢核不到位的，就懶得去做?，F(xiàn)象（二）有上進(jìn)心的銷售代表，對這種禁錮式的管理方式，尤其感到壓抑和厭倦，于是在工作中毫無主動性和創(chuàng)意性可言。在工作中與主管玩貓捉老鼠的游戲，人心分散，士氣低落。解決方法進(jìn)行必要的授權(quán)，對銷售代表委以一定的權(quán)限，提高銷售代表的責(zé)任心，激發(fā)人力資源。行動方案銷售主管應(yīng)在工作一段時間之后，準(zhǔn)確地把握各位部屬能力大小，性格特征，授以各人相應(yīng)的自主空間，之后向其要結(jié)果。同時提拔有進(jìn)取心、有能力的銷售代表，委以一定權(quán)限，讓他們代替自己完成大量瑣屑的管理事務(wù)，既可以減輕自己的工作負(fù)擔(dān)，又可以使銷售代表感到被尊重，有成就感，從而激發(fā)更大的主動性和責(zé)任心。步驟分解熟悉部屬，分析各人的性格特征，能力，潛力。根據(jù)各人的實際情況委以不同的權(quán)限，并做出相應(yīng)的崗位職責(zé)描述。個別解釋此授權(quán)的必要性，務(wù)必說清期望的結(jié)果，檢核制度和獎罰標(biāo)準(zhǔn)，注意明確每人的授權(quán)范圍以避免出現(xiàn)位階混亂和管理失控。詢問意見，修正指令，表示及時支持。放心讓部屬各司其職去工作，同時加大培訓(xùn)力度，密切關(guān)注工作進(jìn)展，多溝通、多鼓勵，初期也許會出現(xiàn)紕漏，但只要不是工作態(tài)度問題和出現(xiàn)大的工作失誤，最好不要斥責(zé)，多在培訓(xùn)、檢核、溝通上下工夫，使其感到足夠的自主空間，從而激發(fā)其進(jìn)取心。視效果調(diào)整授權(quán)范圍（一絲不茍的執(zhí)行檢核、督辦、匯報、獎懲制度）。技巧（五）：培訓(xùn)現(xiàn)象銷售代表的執(zhí)行力太差，主管的指令落實結(jié)果總是差強(qiáng)人意。分析企業(yè)支付有限的薪資想招到一流的銷售代表，迅速自學(xué)成才，自創(chuàng)工作思路成為高手，不太可能。只有盡快提高銷售代表的整體工作技能才能提高團(tuán)隊的整體戰(zhàn)斗力，主管都有自己的寶貴經(jīng)驗，把這些經(jīng)驗傳授給部下，雖然要花費不少精力，但十分必要。解決方法培訓(xùn)永遠(yuǎn)是企業(yè)回報率最高的投資。在組織內(nèi)部營造積極向上的學(xué)習(xí)氣氛。行動方案主管首先要養(yǎng)成學(xué)習(xí)和總結(jié)的好習(xí)慣，一方面學(xué)習(xí)理論知識充實自己，另一方面要勤于思考把自己的實踐經(jīng)驗寫下來，積少成多，重新整理就變成實戰(zhàn)培訓(xùn)資料。培訓(xùn)應(yīng)該成為日常工作的任務(wù)，而不是奢侈品。不能等業(yè)務(wù)空閑、無事可做的時候再做。培訓(xùn)的時間要制度化，培訓(xùn)前應(yīng)該進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。培訓(xùn)內(nèi)容以實戰(zhàn)經(jīng)驗為主，千萬回避空洞的理論說教，鼓勵銷售代表把自己的經(jīng)驗?zāi)贸鰜砉┐蠹曳窒怼Ｅ嘤?xùn)過程要注意研討氣氛，進(jìn)行有效的雙向溝通。對培訓(xùn)的內(nèi)容要有考核的方法，輔以獎勵措施。技巧（六）：激勵現(xiàn)象銷售組織士氣低糜，員工無學(xué)習(xí)欲望，無信心、無主動性、無責(zé)任心，對工作、對主管諸多抱怨，甚至?xí)r刻準(zhǔn)備跳槽。分析或許是對工作不滿，或許是對主管的工作方式不能接受，或許是對薪酬不滿……諸多因素影響員工的心情但是滿腹抱怨的團(tuán)隊只能打敗仗。解決方法激勵—激發(fā)銷售代表的工作動機(jī)和積極性。人受到激勵程度越高，越能激發(fā)自己的潛能，員工有好的心情，工作自然有好的業(yè)績。行動方案清晰準(zhǔn)確的崗位描述，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行規(guī)則，合理量化的工作目標(biāo)和督辦、檢核、獎懲制度，使代表清楚應(yīng)為哪些指標(biāo)努力，如何努力，要達(dá)到什么樣的結(jié)果。好的分配機(jī)制，使優(yōu)秀員工感到被重視，使其勞有所得，同時使落后員工感到差距、壓力和提升的空間。使大家有工作的動力，也容易形成位階管理。讓員工參與決策過程，增加員工的成就感。好的培訓(xùn)制度會使員工在工作過程中自我充實和自我提升。任何人在壓力下都會更努力，設(shè)定稍高的工作目標(biāo)，可以激發(fā)潛能。誠于嘉許，寬于稱道，盡可能及時表彰員工在工作中的每一點成績，告訴每一位員工你非常欣賞他的優(yōu)點，任何一個每天被批評的員工，都不可能長久進(jìn)步。關(guān)心員工的生活，和他的家人、親友保持良好的關(guān)系，與員工坦誠相待，多加溝通，建立主管的人格魅力。技巧（七）：命令現(xiàn)象市場如戰(zhàn)場，銷售主管的指令也應(yīng)該是“軍令如山”，但實際上有不少銷售代表不服從指令，消極對抗或明目張膽的頂撞。分析銷售主管代表對主管的服從一方面來自于對獎懲手段的忌憚，另一方面來自對主管個人的敬重與佩服，有些主管過分謙和獎懲不清，代表會無所忌憚。有些主管過分獨裁，手段嚴(yán)厲，即使員工覺得受到不公平的處理，也不敢申訴，結(jié)果造成消極對抗和離職率升高。解決方法領(lǐng)導(dǎo)力是一種團(tuán)隊狀態(tài)，而不是一個人的狀態(tài)，主管要真的“軍令如山”，一要樹立自己的威信，二要掌握命令的藝術(shù)。行動方案

樹立主管的威信

位階人格魅力堪為人師的高度命令的藝術(shù)言前三思言出必行丑話在前就事論事公平公正

事務(wù)分析總則以事實為基礎(chǔ)程序化操作以假設(shè)為導(dǎo)向分析法則80/20法則不要妄想把整個大海蒸干。電梯法則大畫面法則成功=反復(fù)學(xué)習(xí)+實踐

祝大家成功！

看板拉動系統(tǒng)Page

66課程大綱Page

67Kanban概述Kanban運(yùn)作流程Kanban流程沙盤模擬Kanban數(shù)量計算kanban實施的八大先決條件kanban和(heijunka)的關(guān)系Kanban的缺陷拉動系統(tǒng)與MRPII的結(jié)合在價值流規(guī)劃設(shè)計KANBAN拉動Kanban實施步驟Kanban與物流系統(tǒng)改善Kanban是什么kanban是一種用來指示生產(chǎn)和物料搬運(yùn)的信息卡片，是實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)的重要工具。Page

68精益物料流動的原則Page

69根據(jù)拉動而不是推動來補(bǔ)充物料客戶需要什么哪里需要客戶什么時候需要客戶需要多少數(shù)量拉動系統(tǒng)的起源Page

70購買一盒谷類食品只有一個地方可以買到走道里清楚地標(biāo)明“谷類食品”即使該區(qū)域內(nèi)都是谷類食品小麥類產(chǎn)品有專門的位置當(dāng)小麥類產(chǎn)品被消費者取走后，該區(qū)域的補(bǔ)貨員根據(jù)“最低-最高”數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)貨看板的種類Page

71生產(chǎn)看板

–啟動生產(chǎn)流程內(nèi)(In-process):

為最小設(shè)定時間的工作中心，定義指令信號(Signal):為需要較長設(shè)定時間的操作，定義指令取貨看板

-

啟動取件流程間(Inter-process)

-

傳遞來自前一個流程的零件移動指令供應(yīng)商(Supplier)

-

傳遞來自于外部供應(yīng)商的移動指令臨時性看板根據(jù)MRP排程的輸入啟動生產(chǎn)或取貨看板取貨看板供應(yīng)商臨時看板流程間流程內(nèi)生產(chǎn)看板信號看板的種類Page

72看板的放置看板附在實際零件或容器上Page

73空容器燈旗子數(shù)字收集箱卡片指定區(qū)域金屬盤斜槽園環(huán)球斜槽空管KANBAN的形式Page

74取料kanban流程SMART

辦公室線路A(藍(lán)色路線)A

AA

BA

BF

FF

ECCCDC

D線邊看板箱FillActiveFillActiveFillActiveA-01A-03AAAAAAA A AA A A安全庫存

{{浮動庫存BB B BB B BBBBA-02DDDDDDCCCCCCPart

CPart

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APart

DC C D D區(qū)域看板箱區(qū)域看板箱區(qū)域看板箱PartNumber

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2 最大庫存

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NumberDTL-A-01PartNumberF7C6-5467930014234-ABC27-N-10RouteNumberA1Black

ClipLCLQuantity50000007物料暫存區(qū)看板箱看板傳送看板卡移動看板傳送看板傳送物料移動路線物料暫存區(qū)標(biāo)識Page

75取料kanban如何循環(huán)Page

76供應(yīng)商將零件送到客戶工廠工廠操作工在使用該批零件第一個（或用空）時拿出取貨看板操作工把看板放入附近的郵箱巡查員收集各郵箱中的看板kanban集中至超市kanban收集箱內(nèi)配送人員從超市補(bǔ)充材料到生產(chǎn)線，同時取出超市零件容器中的kanban(kanban交換）將kanban集中后送到分選室自動分揀機(jī)把不同供應(yīng)商的看板放入各自的盒子里司機(jī)（供應(yīng)商）在送完零件后，到分揀室拿回自己的看板并帶回回到供應(yīng)商處后，司機(jī)把看板放入收集箱，以便后續(xù)分揀生產(chǎn)kanban流程Page

77通過依次運(yùn)行經(jīng)濟(jì)批量減少換產(chǎn)次數(shù)當(dāng)?shù)竭_(dá)的看板數(shù)超過再生產(chǎn)時，必須開始生產(chǎn)開始生產(chǎn)100件J02零件下一個看板將啟動128件E01零件的生產(chǎn)=20

件=32

件零件編號再生產(chǎn)曲線E01E02E03G01G02G03G04J01J02生產(chǎn)看板箱Page

78生產(chǎn)kanban如何循環(huán)Page

79把kanban附在實際的零件/容器上當(dāng)零件被使用第一件（用空）時，把kanban取出放在看板箱內(nèi)巡查員收集kanban后放到上工序在制品超市按kanban補(bǔ)充下工序零件，同時取出在制品超市中零件kanban(kanban交換）將在制品kanban拿回生產(chǎn)線生產(chǎn)控制板。根據(jù)看板指定的順序進(jìn)行生產(chǎn)沒有看板，不進(jìn)行任何生產(chǎn)每月根據(jù)看板做一次盤點每次需求量顯著變化時都要重新計算看板緊急kanban流程紅色kanban收集箱小紅旗亮燈！Page

80工作中心10AB原材料完成品AB裝配線完成品ABABSupply

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pointPart#1234-02Description:Piston

shaftDeliverTo:ST-K21MaterialLocationStockpointAssy-L25生產(chǎn)看板Page

81取料看板拉動系統(tǒng)設(shè)計:看板流動舉例KANBAN

范例Page

82Kanan

拉動案例Page

83KANBAN收集出貨窗口時間與看板拉動Page

84Kanban模擬游戲Page

85采購kanban數(shù)量計算Page

86采購kanban數(shù)量

=平均每日需求量

*

交貨天數(shù)

+

安全庫存容器容量交貨天數(shù)=

獲取物料所需要的天數(shù)安全庫存=（信息反饋時間＋運(yùn)輸時間）×平均日需求量但安全庫存小于運(yùn)輸最小批量時，用最小批量代替安全庫存取貨kanban數(shù)量計算Page

87取貨kanban數(shù)量?? =平均每小時用量

*

（kanban收集間隔周期＋kanban補(bǔ)充周期

+安全庫存

）容器容量Kanban補(bǔ)充周期=kanban回收周期＋配送運(yùn)輸時間安全庫存=（信息反饋時間＋緊急配送時間）×平均每小時用量練習(xí)：計算取貨看板數(shù)量Page

88案例：三番汽車公司工廠條件：每天生產(chǎn)時間4min,產(chǎn)品之間切換時間為零基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：顧客需求，零件清單其它數(shù)據(jù)：更據(jù)游戲模擬中的狀況估算當(dāng)換線時間界與零到節(jié)拍時間之間時：Page

89生產(chǎn)看板數(shù)量=平均每日需求量

*

(補(bǔ)充周期時間

+

緩沖庫存+安全庫存)容器能容納的數(shù)量當(dāng)采用即時補(bǔ)充方式時：補(bǔ)充周期時間

=

加工時間（單位制造時間）

+

等候時間+

運(yùn)輸時間

+

看板收集時間當(dāng)上游工序采用均衡排產(chǎn)時：補(bǔ)充周期時間=均衡排產(chǎn)循環(huán)時間緩沖庫存：根據(jù)需求波動幅度設(shè)定安全庫存：根據(jù)上工序的設(shè)備停機(jī)時間和質(zhì)量水平設(shè)定生產(chǎn)看板數(shù)量計算生產(chǎn)看板數(shù)量計算當(dāng)切換時間較長時：信號KANBAN數(shù)量庫存總量 =

平均日需求量/日換線次數(shù)+

緩沖庫存+安全庫存信號KANBAN數(shù)量=經(jīng)濟(jì)批量信號的位置 =

（

經(jīng)濟(jì)批量加工時間+換線時間+單位制造時間）/節(jié)拍時間容器能容納的數(shù)量緩沖庫存：根據(jù)需求波動幅度設(shè)定安全庫存：根據(jù)上工序的設(shè)備停機(jī)時間和質(zhì)量水平設(shè)定Page

90流程編號1537116-15001作業(yè)線物料儲存于2-B-171500基數(shù)8100凈零件批量大小生產(chǎn)完的零件的位置編號每盒的凈數(shù)量編號批量盒數(shù)訂購點作業(yè)線名稱信號看板Page

91經(jīng)濟(jì)批量計算Page

92可換線時間=有效作業(yè)時間—生產(chǎn)時間可換線次數(shù)=可換線時間/平均單次換線時間換線循環(huán)次數(shù)=可換線次數(shù)/產(chǎn)品種類經(jīng)濟(jì)批量=[（生產(chǎn)時間*產(chǎn)品需求比率）/換線循環(huán)次數(shù)]/節(jié)拍時間練習(xí)：計算經(jīng)濟(jì)批量Page

93三番汽車公司案例設(shè)計一天有效工作時間8h請計算駕駛艙工序各產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)批量駕駛艙工位數(shù)據(jù)產(chǎn)品型號需求產(chǎn)量加工時間切換時間經(jīng)濟(jì)批量BJ110050S5MBJ215050S5MLJ110050S5MLJ215050S5M看板的先決條件Page

94為成功的拉動系統(tǒng)建立基礎(chǔ)使用KANBAN的條件Page

95把看板放在實際零件/容器上下游流程拿起看板遵循工作指令在現(xiàn)場實施5S質(zhì)量得到100%的保證全面應(yīng)用超市概念平順化：使每日產(chǎn)量和品種均衡化快速換產(chǎn)：10分鐘或更少裝配線按節(jié)拍時間運(yùn)行把看板用做流程改善的一個工具5S標(biāo)準(zhǔn)Page

96數(shù)量控制明確的標(biāo)識儲存位置把看板附在實際物件/容器上Page

97看板先決條件2Kanban與均衡生產(chǎn)Page

98?排產(chǎn)模式?均衡排產(chǎn)方法?均衡排產(chǎn)與傳統(tǒng)方式的差異?供應(yīng)鏈的牛便效應(yīng)?均衡生產(chǎn)的優(yōu)勢和影響?均衡生產(chǎn)控制客戶需求批量生產(chǎn)

–

每個型號都一次生產(chǎn)全部的需求量批量生產(chǎn)Page

99客戶需求平順化

–

根據(jù)客戶需求，生產(chǎn)平均產(chǎn)品組合及數(shù)量均衡化生產(chǎn)Page

100需求需求產(chǎn)量庫存時間“追趕需求”

按訂單生產(chǎn)Page

101需求需求產(chǎn)量庫存時間“平均生產(chǎn)”

儲備庫存Page

102需求需求產(chǎn)量庫存4天4天4天時間在需求橫軸均衡產(chǎn)量Page

103需求需求組合產(chǎn)量時間客戶需要的產(chǎn)品組合每天都不相同需求總產(chǎn)量產(chǎn)品組合時間平順化＝每天生產(chǎn)平均水平的產(chǎn)量及產(chǎn)品組合需求需求庫存產(chǎn)生時間批量生產(chǎn)Page

104平均產(chǎn)量，平均產(chǎn)品組合初步目標(biāo)：每天平均化生產(chǎn)均衡化和多重每日循環(huán)Page

105供應(yīng)鏈工廠排程客戶需求平順化的每日生產(chǎn)Minimum

FGinventoryMinimum

FGinventoryPage

106客戶需求使供應(yīng)鏈更平順的信號實現(xiàn)均衡化后客戶需求變動對供應(yīng)鏈的影響均衡化對供應(yīng)鏈的影響平順化生產(chǎn)排程有兩大主要優(yōu)勢:

即使客戶需求波動時仍能維持穩(wěn)定的資源需求，因此保持低成本人力物料設(shè)備交貨時間縮短、靈活性增強(qiáng)，加快了整個交易的速度頻繁的換產(chǎn)Page

107均衡化生產(chǎn)排程的優(yōu)勢Heijunka

BoxProductionKanbanWithdrawalKanban成品超市成品的均衡化排程StampingProduction

ControlSteel

SupplierWeldingPaintAssemblyPage

108選擇均衡方式1234Cell

#2Heijunka

Box3212343212343212342342347613212347613212347613212347613212342342342342342

4234234234234234234FinishedPGagoeo4d4s

MarketEmptyContainer

Area761Kanban

PosBCAABCABAStartEndOpen．

=Kanbancard看板墻日期11-3-2003時間

/

產(chǎn)品ABCD8AM–

9AM．9AM–

10AM．10AM–

11AM．11AM–

12PM．．1PM–

2PM．2PM–

3PM．3PM–

4PM．4PM–

5PM．．看板墻日期11-3-2003時間

/

產(chǎn)品ABCD8AM–9AM．9AM–10AM．10AM–

11AM．11AM–

12PM．1PM–2PM．2PM–3PM．3PM–4PM．．4PM–5PM．．均衡化:

1個循環(huán)

/

天均衡化:

2個循環(huán)

/

天看板公告Page

110均衡生產(chǎn)箱Page

111Line

#1Line

#28:009:0010:0011:00

12:0012:30

13:30Shift

1234343345345234552552041041761761761119321321311761321234成品超市出貨√

巴

√

巴A BLine

#2761Kanban收集,

分發(fā)均衡生產(chǎn)箱Page

112拉動系統(tǒng)和看板Page

113整個制造流就象一條長鏈看板循環(huán)是鏈上的環(huán)，將每個流程與其后續(xù)流程相連接看板循環(huán)和制造流的最后一環(huán)是客戶或消費者當(dāng)客戶購買產(chǎn)品后，拉動力量開始作用于整個流動Kanban的缺陷Page

114使用kanban會比MRPII維持更多品種的零件庫存使用kanban可能掩蓋長的切換時間需求波動時需要調(diào)整kanban數(shù)量Kanban不適合所有的零件其它拉動方式Page

115順序拉動CustomerStampingProduction

ControlWeldingPaintAssembly混合拉動方式Page

116Kanban與MRPII的結(jié)合Page

1171.

主生產(chǎn)計劃ERP制定主生產(chǎn)計劃以規(guī)劃能力計劃應(yīng)對客戶需求Kanban用來指示每天的生產(chǎn)2.

廠內(nèi)物流ERP用來結(jié)算材料消耗Kanban指示物料配送3.

主采購計劃ERP制定主采購計劃，保障供應(yīng)商的供貨能力Kanban指示每次的材料交付MRP預(yù)測推動排程Page

118CustomerStampingMRPProductionScheduleDealersInformationInventory

onhandInformationSteel

SupplierWeldingPaintAssemblyInformationInformationInformationLeadTime=0

secs.ProcessingTime=0

secs.InformationForecast根據(jù)月預(yù)測制定“批量”的每日計劃車間在計劃推動下做執(zhí)行在拉動機(jī)制下的MRP計劃制定Page

119CustomerStampingMRPProductionScheduleDealersInventory

onhandInformationSteel

SupplierWeldingPaintAssemblyLeadTime=0

secs.ProcessingTime=0

secs.InformationForecast制造看板取料看板平順化箱根據(jù)月預(yù)測制定平均的日計劃根據(jù)看板拉動在車間執(zhí)行在價值流中設(shè)計完整的拉動系統(tǒng)Page

120價值流精益的五大原則1.按顧客需求節(jié)拍生產(chǎn)2.盡可能實現(xiàn)連續(xù)流動3.在無法實現(xiàn)連續(xù)流處采用KANBAN拉動生產(chǎn)4.顧客訂單只下到一道工序5.定拍工序之后采用均衡生產(chǎn)看板實施步驟Page

121Kanban實施前期準(zhǔn)備零件規(guī)劃設(shè)計材料超市規(guī)劃物流配送路線制定kanban運(yùn)行流程Kanban系統(tǒng)培訓(xùn)維護(hù)和持續(xù)改善Kanban實施準(zhǔn)備Page

122管理層承諾：誰是發(fā)起人？對目標(biāo)的設(shè)定和期望：我們期望在財務(wù)方面獲得怎樣的正面效果？我們期望在客戶服務(wù)方面獲得怎樣的正面效果？我們期望在質(zhì)量方面獲得怎樣的效果？我們期望在換產(chǎn)時間方面獲得怎樣的效果？Notonlysetupakanban

system3.

制定時間表kanban實施的時間表Page

123XXX之前完成看板系統(tǒng)培訓(xùn)XXX之前完成試驗看板系統(tǒng)的選擇XXX之前完成試驗看板系統(tǒng)的實施XXX之前完成試驗看板系統(tǒng)的調(diào)試和優(yōu)化XXX之前工廠的庫存水平降至兩周零件規(guī)劃表Page

124零件規(guī)劃表（變更）Page

125任命FPEP經(jīng)理制定管理制度變更流程材料超市規(guī)劃Page

126選定超市地址選擇零件儲存方式計算庫存和場地需求區(qū)域規(guī)劃和地址碼定義零件標(biāo)識、最高/低庫存標(biāo)識先進(jìn)現(xiàn)出控制溢料控制超市模式Page

127超市模式Page

128庫存量計算和控制Page

129最高庫存＝平均日需求量×交貨周期（d)+安全庫存安全庫存主要考慮需求波動和供應(yīng)商績效最低庫存量＝（信息反饋時間＋裝車時間＋運(yùn)輸時間＋卸貨時間）×小時用量配送路線設(shè)計Page

130設(shè)計線邊物料放置方式選擇搬運(yùn)方式（bus

or

taxi)規(guī)劃運(yùn)輸路線計算配送時間調(diào)整配送路線標(biāo)識物流路線線邊物料放置方式Page

131高效線邊物料放置方式Page

132靈活線邊物料放置方式Page

133零

件空

箱空

箱零

件搬運(yùn)方式Page

134減少叉車搬運(yùn)方式Page

135物流配送路線圖Page

136Material

flowFinishedgoods

flow12配送時間計算Page

137配送路線圖（案例）Page

138編制kanban流程Page

139定義物料配送和kanban回收周期Kanban數(shù)量計算界定配送各環(huán)節(jié)的指責(zé)和任務(wù)分配編制超市管理制度定義零件規(guī)劃和維護(hù)流程制定kanban管理制度kanban系統(tǒng)教育Page

140我們能夠遵守看板規(guī)則嗎？實施看板的所有先決條件都得到滿足了嗎？我們的流程是有能力的、靈活的、可用的嗎？我們預(yù)計會遇到什么問題（質(zhì)量、換產(chǎn)時間、停機(jī)時間）？對問題的反應(yīng)時間有多快？哪些事項有非常大的需求波動？哪些事項隨季節(jié)發(fā)生變化？CARDSTORESCARDCARDCARD