扁平化組織的組織模式架構(gòu)

扁平化組織的組織模式架構(gòu)本文通過(guò)對(duì)扁平化組織起因及其對(duì)公司管理的影響分析，提出了扁平化組織的內(nèi)部組織應(yīng)以知識(shí)團(tuán)體為主，外部組織應(yīng)以公司間的知識(shí)合作，特別是知識(shí)聯(lián)盟作為重要的模式架構(gòu)。一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和扁平化組織的興起近年來(lái)，隨著信息技術(shù)的不停創(chuàng)新和在全社會(huì)范疇的廣泛應(yīng)用，知識(shí)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中作用的不停提高和加強(qiáng)，人類(lèi)社會(huì)正在步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。正如德魯克(Drucker)于60年代在《后資本主義社會(huì)》中指出的，我們正在進(jìn)入“知識(shí)社會(huì)”，在這個(gè)社會(huì)中最“基本的經(jīng)濟(jì)資源”不再是資本、自然資源和勞動(dòng)力，而是知識(shí)?！爸R(shí)是一種能夠變化某些人或者事物的信息(information)，這既涉及使信息成為行動(dòng)基礎(chǔ)的方式，也涉及通過(guò)對(duì)信息的使用使某個(gè)個(gè)體(或機(jī)構(gòu))有能力進(jìn)行變化或進(jìn)行更為有效的行為的方式”(Drucker，1993)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是一種宏觀層面的范疇，而構(gòu)成知識(shí)經(jīng)濟(jì)微觀主體的公司的性質(zhì)也在發(fā)生變化.90年代以來(lái)，隨著著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的重大變化，曾經(jīng)普遍采用的科層制組織模式正在被一種新型的扁平化組織模式所取代。1．扁平化組織的特性所謂扁平化組織構(gòu)造，就是一種通過(guò)減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減人員而建立起來(lái)的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織，它含有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息技術(shù)的發(fā)展使得知識(shí)在管理者與勞動(dòng)者之間共享，公司組織等級(jí)構(gòu)造已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯(cuò)的信息渠道造就了這種嶄新的組織構(gòu)造。因此，扁平化組織是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動(dòng)態(tài)組織構(gòu)造，其最大的特點(diǎn)就是等級(jí)型組織和機(jī)動(dòng)的計(jì)劃小組并存，含有不同知識(shí)的人分散在構(gòu)造復(fù)雜的公司組織形式中，通過(guò)凝縮時(shí)間和空間，加速知識(shí)的全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高組織的績(jī)效。其典型特性是：(1)圍繞工作流程而不是部門(mén)職能來(lái)建立組織構(gòu)造；(2)縱向管理層次簡(jiǎn)化；(3)公司資源和權(quán)力側(cè)重于基層；(4)顧客需求驅(qū)動(dòng)。扁平化組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于不僅減少了公司管理的協(xié)調(diào)成本，同時(shí)還大大提高了公司對(duì)市場(chǎng)和顧客的反映速度及滿(mǎn)足市場(chǎng)與顧客需要的能力。不難預(yù)言，扁平化組織是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獨(dú)具特色的組織創(chuàng)新。2．西方公司組織構(gòu)造扁平化的緣由自工業(yè)革命以來(lái)，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工理論幾乎始終成為傳統(tǒng)的西方公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的核心，并由此逐步形成了含有絕對(duì)統(tǒng)治地位的傳統(tǒng)的公司組織形式——科層制組織。這種組織形式，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為目的，特別強(qiáng)調(diào)分工，其組織構(gòu)造形式，從縱向看，是一種等級(jí)分明的權(quán)力金字塔，組織被劃分為若干層次，處在金字塔塔頂?shù)母邔庸芾砣藛T通過(guò)管理的“等級(jí)鏈”控制著整個(gè)組織；從橫向看，組織被分解為若干個(gè)并列部門(mén)，每一種部門(mén)負(fù)責(zé)一種專(zhuān)門(mén)的工作，按照部門(mén)的職能，各司其職，各自獨(dú)立。這種組織，縱向是一種以等級(jí)為基礎(chǔ)，以命令控制為特性的金字塔構(gòu)造，橫向是一種以“直線組織”為支柱、以部門(mén)職能為核心的框架構(gòu)造。它的基本運(yùn)行法則是上層決策、中層管理、基層執(zhí)行。這種等級(jí)分明、分工精細(xì)的組織在過(guò)去一種相稱(chēng)長(zhǎng)的歷史時(shí)期曾經(jīng)起到了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高質(zhì)量和減少成本的主動(dòng)效果。但它只適合于以前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和條件相對(duì)比較穩(wěn)定的時(shí)代。那時(shí)，由于信息傳遞的不暢，加上工人受的教育普通不多，因此公司需要建立這樣一種體系來(lái)收集管理信息，并對(duì)工人實(shí)施監(jiān)督。90年代以來(lái)，西方公司面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也發(fā)生了巨大變化，多層次的金字塔型科層組織已顯得笨重、緩慢而缺少靈活性和人情味。而扁平化組織是組織模式的根本性變化，通過(guò)減少管理層次、壓縮職能機(jī)構(gòu)、裁減冗余人員而建立公司的縱橫向都比較緊湊的扁平化構(gòu)造，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效，從而使公司在變化莫測(cè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，正如科特所評(píng)價(jià)的那樣：“一種有更多代理即有一種平坦層次構(gòu)造的組織，比一種在構(gòu)造中層有臃腫構(gòu)造的組織處在更有利的競(jìng)爭(zhēng)地位”。3．西方公司組織構(gòu)造扁平化的理論淵源組織扁平化的理論淵源最早可追溯到新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)，以1937年科斯《公司性質(zhì)》為開(kāi)端，之后，又由阿爾欽、德姆賽茲、威廉姆森等人加以拓展的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)提出了公司乃“一系列合約的聯(lián)結(jié)”的命題，指明了公司的合約聯(lián)結(jié)性質(zhì)決定了公司并非必然是等級(jí)分明的科層組織。1990年哈默和錢(qián)皮提出革命性公司再造概念，通過(guò)對(duì)公司的流程、組織構(gòu)造、文化等進(jìn)行徹底的急劇的重塑，以達(dá)成績(jī)效的飛躍。哈默認(rèn)為，公司再造就是從根本上打破傳統(tǒng)的、建立在縱向勞動(dòng)分工和橫向職能分工的運(yùn)作體系，提出以新設(shè)計(jì)和重建的作業(yè)程序(流程)作為公司組織構(gòu)造基礎(chǔ)的組織形式。美國(guó)麻省理工學(xué)院專(zhuān)家維斯特尼和馬林等人總結(jié)了管理界對(duì)再造后“新組織”的敘述，認(rèn)為“新組織”有網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、靈活化、多元化、全球化等特點(diǎn)。1997年道赫德總結(jié)：“90年代激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)造成了兩類(lèi)不同性質(zhì)的組織創(chuàng)新，一類(lèi)是以減少成本為目的，另一類(lèi)則是以提高公司核心能力為目的的。后者突出的體現(xiàn)為使組織更加扁平化、更具柔性和發(fā)明性。”4．組織構(gòu)造扁平化對(duì)公司管理的影響(1)公司在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)觀念。組織構(gòu)造扁平化，旨在讓員工打破原有的部門(mén)界限，繞過(guò)原來(lái)的中間管理層次，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位，因此系統(tǒng)和協(xié)作觀念是貫穿扁平化組織組建和運(yùn)作的核心概念。正如系統(tǒng)學(xué)家馮·伯塔朗菲指出的那樣，一種公司組織是一種由許多互相作用的部分構(gòu)成的開(kāi)放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)辦法就能夠闡明系統(tǒng)目的，擬定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的原則，并把公司同多個(gè)環(huán)境系統(tǒng)更加好地聯(lián)系起來(lái)。(2)減少中間層，造成“中層革命”。美國(guó)管理學(xué)家德魯克指出：“組織不良最常見(jiàn)的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織構(gòu)造上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。面對(duì)組織規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)組織理論認(rèn)為，由于管理者受精力、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。因此，惟有增加管理層次才干實(shí)現(xiàn)對(duì)人員的管理和控制。然而當(dāng)代信息技術(shù)的發(fā)展使得信息、知識(shí)的共享可通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)得以完畢，溝通的順暢直接造成原先承當(dāng)上傳下達(dá)任務(wù)的中層管理人員人數(shù)的大大減少，帶來(lái)“中層革命”。(3)知識(shí)的影響力凸現(xiàn)并日益加強(qiáng)。扁平化組織中，影響力并非完全來(lái)自職權(quán)，知識(shí)、信息、人格魅力等有時(shí)往往超越職權(quán)的影響范疇，在決策和日常運(yùn)作過(guò)程中發(fā)揮更大的作用。(4)靈活指揮。統(tǒng)一指揮原則似乎已成為管理的金科玉律。但組織相對(duì)簡(jiǎn)樸時(shí)，這一原則顯然是合乎邏輯的。但隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無(wú)法實(shí)現(xiàn)，而靈活指揮成為公司控制過(guò)程的靈魂。(5)分權(quán)。與扁平化相輔相成，分權(quán)成為一種必然趨勢(shì)，柯達(dá)公司總裁羅伯特說(shuō)：“過(guò)去我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的方法是縮小機(jī)構(gòu)”。(6)加大控制幅度。信息化、計(jì)算機(jī)化帶來(lái)的間接控制與指揮使控制幅度加大，從而也使“中層革命”和扁平化成為一種現(xiàn)實(shí)。二、扁平化組織模式新架構(gòu)扁平化組織構(gòu)造本身的特性以及嬗變過(guò)程，本質(zhì)上規(guī)定其必須對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)公司的組織模式進(jìn)行變革。近年來(lái)，適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境激烈變化而出現(xiàn)的扁平化趨勢(shì)，不僅使金字塔型的傳統(tǒng)組織模式正在失去效力，并且，使公司與公司之間的組織模式也在發(fā)生變化。貫穿于內(nèi)、外組織變革過(guò)程的，是扁平化組織特有的知識(shí)共享和部門(mén)、組織間的協(xié)作。1．扁平化組織的內(nèi)部組織模式知識(shí)團(tuán)體構(gòu)成了扁平化組織內(nèi)部組織的基礎(chǔ)。美國(guó)出名管理學(xué)家德魯克指出，“由于當(dāng)代公司組織由知識(shí)化專(zhuān)家構(gòu)成，因此公司應(yīng)當(dāng)是由平等的人、同事們形成的組織。知識(shí)沒(méi)有高低之分，每一種人的業(yè)績(jī)都是由他對(duì)組織的奉獻(xiàn)而不是由其地位高低來(lái)決定的。因此當(dāng)代公司不應(yīng)當(dāng)是由老板和下屬構(gòu)成的，必須是由平等的團(tuán)體構(gòu)成的?！北馄交M織本質(zhì)上可被視為是一知識(shí)體系，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立重要在于如何通過(guò)在一種精益的組織內(nèi)，對(duì)組織所擁有的知識(shí)、信息進(jìn)行整合、發(fā)明和管理，從而更直接地面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)顧客。為了支持這種知識(shí)、信息的整合、發(fā)明和管理，扁平化組織內(nèi)部不是以職能為單位，而是形成一種個(gè)動(dòng)態(tài)的知識(shí)團(tuán)體，這種團(tuán)體將個(gè)體和組織結(jié)合起來(lái)，增進(jìn)顧客知識(shí)的顯性化和實(shí)體化，最后形成完整、統(tǒng)一的市場(chǎng)知識(shí)和轉(zhuǎn)化機(jī)制。根本上講，扁平化組織的運(yùn)作核心就是通過(guò)這種知識(shí)團(tuán)體的自我管理，不停釋放整體知識(shí)能量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值發(fā)明空間的創(chuàng)新和拓展。(1)知識(shí)團(tuán)體運(yùn)作的基礎(chǔ)。團(tuán)體之因此能成為扁平化組織構(gòu)造的基礎(chǔ)，其實(shí)是同扁平化組織基本特性有關(guān)的，在扁平化組織中，人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質(zhì)就是凝聚在人身上的知識(shí)、信息、技能等。扁平化組織對(duì)人力資源的高規(guī)定，使得知識(shí)員工成為公司知識(shí)(特別是市場(chǎng)知識(shí)和顧客知識(shí))的重要載體，決策中心下移造成的組織分權(quán)化和扁平化，共同增進(jìn)了團(tuán)體替代科層。(2)團(tuán)體組員角色的專(zhuān)家化。知識(shí)團(tuán)體運(yùn)作的目的追求知識(shí)、信息的共享、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新，為了達(dá)成這種目的真正依靠的只有是自我管理的知識(shí)專(zhuān)家。這種專(zhuān)家化規(guī)定知識(shí)團(tuán)體組員知識(shí)的互補(bǔ)性，由于，團(tuán)體項(xiàng)目任務(wù)的完畢需要不同的專(zhuān)門(mén)知識(shí)，例如一種戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目需要營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、人力資源等有關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)，知識(shí)團(tuán)體組員都應(yīng)當(dāng)有自己特長(zhǎng)的領(lǐng)域，團(tuán)體任務(wù)的完畢需要這些不同領(lǐng)域的專(zhuān)家協(xié)作，協(xié)作過(guò)程同時(shí)也是互相學(xué)習(xí)的過(guò)程和知識(shí)的共享、轉(zhuǎn)化和傳新過(guò)程，通過(guò)不同領(lǐng)域的專(zhuān)家進(jìn)行面對(duì)面的工作交流，交叉知識(shí)的產(chǎn)生其實(shí)就是知識(shí)的創(chuàng)新。因此，知識(shí)團(tuán)體組員角色的專(zhuān)家化是團(tuán)體知識(shí)鏈能力放大機(jī)制的前提和基礎(chǔ)。(3)設(shè)定團(tuán)體目的。作為扁平化組織特定的知識(shí)鏈主體，知識(shí)團(tuán)體必須擁有自己的知識(shí)目的。同時(shí)，作為組織的一種基本單位，團(tuán)體的知識(shí)目的必須符合扁平化組織的總體知識(shí)發(fā)展的規(guī)定，或者說(shuō)團(tuán)體知識(shí)鏈的效率體現(xiàn)必須要滿(mǎn)足組織整體的知識(shí)演化目的。因此，設(shè)定團(tuán)體目的，既是團(tuán)體的共同愿景，有助于團(tuán)體本身知識(shí)的穩(wěn)固和創(chuàng)新，更為重要的是，能夠?qū)崿F(xiàn)與組織知識(shí)鏈的有效整合，獲得知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。(4)建立支持構(gòu)造。知識(shí)團(tuán)體作為扁平化組織內(nèi)部的組織基礎(chǔ)，必然涉及與公司整體的接口。在設(shè)定團(tuán)體目的時(shí)，規(guī)定團(tuán)體目的同公司目的保持一致，但在執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，存在許多不可控因素，為了進(jìn)行協(xié)調(diào)以最大程度發(fā)揮團(tuán)體的知識(shí)能量，完善團(tuán)體的外在組織支持構(gòu)造將非常重要。扁平化組織的團(tuán)體模式是以知識(shí)鏈團(tuán)體為工作核心，同時(shí)有高層知識(shí)團(tuán)體進(jìn)行協(xié)調(diào)，專(zhuān)家系統(tǒng)進(jìn)行必要的支持。2．扁平化組織的外部組織模式知識(shí)不僅在內(nèi)部含有分布性(造成決策中心下移)，同時(shí)，知識(shí)還分布在公司外部，扁平化組織并非知識(shí)孤島。為了更加好服務(wù)于市場(chǎng)，其運(yùn)行過(guò)程中必須吸取供應(yīng)商、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)者和其它外部組織的知識(shí)，而扁平化組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也正在于與其利益有關(guān)者之間的親密聯(lián)系上。(1)公司的知識(shí)合作機(jī)制。扁平化組織含有知識(shí)鏈構(gòu)造的特點(diǎn)，知識(shí)團(tuán)體就可視為一條知識(shí)鏈，團(tuán)體對(duì)內(nèi)外部知識(shí)選擇、吸取、記憶、轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新和產(chǎn)出，形成一條無(wú)限循環(huán)知識(shí)流動(dòng)的鏈條。知識(shí)鏈不僅存在于公司內(nèi)部團(tuán)體層次上，也存在于組織層次上，存在于組織和社會(huì)群體之間。扁平化組織同外部組織的知識(shí)鏈交流其實(shí)是通過(guò)知識(shí)聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)的。知識(shí)聯(lián)盟還表達(dá)不同的扁平化組織之間的關(guān)系，公司是一條知識(shí)鏈，一種公司能夠參加多條知識(shí)鏈，因而不同知識(shí)鏈之間存在交叉，當(dāng)一種公司和其它的公司建立一種知識(shí)創(chuàng)新聯(lián)合體時(shí)，一種知識(shí)聯(lián)盟就形成了。知識(shí)聯(lián)盟的中心目的就是學(xué)習(xí)和發(fā)明知識(shí)，特別強(qiáng)調(diào)通過(guò)聯(lián)盟從其它組織學(xué)習(xí)和吸取知識(shí)，或者同其它組織合作發(fā)明知識(shí)，從而對(duì)市場(chǎng)、顧客的需求滿(mǎn)足不僅僅局限在公司本身、公司知識(shí)范疇內(nèi)。知識(shí)聯(lián)盟的建立重要是基于組織資源、知識(shí)和能力的互補(bǔ)性，即聯(lián)盟一方含有另一方不含有的資源、知識(shí)和能力，以實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟伙伴共同受益，共同服務(wù)于同一市場(chǎng)、同一顧客，滿(mǎn)足它們的規(guī)定。因此，知識(shí)聯(lián)盟既親密了其組員組織之間的關(guān)系，有助于組織之間互相學(xué)習(xí)彼此的知識(shí)和能力，也有助于組織之間的知識(shí)結(jié)合，從而發(fā)明出新的交叉知識(shí)，更有益于市場(chǎng)目的、顧客需要的實(shí)現(xiàn)。另外，知識(shí)聯(lián)盟能夠有效地實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟伙伴之間的隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移。如果聯(lián)盟伙伴之間只簡(jiǎn)樸地傳遞顯性知識(shí)，那就不需要知識(shí)聯(lián)盟，而只需買(mǎi)本書(shū)或一套公式或參觀理解就能夠了。因此知識(shí)聯(lián)盟的重點(diǎn)是學(xué)習(xí)和吸取對(duì)方的隱性知識(shí)，其關(guān)系就像師徒關(guān)系，允許聯(lián)盟伙伴之間的各層次人員進(jìn)行面對(duì)面的交互式學(xué)習(xí)和交流，通過(guò)“干中學(xué)”和“教中學(xué)”，實(shí)現(xiàn)大量隱性知識(shí)的交流和滲入，達(dá)成所需知識(shí)的有效轉(zhuǎn)移。更為重要的是，知識(shí)聯(lián)盟中組織的“異質(zhì)性”避免了組織與文化的內(nèi)部一體化所造成了思維的“途徑依賴(lài)性”，甚至組織間知識(shí)互相激活的可能性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一體化組織內(nèi)知識(shí)互相激活的可能性。聯(lián)盟組員擁有知識(shí)的多樣性和異質(zhì)性更容易造成思維的碰撞，產(chǎn)生嶄新的交叉知識(shí)。(2)知識(shí)聯(lián)盟的管理。第一，建立互動(dòng)學(xué)習(xí)的模式，有效增進(jìn)隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)換?；?dòng)學(xué)習(xí)是指兩個(gè)公司或多個(gè)公司結(jié)對(duì)或聚群學(xué)習(xí)。在互動(dòng)學(xué)習(xí)中，“學(xué)生”公司可充足靠近“老師”公司，不僅能夠?qū)W到“老師”公司中的顯性知識(shí)，更重要的，還能夠?qū)W到“老師”公司的隱性知識(shí)，如“如何做”和“為什么這樣做”方面的知識(shí)和技能。通過(guò)知識(shí)聯(lián)盟，建立了互動(dòng)學(xué)習(xí)的模式，加強(qiáng)了師生間面對(duì)面的互動(dòng)交流與切磋，通過(guò)“干中學(xué)”和“干中教”，實(shí)現(xiàn)了隱性知識(shí)的有效轉(zhuǎn)移。通過(guò)觀察和模仿“老師”如何做，學(xué)會(huì)了做事技巧和那些連“老師”本人也不十分清晰的知識(shí)，而這些隱性知識(shí)僅在一種人面對(duì)面模仿另一種人時(shí)才干學(xué)到。第二，加強(qiáng)有關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累，不停提高吸取能力。知識(shí)聯(lián)盟的核心是公司通過(guò)學(xué)習(xí)知識(shí)來(lái)培養(yǎng)本身的核心能力。因此，公司的吸取能力的大小，直接關(guān)系到公司能否形成核心能力。公司之間的學(xué)習(xí)效果取決于“學(xué)習(xí)”公司三方面的能力