由圣稻盛事件看巴特管理

由圣稻盛事件看巴特管理

去年以來，我致力于代表日本國家形象的日本航空公司（jal）的重建，今年春天，日本航空引入了美國巴基斯坦的運營模式。此后發(fā)生了東日本大地震,致使旅客人數(shù)大幅下降,航空業(yè)受到嚴重沖擊。盡管如此,隨后的數(shù)據(jù)顯示,日航仍然確保了盈利。阿米巴經(jīng)營不僅是京瓷和第二電電(KDDI)發(fā)展成為世界500強企業(yè)的原動力,而且在日航重建中正在發(fā)揮著巨大的作用?，F(xiàn)在,不僅我的集團企業(yè)實施了阿米巴經(jīng)營,而且許多企業(yè)也要求引進阿米巴經(jīng)營。目標—為什么需要阿米巴經(jīng)營實施阿米巴經(jīng)營有以下三個目的:第一,確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度;第二,培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才;第三,實現(xiàn)以經(jīng)營哲學為基礎的全員參與的經(jīng)營。首先,第一個目的是確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度。作為企業(yè)領導人,我要按照銷售最大、費用最小的原則來開展經(jīng)營,可是在員工人數(shù)占了公司一大半的制造部門,他們是不知道銷售額的,雖然在費用的削減上可以做出努力,但對于增加銷售額他們既不關心,也不用負責任。為此,我就考慮把整個生產(chǎn)過程分割成小的工序作業(yè)單位,借以明確各道工序的收支核算情況。比如在精密陶瓷的制造部門,把它分割成為原材料工序、成型工序、燒制工序和精加工工序4個作業(yè)單位,在各個作業(yè)單位之間實行公司內(nèi)部的買賣。也就是說,原材料部門向成型部門賣原料,如果各道工序的半成品賣給下一道工序形成買賣關系,各道工序就完全可以像一個獨立的中小企業(yè)一樣,成為獨立的核算單位。同時,這樣的作業(yè)單位并非是固定不變的,隨著業(yè)務的發(fā)展,只要將它像單細胞生物阿米巴一樣進行分割就可以了。在京瓷,這樣的作業(yè)單位被稱為阿米巴,這也就是阿米巴經(jīng)營的由來。遵照銷售最大、費用最小的原則,各個阿米巴的核算情況都能一目了然,這是京瓷的獨創(chuàng),不僅有銷售和費用,還有單位時間,用來計算每小時勞動所產(chǎn)生的附加價值,這樣就可以清楚地知道各個阿米巴的生產(chǎn)效率。有了這種經(jīng)營管理模式,即使市場價格大幅下降,信號就會立即反映到各個阿米巴之間的買賣價格上,阿米巴就會聞風而動,立即采取降低費用等一系列的措施,避免出現(xiàn)情況惡化。阿米巴經(jīng)營能夠?qū)⑹袌鲎兓膲毫χ苯觽鬟f到公司內(nèi)部的各個阿米巴,對于這種市場的變動,公司全體人員都可以及時應對,這就是所謂的與市場直接掛鉤的經(jīng)營管理模式。阿米巴經(jīng)營的第二個目的是培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。京瓷成立之初,研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等所有的部門都由我直接指揮——生產(chǎn)出了問題,我要立即趕赴現(xiàn)場;為了獲取訂單我必須親自訪問客戶;客戶不滿或者提出索賠的時候我也必須出面解決。也就是說,一個人必須同時扮演各種角色,那個時候我真是繁忙之極。對于這個問題,我認真地進行了思考,同時,我強烈地希望出現(xiàn)跟我一樣的人,他們也對經(jīng)營負責,具備經(jīng)營者的自覺性,具備共同經(jīng)營者的責任感,而且這樣的人越多越好,我就想培養(yǎng)出這樣的人才。任何企業(yè)的最高領導人總是孤獨的,往往一個人做出最終的決斷,通常會感覺到心里沒底,特別是我當時既沒有經(jīng)營經(jīng)驗,又沒有經(jīng)營知識,所以從內(nèi)心深處更加渴望出現(xiàn)作為伙伴的共同經(jīng)營者,希望能夠跟我同甘共苦,一起分擔經(jīng)營的責任。隨著公司規(guī)模的擴張,由領導者一個人管理一個企業(yè)變得越來越困難。如果把企業(yè)分割為小的作業(yè)單位后,即便能力不是特別強的人,哪怕是只有普通能力的人,他們也可以進行經(jīng)營。同時,把公司組織劃分成小的作業(yè)單位,讓它們成為像獨立的中小企業(yè)一樣的形態(tài),這些作業(yè)單位的領導就會具備中小企業(yè)經(jīng)營者那樣的經(jīng)營意識。其結果是培養(yǎng)出我過去一直所期待的共同經(jīng)營者。阿米巴經(jīng)營的第三個目的是實現(xiàn)以經(jīng)營哲學為基礎的全員參與的經(jīng)營。創(chuàng)立京瓷的時候,正值第二次世界大戰(zhàn)之后,日本社會勞資對立傾向嚴重。為什么會產(chǎn)生勞資對立?一方面勞動者只強調(diào)自己的權利,不愿意去理解經(jīng)營者的苦惱;另一方面,經(jīng)營者也不愿理解勞動者的痛苦,不注意保護他們的權利。總之,勞資雙方只執(zhí)著于追求自身的利益,缺乏同情和體諒。如果要消除勞資對立,經(jīng)營者就要站在勞動者的立場,尊重他們的權利,同時把勞動者的意識提高到與經(jīng)營者相同的水平。如果經(jīng)營者和勞動者具備相同的思維方式和觀點,那么勞資對立的問題就一定能夠消除。怎樣做才能夠達到這一目的呢?能夠站在相同的立場上互相幫助,這種人際關系的典范就是家族?；谶@樣一種思考,我把大家族主義放進了京瓷經(jīng)營哲學的骨架里面,全體員工像一個家族,互幫互助,沒有對抗,共同經(jīng)營。為了讓經(jīng)營者和員工團結一致,我提出了京瓷全體員工都能接受和認同的企業(yè)經(jīng)營理念,在追求全體員工物質(zhì)和精神幸福的同時,為人類社會的進步和發(fā)展做出貢獻。由此,員工們就把京瓷當作自己的公司拼命地工作,同時,經(jīng)營者也全身心地投入到經(jīng)營當中。其結果是經(jīng)營者和員工成為同志和家族,為同一目的共同奮斗。設立嚴格的—阿米巴經(jīng)營在實際運用中的要點在阿米巴經(jīng)營中,如何制造阿米巴,這是成功的關鍵。這里也有三個要點。第一,阿米巴是一個可以獨立核算的單位,買賣關系必須清楚,收入和費用清晰。這是劃分阿米巴的第一個條件。第二,被劃分出來的阿米巴具備作為一個獨立公司應該具備的功能。阿米巴作為一個事業(yè)能夠獨立完成,阿米巴長作為經(jīng)營者可以切實地感覺到工作的價值。否則,劃分阿米巴就沒有意義。第三,能夠貫徹公司的整體目標。也就是說,如果阿米巴細分的結果導致本應協(xié)調(diào)一致的功能變得支離破碎,并且無法達到公司的整體目的,這樣的阿米巴就不應該讓它成立。重要的是阿米巴不是一次劃分完后就萬事大吉了,現(xiàn)在的阿米巴是否適應環(huán)境,劃分過頭的阿米巴應該重新合并,這些都要根據(jù)情況經(jīng)常加以審視和調(diào)整。阿米巴組織如何劃分,這是一個非常重要的問題,在這一點上失敗了,阿米巴經(jīng)營就失去了意義。從這個意義上來說,阿米巴組織如何劃分,既是阿米巴經(jīng)營的開始,也是阿米巴經(jīng)營的終結。在阿米巴經(jīng)營的實踐中還有一個要點,那就是阿米巴之間的定價。各道工序的阿米巴組織設定之后,各個阿米巴之間就要進行買賣,每個阿米巴都要希望提高自己的核算績效,所以阿米巴之間的定價對于阿米巴經(jīng)營來說就非常重要,但也非常困難。這是因為有最終價格,但是工序之間的買賣價格卻沒有任何客觀的基準。那么怎樣來決定阿米巴之間的買賣價格呢?某產(chǎn)品的訂單決定以后,從它的最終價格向前倒算,來決定各道工序的價格。對阿米巴之間的定價做出判斷的人,必須公正無私,必須掌握哪個部門會發(fā)生多少費用,需要多少勞力,產(chǎn)品技術的難度如何等等一些問題。同時還要對照社會常識,讓相關的工序在正常情況下都能夠盈利。在阿米巴經(jīng)營中,由于公司分成了許多小組織,分別獨立核算、獨立經(jīng)營,要讓自己的部門盡可能盈利,這種意識很容易引發(fā)部門之間的爭執(zhí),破壞公司整體的和諧。要解決這樣的矛盾,就需要在追求個體利益的同時,能夠超越彼此所處立場的不同進行正確的判斷,也就是說,各位阿米巴長不僅是各自部門的利益代表,也是京瓷公司整體利益的代表,大家必須具備這種高層次的哲學。這里所謂的高層次的哲學,就是實現(xiàn)全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的經(jīng)營理念。正因為具備了這種理念,員工們就不僅考慮本部門的利益,而且為了實現(xiàn)伙伴們的幸福,優(yōu)先考慮公司整體的利益。哲學基礎—阿米巴經(jīng)營離不開哲學在京瓷,我總是利用各種各樣的場合,反復地給大家講述作為人應有的思維方式。這種哲學是用公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、親切、謙虛、博愛等樸實的語言來表述的,是父親、母親、老師教導的做人的基本道德項目,這也是何謂“正確”這一命題的答案。這種哲學如果能在企業(yè)內(nèi)部為大家共有,那么阿米巴長就會排斥“只要自己好就行”的這種惡的念頭,立足于善的思考。他們開始想,為了公司的整體利益,我必須要做什么。推行阿米巴經(jīng)營的領導人必須具備高層次的哲學,這當中還有一個理由,就是能夠成為領導人的人,往往本來就是那些自我主張強烈的人。正因為是有利己傾向的人,就更需要哲學來抑制自己的行為。也就是說,盡力抑制任性、專斷的行為,才能使阿米巴經(jīng)營正常地發(fā)揮它的功能。因此,領導人必須具備高層次的哲學,必須具備高尚的人格,是人格完善的人,只有這樣的領導人,才能夠保證企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。在阿米巴的運用中,這種哲學滲透的影響最為典型的就是薪酬制度。在京瓷,即使某個阿米巴取得了非常突出的業(yè)績,也不會因此大漲工資或給予很多的獎金。當然工作業(yè)績經(jīng)過長期的考評,會在漲工資、升職等方面得到體現(xiàn),但是不會僅僅因為該阿米巴盈利多就大幅地加工資、發(fā)獎金,我們不采取這種薪酬制度。如果阿米巴的業(yè)績直接與個人的收入掛鉤,那么員工們就會為短期的業(yè)績忽喜忽憂。同時因為不滿和嫉妒,使公司內(nèi)部的人際關系變得一團糟。這么做真的行得通嗎?這種哲學在京瓷徹底得到了滲透——不是通過用金錢來操縱人心,而是對公司做出了貢獻受到大家的贊賞,這才是最高的榮譽。這樣的觀念已經(jīng)成為領導人和全體員工共同的思想,因此阿米巴是以崇高的哲學為基礎的經(jīng)營模式,這樣說一點也不過分。大多數(shù)歐美企業(yè)經(jīng)營的績效考核直截了當?shù)卮碳と说奈镔|(zhì)欲望,根據(jù)工作成果給予相應的報酬,甚至決定是否雇用。這是一種冷冰冰的理性,是缺乏人性的做法,或許能夠刺激人的一時干勁,但是要長期持續(xù)地激發(fā)人內(nèi)在的積極性是很困難的。與此相反,阿米巴經(jīng)營是全員參與的經(jīng)營,是一種珍視人心的經(jīng)營體制。事實上,有不少經(jīng)營者認為勞動者只要勞動就行,因此制定嚴酷的定額,強制他們工作,或者以高額的成功報酬作為誘餌來刺激人的欲望,借此達到提高公司業(yè)績的目的。而阿米巴經(jīng)營是現(xiàn)場工作的每一位員工都帶著自己也是經(jīng)營者的意識,在感受到勞動愉悅的同時,自發(fā)地努力工作。阿米巴經(jīng)營是以哲學為支柱、尊重人性的經(jīng)營,讓員工們感受到自己參與計劃,尊重每個人的勞動價值。中國企業(yè)今后也會不斷地向全球化進軍,在世界各地開展經(jīng)營活動的時候,需要擁有全球通用的商業(yè)經(jīng)營哲學;與此同時,要確立以這種哲學為支柱的清晰的管理體制,并在實踐中正確地加以應用。稻盛和夫是日本迄今仍在世的經(jīng)營大師,作為兩大世界級企業(yè)(京瓷和KDDI)的創(chuàng)辦者,他有著自己獨到的經(jīng)營哲學,并在50年的時間內(nèi)親身太陽能設備、機械工具、珠寶應用產(chǎn)品、服務及網(wǎng)絡等各種領域。稻盛和夫認為企業(yè)最重要的在于三個要素:專業(yè)人才、金錢、技術,只要有這三項要素,就有經(jīng)營。在這三者之中,人才又是最重要的。這種觀念來源于他自己的親身經(jīng)歷。稻盛和夫不算是個常規(guī)意義上的聰明人,初中、高中、大學考試經(jīng)常不及格,原本的理想是當一個醫(yī)生,可是現(xiàn)實卻只能到陶瓷廠打工。陶瓷廠瀕臨倒閉,稻盛和夫卻呆在實驗室拼命研發(fā),高度的關注和毅力,使他在既無知識經(jīng)驗、又無設備的情況下搞出了世界領先的產(chǎn)品發(fā)明,挽救了陶瓷廠。自身經(jīng)歷使稻盛和夫明白人才所發(fā)揮出來的巨大潛能,對于他而言,堅信只要能將擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂,讓大家團結一致,就一定能夠成就大的事業(yè)。稻盛和夫型的薪酬制度在阿米巴的運用當中，這種哲學滲透的影響最為典型的就是薪酬制度。我強烈地希望出現(xiàn)跟我一樣的人，他們也對經(jīng)營負責，具備經(jīng)營者的自覺性，具備共同經(jīng)營者的責任感，而且這樣的人越多越好?！鞍⒏缓埂苯M—小貼士“阿米巴”(Amoeba)又稱變形蟲，在拉丁語中是單