管理學 課件習題

《管理學》[美]斯蒂芬·P·羅賓斯中國人民大學出版社《管理學》[美]哈羅德·孔茨/海因茨·韋里克經濟科學出版社管理沒有自己目標，管理的目的：是為了實現組織的目標，是實現組織目標的手段。管理是什么？管:竹+官=文官,通過文化來統(tǒng)治。管理：是指在特定環(huán)境下，為了實現組織目標而對組織的資源有效地進行計劃、組織、領導和控制的過程。管理不善——企業(yè)危機的根源。管理的含義：1、管理存在于組織之中，是為實現組織目標而服務的。2、管理受內外環(huán)境限制，沒有放之四海而皆準的管理方法。3、管理是由許多活動構成的一個過程，如計劃、組織、領導、控制。4、管理工作需要有效地運用資源來實現目標，管理效率與效果要兼顧。組織的目標：物質資源、財政資源、信息資源、人力資源、技術資源。組織的外部環(huán)境包括：行業(yè)、財政資源、產品市場、原材料供應、社會文化、國家法規(guī)、經濟形勢、技術、政治狀況。管理存在于組織之中，是為實現組織目標而服務的。協(xié)調的方式；1、生產：通過勞動向自然界要資源，從而在一定程度上滿足自身欲望；2、戰(zhàn)爭：通過掠奪他人資源來擴展自身資源，從而滿足自己的欲望。3、道德：通過教育約束每一個人的欲望，使有限的資源足以滿足人的欲望；4、管理：通過科學的方法提高資源的利用率，力求以有限的資源實現盡可能多的欲望。管理的功能在于通過科學的方法來提高資源的利用率，從而達到以有限的資源實現盡可能多的欲望的目的。GE管理方法的基本理念及其應用：1、視變革為機會。2、人才工廠。3、把握自己的命運。4、管理簡單化。5、面對現實。6、機構扁平化。7、權力下放。8、建立自信心。9、不是第一，就是第二。10、管理無邊界。GE管理方法的工具；1、戰(zhàn)略策劃。2、財務管理。3、人才管理。4、解決問題。5、質量管理。高層管理者的具體任務：1、建立雄偉目標，達成群體共識；2、制定戰(zhàn)略計劃，調整組織分工；3、匯集各項資源，進行合理配置；4、提出核心理念，塑造企業(yè)文化。中層管理者的具體任務；1、建立工作團隊，明確人員分工；2、規(guī)范工作程序，建立管理標準；3、加強計劃管理，實施日?？己?；4、激發(fā)下屬動力，培育下屬能力?；鶎庸芾碚叩木唧w任務：1、建立工作關系——明確下屬任務。2、制定作業(yè)方法——崗位工作標準。3、進行工作指導——加強巡視培訓。4、實施工作改善——不斷創(chuàng)新發(fā)展。操作者的具體任務：1、接受上級指示——明確任務與要求。2、完成自身任務——履行崗位職責。3、實現自我超越——不斷晉升發(fā)展。管理者的技能要求：1、技術技能。2、人際技能。3、概念技能。比較而言，技術技能對基層管理者更為重要。人際技能；理解鼓勵他人并與他人共事的能力。（處理內外上下人事關系的能力）人際技能包括：1、了解尊重別人的感情、思考方式和個性。2、敏銳觀察別人的動機和需要提供幫助，助人為樂。3、掌握評價和激勵員工的技術和方法正視尊重別人的成果。技術技能：指專業(yè)、業(yè)務方面的能力。技術技能包括：知識、技術、程序、方法。概念技能：指綜觀全局、認清為什么做某事的能力。概念技能包括：洞察力、理解力、分析力、判斷力、決策力。管理者與一般作業(yè)人員的本質區(qū)別是：協(xié)調、促進他人努力工作并對他人工作結果負責。管理者的分類：高層管理者、中層管理者、基層管理者。成功管理者的宗旨：在組織中的晉升速度。有效管理者的宗旨：根據他們的工作績效及下屬的滿意度和承諾程度。主要的管理活動：1、傳統(tǒng)管理：決策、計劃、控制。2、溝通活動：交換日常信息并處理書面資料。3、人力資源：激勵、訓練、管理沖突、安置、培訓。4、社交活動：社交、政治活動、與外部交往。當代管理者應具備什么能力？（即有效的管理）：自我管理、管理溝通、管理差異、管理道德、跨文化管理能力、管理團隊、管理變革。自我管理能力包涵那些內容：1、理解你自己與他人的個性與態(tài)度；2、準確地感知、評價與解釋自我、他人以及周圍環(huán)境；3、理解并依據你自己與他人的工作動機與情感來采取行動；4、評價并建立你人生發(fā)展及與工作相關的目標；5、在壓力情境中管理自我。自我管理能力是六種能力中最基本的。管理團隊能力包涵那些內容：1、確定團隊參與的環(huán)境：確定是否使用團隊以及使用團隊的類型。2、參與或領導團隊設置清晰的績效目標的過程；3、參與確定團隊整體及其成員的職責與任務；4、采取與團隊相適應的決策方法。5、善于及時處理團隊成員的個人與工作之間的沖突。西方管理理論的發(fā)展的四個階段：一、傳統(tǒng)管理理論階段。二、古典管理理論階段。三、行為科學管理理論階段。四、現代管理理論階段。傳統(tǒng)管理理論特點：憑個人經驗進行管理、沒有形成系統(tǒng)的管理理論。行為科學管理思想：產生于20世紀二、三十年代。時間：1924——1932年。地點：芝加哥西方電氣公司霍桑工廠，參與及領導：梅奧過程：四個階段。古典管理理論與行為科學理論的基本區(qū)別：古典管理認為人是一種生產要素，行為管理認為人是一種經營資源?；緟^(qū)別是對人的認識不同?，F代管理理論階段；二次世界大戰(zhàn)后，分為：1、管理過程學派，以哈羅德·孔茨為代表。2、決策理論學派，以赫伯特·西蒙為代表。3、社會合作系統(tǒng)學派，以美國的巴納德為代表。4、系統(tǒng)管理學派，以卡斯特和羅森茨韋克為代表。5、經驗主義學派，以德魯克（被稱為管理大師）為代表。6、權變理論學派，以伯恩斯、伍德沃德、勞倫斯、洛希等為代表。7、管理科學學派。領導者的行為：指導和影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實現群體或組織目標而作出努力和貢獻的過程或藝術。領導的本質：影響力。所謂領導的影響力：是指領導者在與下屬人員的交往活動中影響和改變他們心理及行為的能力。分為：強制性影響力和自然性影響力。權力：是指一個人影響他人的能力。權力的類型：制度權（行政性權力），個人權力。制度權包括：1、合法權（也叫法定權）2、獎賞權。3、懲罰權（強制權）。個人權力包括：1、專長權（專家權）。2、個人魅力。3、背景權。4、感情權。晉升的方法：（一）工作表現晉升。（二）按投入程度晉升。（三）按公司偏好晉升。領導風格類型：1.放任。2、專制。3、民主。領導：領導是指那些能影響他人并擁有權力的人。如何當好下屬：1、做好本職工作。2、對上級的忠誠。3、適當的請示匯報。4、領導決策之前據理力爭,領導決策之后堅決執(zhí)行。有效追隨者的基本品質：1、能很好管理自己、獨立工作能力強、不需具體指導。2、敬業(yè)精神強，能對組織及其目標、同事作出承諾。3、對自己能力與目標的要求往往比組織希望的還高。4、有很高的道德標準，誠實、有勇氣、值得信賴，有責任感。5、良好的合作精神與人際關系。激勵機制：是指企業(yè)按照積極性的運動規(guī)律對職工施加一定的激勵影響，促使其積極性形成并按預定方向發(fā)展的一套運行制度和管理方法。激勵：是指通過外部刺激，借助于必要的信息溝通，激發(fā)人的需求或動機，以便引導、維持、同化或使之出現有利于組織目標的行為。激勵三要素：激發(fā)、導向、保持。激勵理論的三大類型：1、內容型（需要型）2、過程型。3、調整型。馬斯洛的需要層次：自我實現需要、尊重需要、社交需要、安全需要、生理需要。分配公平感：指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。分配公平感的特點：相對性、主觀性、擴散性、不對稱性。正強化：獎勵那些組織需要的行為，從而加強這種行為，使其重復出現。強化手段包括經濟的和非經濟的。負強化：它通過對什么樣的行為不符合組織要求以及如果發(fā)生將給予何種處罰的規(guī)定，使其對自己的行為形成一種約束力。這種約束、規(guī)避的作用使組織所希望的行為得到強化。心理契約的破壞對組織行為的影響：1、心理契約是以信任為基礎而形成的，因此破壞會導致信任的動搖，對契約關系的重新確定，強烈的情緒反映及其他外顯行為。2、心理契約的破壞會導致雇員責任的減少。與離職率成正相關，與信任、工作滿意和留職意愿呈負相關。3、心理契約受到嚴重破壞時，雇員與組織之間的關系會變得更加具有交易性，更多地關注眼前利益。4、心理契約的破壞會導致三種行為結果：或公開談判、或調整工作投入、或辭職。組織承諾的定義：組織歸屬感是指個體對特定組織的認同與歸屬。組織承諾的內涵：1、認可—對組織目標與價值觀所表現出的強烈信念、接受與承諾。2、投入—愿意為組織利益付出巨大努力。3、忠誠—渴望保持在該組織中的成員身份。溝通的分類：1）按溝通渠道不同分為正式溝通和非正式溝通。（2）按溝通的媒介不同分為書面溝通和口頭溝通。（3）按功能不同分為工具式溝通和感情式溝通。（4）按溝通的方向分為上行溝通、下行溝通、平行溝通。溝通的具體過程；信息、編碼、傳遞、接受、譯碼、理解、反饋。非正式溝通的具體形態(tài)：集群連鎖、密語連鎖、隨機連鎖、單線連鎖。造成溝通困難的因素；缺乏自信、準備不足、失去耐心、情緒不好。戰(zhàn)略：是一種計劃、計策、模式、地位、觀念。戰(zhàn)略定義為：泛指重大的，帶有全局性和決定全局的計謀。”公共部門戰(zhàn)略管理：在符合和保證公共部門宗旨的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會并創(chuàng)造新機會的基礎上確定公共部門同環(huán)境的關系，使得公共部門的職能范圍和發(fā)展方向得到合理的調整，使得公共部門資源目標和對策選擇更為合理，以更好的向社會公眾提供公共服務而進行的整體性謀劃。公共部門戰(zhàn)略管理的特征：1、公共性。2、權威性。3、模糊性。4、參與性。政府為什么需要戰(zhàn)略管理？：1、管理對象增多。2.公眾的權利意識增強。3.信息數量增多、決策時間有限。4.知識日益普及、技術手段的成本降低、使用日益普遍。5.不可預見的因素增多。6.某些危險品存在擴散的危險，而且擴散速度加快。7.敵對勢力打擊的范圍擴大。外部挑戰(zhàn)對管理者提出的要求：系統(tǒng)性（木桶原理）預見性、快速反應能力、靈活性（柔性系統(tǒng)）、創(chuàng)造性、學習能力。經營業(yè)務的類型：金牛業(yè)務、明星業(yè)務、幼童業(yè)務、瘦狗業(yè)務。政府的執(zhí)行力：就是政府組織在正確決策的前提下使整個政府機構達到“如心使臂，如臂使手”的能力。影響政府執(zhí)行力的主要因素：政策本身可執(zhí)行嗎？天然的信息不對稱、執(zhí)行者的利益、規(guī)則的價值、執(zhí)行方式、流程、獎懲、下級的執(zhí)行力、執(zhí)行文化。加強政府執(zhí)行力的方法：1、政策本身要有效、清楚、明確、具有可執(zhí)行性。2、執(zhí)行者的利益得到合理考量。3、發(fā)揮規(guī)則對執(zhí)行者的導向作用。4、充分發(fā)揮新聞媒體和群眾的監(jiān)督作用，打破地方的信息壟斷，創(chuàng)造性地利用信息技術。5、選擇更加靈活、有效的執(zhí)行方式。6、以事為中心再造政府流程。7、恰當的運用獎懲，規(guī)范、引導下屬的行為。8、尋找和培養(yǎng)有執(zhí)行力（主動性）的下屬。9、構建更有利于執(zhí)行的組織文化。組織：它是由兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標而結合起來的有機整體。組織特征：共同目標或特定使命、由一定數量的人組成、有一定的構架、組織有統(tǒng)一的行為規(guī)范。組織設計的任務：是建立組織結構和明確組織內部的相互關系。組織工作：就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使組織中的成員為實現目標而有效協(xié)調工作的過程。組織設計的根本目的是為了組織的任務和目標實現。組織設計的原則：1、命令統(tǒng)一原則。2、因事設職與因人設職相結合的原則。3、權責對等的原則。非正式組織的形成：（1）非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。（2）群體成員在非正式組織中能得到心理需求的滿足。（3）非正式組織的具體成因很多。比如親緣背景、志趣相投、利害關系、觀點一致、職業(yè)、經歷、能力、地位、年齡相近等。（4）成員來源于同（跨）層次、同（跨）部門、同（跨）機構。（5）接受并遵循共同的行為規(guī)則。非正式組織的影響：一、積極作用：（1）能滿足職工在正式組織中很難得到的心理等方面的需要。（2）使人際關系和諧、融洽，易于產生和加強合作精神，促進正式組織的穩(wěn)定。（3）非正式組織成員在工作上相互幫助，可以提高工作效率。（4）非正式組織為了組織群體的利益，往往會幫助正式組織維護正常的活動秩序。二、消極作用：（1）當非正式組織與正式組織的目標發(fā)生沖突時，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛組織成員的個人發(fā)展。（3）非正式組織會造成一種抵觸變革的惰性。（4）非正式組織極易滋生謠言，傳播流言蜚語，干擾正式組織的工作。（5）多個非正式組織之間產生沖突，會對組織產生不良后果。如何管理非正式組織：首先，要正視非正式組織存在的客觀必然性及存在的必要性。其次，加強正式組織的控制力度。第三，充分利用空余時間組織開展有益活動，強化正式組織的凝聚力。第四，牽住關鍵人物。第五，用組織文化引導。第六，工作團隊小型化。第七，改善正式溝通渠道。管理幅度含義：一個管理者能有效地直接領導（指揮）下屬的人數。管理幅度的影響因素：1）工作能力。2、工作內容與性質。3）員工擁有職權的合理化和明確化程度。4）企業(yè)的規(guī)范化與制度化的程度。5）信息的溝通度。6）組織空間分布的相近性。7）工作環(huán)境。管理層次與管理幅度的關系：一個組織設置幾個管理層次主要受組織規(guī)模和管理幅度的影響。管理層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。部門劃分方法：1）人數部門化。2）時間部門化。3）職能部門化。4）區(qū)域部門化。5）產品部門化。6）顧客部門化。7）生產過程部門化。職權劃分：集權與分權。集權：把職權集中在組織的領導層，下級部門只能根據上級決定或指令辦事，一切行動能夠聽指揮。分權：把職權系統(tǒng)分散在整個組織中，下級部門能利用這些權力自主地解決某些問題。授權的本質：管理者不去作別人能做的事而去做那些必須自己來做的事。授權的好處：得到下屬的尊敬和信任、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智、可以減輕上司的工作負擔、可以享受生活的樂趣。授權的特點：1、授權不授責。2、授權不同于代理。3、授權不同于助理或秘書。4、授權不同于分工。授權與分權有何不同？：授權屬于任務性、臨時性將權力下放，權力可以隨時收回。授權是每個層次的管理者都應掌握的。分權屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權力下放，權力較長時間停留在中下層管理者手中。分權一般是組織最高管理層的職責。授權模式：行動后定期匯報、先行動再例行匯報、先行動再立即匯報、先建議再行動、先請示再行動、行動前等候。組織結構類型：直線制組織結構、職能制組織結構、直線職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、矩陣制組織結構。組織結構發(fā)展的趨勢：團隊結構、虛擬組織。所謂團隊，是指一種為了實現某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。團隊結構：當管理人員動用團隊作為協(xié)調組織活動的主要方式時，其組織結構即為團隊結構。虛擬：是指將自己不擅長、實力不夠或沒有優(yōu)勢的職能分化出去，外包給別人，通過和別人聯盟達到借用外力、彌補自身劣勢的目的虛擬組織：是一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎，依靠其他商業(yè)職能組織進行制造、營銷或其他關鍵業(yè)務的經營活動的結構。虛擬組織保有傳統(tǒng)公司組織的精髓。工作分析：對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一項工作所需要的知識技能等資格條件的過程。工作分析的內容：工作描述、任職說明書。內部補充機制的優(yōu)點：1、了解全面，準確性高。2、可鼓舞士氣，激勵員工。3、可更快適應工作。4、使組織培訓投資得到回報。5、選擇費用低。內部補充機制的缺點：1、來源局限、水平有限。2、“近親繁殖”。3、可能造成內部矛盾。組織變革：為保證組織的存續(xù)與發(fā)展，運用系統(tǒng)的觀點，針對組織與環(huán)境的差異提出的一系列變化及改革措施。組織變革的含義：變革是組織實現動態(tài)平衡的發(fā)展階段。組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應形勢變化的要求了，就要通過變革來打破它們，但打破原有的穩(wěn)定和平衡本身不是目的，目的是建立適應新形勢的新的穩(wěn)定和平衡，應當把組織的變動性和穩(wěn)定性有機地結合起來。組織動態(tài)平衡包括：穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應性、革新性。為什么進行組織變革：1、經營環(huán)境的改變。2、戰(zhàn)略的變化。3、自身成長的需要。4、內部條件的變化。組織變革的阻力類型：個人阻力、組織阻力。組織變革的動力與阻力：動力：發(fā)動、贊成和支持變革并主動去實施變革的驅動力。阻力：人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。變革阻力來源：1、個體和群體的阻力。2、組織的阻力。3、外部環(huán)境的阻力。組織變革過程：1.解凍。2.改革。3.凍結。危機：危險與機遇并存。危機管理：就是以危機的出現為目標，分析危機產生的原因和過程，研究應付危機的規(guī)則和反危機的手段和策略的一門新的學科。危機的特點：1、高度不確定性。2、演變迅速。3、事件具有獨特性。4、信息不全、不準、不及時。危機的分類：1、按時空范圍范圍分類：組織、區(qū)域、國家、全球危機。2、.按起因分類：自然災害、事故災難、公共衛(wèi)生事件、社會治安事件。3、按結構分類：結構良好危機、結構不良危機。危機的預防管理：1、強化危機意識。2、構建危機預警系統(tǒng)。3、建立危機保障機制。危機處理：是指當危機已經發(fā)生，組織啟動危機處理程序去應對危機，采取的一系列自救行動，與相關公眾協(xié)調溝通，修正組織形象，改善組織的公關關系狀態(tài)。危機處理程序：1、第一時間原則，也稱為“24小時”原則。2、建立高效通暢的危機溝通管道。3、對危機事件中受影響的弱勢群體和受害者主動承擔責任。4、發(fā)揮行為規(guī)范導向功能。5、爭取廣泛的支持與合作。6、持續(xù)緊密的危機善后工作。7、危機總結。信息溝通是危機管理的核心。危機應對的主體：政府、企業(yè)、非盈利公共組織、個人。決策的定義：組織或個人為了解決某個問題或實現某種目標對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式進行選擇或調整的一個分析判斷的過程?？茖W決策的影響因素：我們面臨的問題是什么？它有更深層次的根源嗎？我們的目標哪去了？目標和手段匹配嗎？所有的利益相關者都充分參與了嗎？決策具有可執(zhí)行性嗎？誰來進行政策評估？決策的過程：發(fā)現問題、確定目標、擬定方案、選擇方案、執(zhí)行活動、檢查處理。決策的構成要素：決策目標、決策者、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準則。決策應遵循的原則：滿意原則、層次原則、集體與個人相結合的原則、整體效用原則。決策的分類：1、按決策問題的重要程度分：戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務決策。2、按決策問題所處自然狀態(tài)分：確定型決策、風險型決策，不確定型決策。3、按問題的重復程度：1、程序性與非程序性決策。4、按決策主體不同分：個人決策和群體決策。5、按決策需要解決的問題分：初始決策和追蹤決策。6、按決策問題是否用數量表現分：定性決策、定量決策。7、按時間長短分：長期決策、中期決策、短期決策。追蹤決策的特點：回溯分析，非零起點，雙重優(yōu)化。風險型決策的方法：期望值法、決策樹法。確定型決策的方法：量本利分析法、圖形分析法。不確定型決策的方法：1、大中取大法。2、小中取大法。3、折衷原則。4、最小后悔值法。計劃：將決策實施所需完成的活動、任務進行時間和空間上分解，以便具體落實到組織中不同的部門和個人。計劃與決策的關系：決策是計劃的核心，是計劃的前期工作；計劃是決策的邏輯延續(xù)，計劃比決策廣泛、具體、深入。計劃的作用：1、為落實和協(xié)調組織活動提供保證。2、明確組織成員行動的方向和方式。3、為組織資源的籌措和整合提供依據。4、為檢查與控制組織活動奠定基礎。計劃的內容：做什么、什么時候做、誰來做、為什么做、在哪里做、如何做。計劃的類型：1、按計劃的影響程度和范圍分：戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃。2、按計劃的時間長短分：長期計劃和短期計劃。3、按計劃的形式分：宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預算。4、按計劃的空間分：綜合計劃和專業(yè)計劃。5、按計劃內容詳盡程度分：指導下計劃和具體計劃。計劃工作的程序：一、收集資料，確定計劃的基本前提條件。二、確定組織目標和實現目標的總體行動計劃。三、分解目標，形成合理的目標結構。四、綜合平衡。五、編制并下達執(zhí)行計劃。目標管理的含義：是把目標作為管理手段，通過目標進行管理，以自我控制為主，注重工作成果的管理方法和制度。目標管理的特點：直接面向未來的管理、注重成果與注重人相結合的管理、參與管理、強調“自我”控制的管理、系統(tǒng)的管理。目標管理程序：目標制定、目標開展、目標實施、目標成果評價、總結。目標管理優(yōu)點：有利于提高管理水平、有利于調動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性、增強責任心，有利于進行更有效的控制、有利于暴露組織結構中存在的缺陷。目標管理缺點：恰當的目標不易準確確定、目標一般是短期的、缺乏靈活性?？刂疲喊凑沼媱潣藴屎饬坑媱澩瓿汕闆r和糾正計劃執(zhí)行過程中的偏差，以確保計劃目標的實現，或適當修改計劃，使計劃更加適合實際情況。管理控制的實質：確保實際活動與規(guī)劃活動相一致?？刂频臉嫵梢兀?、控制標準。2、偏差信息。3、矯正措施?？刂频念愋停?、預先控制。2、現場控制。3、成果控制。成果控制：在活動或工作結束之后進行的控制?？刂频倪^程：1、制定控制目標，建立控制標準。2、衡量實際工作，獲取偏差信息。3、分析偏差原因，采取矯正措施?？刂频幕厩疤幔?、要有一個科學的、切實可行的計劃。2、要有專司控制職能的組織機構。3、要有反饋系統(tǒng)?？刂茦藴剩阂环N作為規(guī)范而建立起來的測量單位或具體尺度。有效的控制標準包括：簡明性、適用性、可行性、一致性、可操作性、相對穩(wěn)定性、前瞻性。定量標準分為：定量標準又分實物標準、價值標準和時間標準。標準還可以分為：國際標準、國家標準、行業(yè)標準及企業(yè)標準。定量標準和定性標準。制定控制標準的方法：統(tǒng)計分析法、經驗估計法、工程方法。有效的信息反饋系統(tǒng)包括：信息的及時性、信息的可靠性、信息的適用性、信息的收集方式。有效控制的原則：1、控制應同計劃相適應的原則。2、控制應同組織相適應的原則。3、控制應該突出重點強調例外的原則。4、控制應具有靈活性及時性和經濟性。5、控制應注意培養(yǎng)組織成員的自我控制能力。6、控制應具有客觀性精確性和具體性。體制包括：體和制、體是機構，制是制度。組織的本質：就是分工協(xié)作，結果是形成一定的體制。正式組織：就是我們通常所指的組織。非正式組織：是指由于人們某種共同的需要而自發(fā)形成的群體，該種群體內成員關系沒有明確的規(guī)定，但帶有明顯的心理傾向，即多以個人的喜好為基礎建立起來。正式組織具有以下特征：（1）正式組織是規(guī)劃而不是自發(fā)形成的。（2）正式組織具有明確的組織目標。（3）正式組織分配角色任務，形成影響人們之間關系的層次。（4）正式組織建立權威，組織賦予領導以正式的權力，下級必須服從上級。（5）正式組織是程序化運作，制定各種規(guī)章制度約束個人行為，實現組織的一致性。（6）組織內個人的職位可以相互替代。非正式組織特征：①很強的凝聚力。非正式組織的凝聚力往往超過正式組織的凝聚力。②心理的協(xié)調性。③信息溝通順暢。④天然形成“領導”人物。對非正式組織的管理：1）接受并且理解非正式組織。（2）辯明其中不同水平的態(tài)度和行動。（3）采取行動時要考慮對非正式組織的可能影響。（4）盡可能將非正式組織的利益與正式組織的利益結合在一起。管理跨度：就是一個上級直接指揮的下級數目。在組織結構的每一個層次上，根據任務的特點、性質以及授權情況，決定其管理跨度。管理跨度和組織層次是此消彼長的關系。高聳型組織結構的優(yōu)點是：結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監(jiān)控等。扁平化組織的優(yōu)點：1．由于管理層次的減少，管理人員也就相應地會減少，不僅可以大大降低人工費用，同時還有助于實現工作的內容豐富化；2．管理跨度加大，迫使上司必須適度授權，上司放權下屬就能自主，這對開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利，上司放權、放手、放心，才能換來下屬盡職、盡責、盡力；3．管理人員的縮減要求領導上必須十分審慎地選用下屬人員，這對改善和提高員工隊伍的整體素質也非常有好處；4．削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高信息傳遞的速度，提高領導決策的效率，還可以促進上下級之間的溝通，一舉多得；5．更重要的是層次減少，人員精干后，加大了員工的工作責任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，促使人才快速成長。組織文化：是指現階段組織成員所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為組織的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習慣等。事業(yè)部制的優(yōu)點：使組織的最高層擺脫了日常行政事務，集中精力決策規(guī)劃組織的戰(zhàn)略發(fā)展問題；便于組織專業(yè)化生產、采用先進的生產組織形式和技術；提高了管理的靈活性和適應性，調動了各個事業(yè)部的積極性。事業(yè)部制的缺點：缺點：增加了管理層次，結構重疊，使管理人員和管理費用大大增加；對事業(yè)部一級的管理人員的業(yè)務和管理水平要求較高，必須熟悉全面的業(yè)務和管理知識才能勝任工作；容易失去控制。團隊的作用：1、減少無效競爭。2、知識共享。3、促進交流。4、實現共同目標。團隊發(fā)展的各個階段：形成、動蕩、規(guī)范、執(zhí)行。高效團隊的特點：1、明確的目標。2、共同的承諾。3、坦誠的溝通。4、相關的能力、技術、知識。5、相互信任、支持、協(xié)作。6、適當的領導及負責任的自我領導管理。7、不斷尋求發(fā)展。建立高效團隊的途徑和方法：人際關系途徑、角色界定途徑、價值觀途徑。所謂執(zhí)行力：指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉化成為效益、成果的關鍵。執(zhí)行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。執(zhí)行力不高的原因：1、是沒有持續(xù)地跟進、跟進、再跟進。2、是制度出臺時不夠嚴謹。3、是在執(zhí)行的過程中，業(yè)務流程過于繁瑣，形式的東西增多。4、是在執(zhí)行過程中缺少良好的方法。5、溝通協(xié)調不好；6、是缺少科學的監(jiān)督考核機制。7、是公司的執(zhí)行文化還沒有完全形成。解決執(zhí)行力問題的九個關鍵：1、只尋找自己的原因都是我的錯，內因是根本。2、不求完美，先試行再完善只有執(zhí)行才有結果。3、討論永遠沒有結果行動！快速行動！立即行動！4、改善永遠沒有錯創(chuàng)新允許犯適當的錯誤。5、拒絕借口沒有任何理由。6、干部教練化培訓、培訓再培訓。7、減少環(huán)節(jié)，凈化流程但堅決執(zhí)行。8、建立具有激勵的薪酬體系激發(fā)活力。9、態(tài)度差能力好的人堅決辭退態(tài)度決定一切。高效執(zhí)行者的九個特征：1．自動自發(fā)積極主動的工作。2．注重細節(jié)工作認真、細心，不草率行事。3．為人誠信，敢于負責-責任心。4．善于分析判斷，應變力強決策力。5．樂于學習，追求新知，具有創(chuàng)意學習力、創(chuàng)新力。6．對工作投入專心投入。7．有韌性在困難面前不低頭。8．有團隊精神，人際關系良好和諧。9．求勝的欲望強烈積極向上的心態(tài)。提高執(zhí)行力的幾個步驟：1、要設立清晰的目標和實現目標的進度表。2、找到合適的人，并發(fā)揮其潛能。3、修改和完善規(guī)章制度，搭建好組織結構。4、倡導“真誠·溝通”的工作方式，發(fā)揮合力。5、關注細節(jié)，跟進、再跟進：制定戰(zhàn)略時，我們更多是發(fā)揮“最長的指頭”的優(yōu)勢，而在具體的執(zhí)行過程中，我們就要切實解決好“木桶效應”的問題。6、小事業(yè)部制管理，劃小核算單位，建立起有效的績效激勵體系。7、營造執(zhí)行力文化。行為準則內容：1、著眼于目標的管理。2、沒有調查就沒有發(fā)言權。3、整體思考整體行動。4、排除障礙，積極參與。5、支持措施。6、著眼于過程的調控。7、精心挑選關鍵人員。8、活躍的交流。要想進行改革，就必須在改革的籌備階段考慮以下三個問題：1.能與自己共同奮斗的潛在盟友在何處?2.如果要讓大多數人參與改革．本應爭取來支持改革恐想的“精神領袖“在何處?3.誰有能力來領導改革過程或重要的工作階段?溝通的含義：為了設定的目標,把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。溝通的三要素：明確的目標；共同的協(xié)議；信息、思想和情感。溝通的實質：是信息的傳遞和交流。溝通的作用：溝通是協(xié)調各個體、各要素，使組織成為一個整體的凝聚劑。溝通是領導者激勵下屬、實現領導職能的基本途徑。溝通也是組織與外部環(huán)境之間建立聯系的橋梁(公共關系)。溝通的基礎——信任。溝通的五種態(tài)度：強迫、合作、回避、遷就、折衷。合作的態(tài)度：黃金法則：你希望別人怎么對待你，你就怎么對待他。白金法則：別人希望你怎么對待他，你就怎么對待他，他也就怎么對待你。溝通的分類：1、按照溝通方法劃分：語言溝通和非語言溝通。2、按照溝通組織系統(tǒng)劃分：正式溝通與非正式溝通。3、按照溝通方向來劃分：下行溝通、上行溝通、平行溝通、斜向溝通。所謂非正式溝通：包括非正式組織內部的溝通和正式組織中不按照正式組織的組織程序而進行的溝通兩種。非正式溝通的積極作用：非正式溝通是自然發(fā)生又必不可少的，因為它一方面滿足了員工的需要，另一方面也補充了正式溝通系統(tǒng)的不足。斜向溝通：指非屬同一組織層次上的個人或群體之間的溝通。時常發(fā)生在職能部門和直線部門之間。有效溝通：是指傳遞和交流信息的可靠性和準確性高，它表明了組織對內外噪音的抗干擾能力，因而和組織的智能有關。溝通的有效性越明顯，說明組織智能越高。溝通過程中的障礙：（1）人為障礙。（2）信息溝通環(huán)境方面的障礙。（3）語言障礙。（4）跨文化障礙。聆聽的五個層次：聽而不聞、假裝聆聽、選擇性的聆聽、專注的聆聽、設身處地的聆聽。積極傾聽的九點建議：為聽做好準備、培養(yǎng)自己的興趣、傾聽主要的觀點、要思考、集中注意力，避免分心、善于做筆記、幫助說者、克制自己、要有反饋。人際溝通的基本要領：1、采取主動：主動改善關系。2、保持互動：雙向交流。3、認真傾聽：表明積極的態(tài)度。4、尊重對方：維持對方的尊嚴。5、靈活表達：選擇適合的表達方式。6、善于肯定：夸獎對方的優(yōu)點和長處。有效的組織溝通要點：一、建立有效暢通的信息傳播體系，尤其注重跨越組織層次的溝通渠道。二、正確對待和利用非正式溝通渠道，重視“小道消息”的影響。三、提高員工的各種表達能力。四、積極傾聽員工意見。五、建立反饋渠道，運用反饋手段。戰(zhàn)略：是指為了實現組織長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上作出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃與方略。戰(zhàn)略的特征：全局性、長遠性、綱領性、競爭性、未來性。一項有效的戰(zhàn)略的構成要素：（1）戰(zhàn)略愿景。（2）目標和目的。（3）資源。（4）業(yè)務。（5）組織結構和體制。所謂戰(zhàn)略愿景：（遠景）就是指組織將來要成為