如何做好一個公司的總經(jīng)理

如何做好一個公司的總經(jīng)理1、制度化和程序化管理。2、選好人用好人?？偨?jīng)理所具備的基本素質1、責任心+悟性=成功責任心：（1）認真、誠信。（2）從小事做起，從細節(jié)管起。（3）具有創(chuàng)新意識。（4）求勝欲望非常強烈等。悟性：（1）有自動、自發(fā)的能力。（2）善于分析、判斷、推理和應變的能力等。（3）作為一名最高管理者，首先要把責任放在第一位，淡化權利。3、權利盡量能“分散管”的分散管，能“公開化”的公開管，要嚴格自律，千萬不要大權獨攬，以權謀私。4、建立完善的制度和監(jiān)督體系，能有效得對最高管理者和其他管理者進行制約和控制。在日常管理中，一、要多學習和掌握管理公司所需要的基本知識，成為管理公司的全才。二、最高管理者要盯住你的下屬，并能及時指出下屬在管理中所存在的問題，使他們在工作中有一種緊迫感。三、處理和決策公司突發(fā)事件。四、不斷完善工作制度和業(yè)務流程再造工作等.如何做好一個總經(jīng)理總經(jīng)理這個角色至關重要，決定著企業(yè)的存亡與發(fā)展。要做一個合格的總經(jīng)理，大致應從以下幾方面著手：一、團隊建設：構建人才“價值洼地”帶一個人只需要一個許諾，帶一群人靠的是利益，帶一個強大的事業(yè)團隊出發(fā)，沒有超前的思想感召和文化模式終將是難于前行的。建設一個優(yōu)秀的團隊，是總經(jīng)理工作的重中之重。團隊建設是企業(yè)發(fā)展的基本保障，同時也是發(fā)展的原動力。團隊建設的著眼點，不是如何去選擇人才，而是如何創(chuàng)建一個“池塘”或者叫“洼地”，這個“池塘”（洼地）是團隊的搖籃，團隊的優(yōu)劣、人才的引進等，都取決于這個“池塘”（洼地）的好壞程度。沒有一個好的“池塘”（洼地），即使引進了優(yōu)秀的高級人才，不到幾天這個高級人才就會另謀高就。真正具有一流團隊精神的是“水”，俗話說，人往高處走，水往低處流。水為什么要往低處流？因為水必須尋找到能夠容納、聚集的場所，水只有聚集在一起，才具有強大無比的力量，否則水的力量就無法顯現(xiàn)出來。而能讓水聚集的，就只有“洼地”，而對于“洼地”來說，海洋才是真正的歸宿。水只有走到一起，才能剛柔相濟，剛時，波浪濤天，柔時，柔若無骨。水之所以要往低處流，是因為“低處”才是它的“價值洼地”。企業(yè)要想留住人才，著眼點就是建立好人才的“價值洼地”——池塘，讓人才進來后，既然體現(xiàn)價值，又能找到一種歸宿感，讓他安下心來，感覺這里就是他價值展現(xiàn)的最好平臺，就是他永遠的家。企業(yè)“池塘”（洼地）就是企業(yè)文化，是企業(yè)的平臺。包括企業(yè)的發(fā)展藍圖與前景、企業(yè)的管理機體、企業(yè)用人體制與人才的發(fā)展空間等。員工跳槽通常只有兩種情況：看不到希望和學不到東西?？床坏较Ｍ址譃閹追N類型：一種是看不到企業(yè)的希望，就是指企業(yè)本身沒有什么發(fā)展前景，做不大，員工很努力的做，但是企業(yè)發(fā)展不起來，工資待遇和職務同樣也無法得到提高，這時，員工就會跳槽。另一種情況是看不到自己的希望，一個員工在企業(yè)工作，也許企業(yè)發(fā)展前景非常廣闊，并且企業(yè)效益也好，但是無論怎么賣命，員工的工資待遇、職務等方面都很難得到提升。這時員工也會跳槽。員工在一家企業(yè)工作，無非就是為了發(fā)展和學習東西。如果企業(yè)的待遇不高，但能夠學到東西，那么員工也會愿意在企業(yè)里認真的做下去。如果待遇不高又學不到東西，員工自然就會跳槽。因而建立“企業(yè)池塘”，關鍵是從兩方面入手：讓員工看到企業(yè)的希望和他個人的希望，給員工提供一個良好的平臺。能做到這兩點，“企業(yè)池塘”就建立起來了，水（人才）自然就會流進“池塘”里來安營扎寨。用人不當終身流浪，一幫甚至一個“臭皮匠”就可搞死一個諸葛亮。建立科學的用人機制就可以有效避免類似情況的發(fā)生。二、戰(zhàn)略制定：設定方向與使命感企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展和擴張必須遵循的原則和方針。它應該根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產品、技術、信息優(yōu)勢等具體情況來制定。我們知道，戰(zhàn)略就是方向，方向永遠比方法重要。方法錯了，可以改正，方向錯了，就得重來，甚至無可挽回。如果說“制度建設”事關企業(yè)存亡的話，那么，審時度勢地做出正確的“戰(zhàn)略選擇”，則是保證企業(yè)長期、健康發(fā)展的關鍵。在企業(yè)的戰(zhàn)略制定上，主要包括：經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略主要解決的是企業(yè)“做什么”這個先決條件；管理戰(zhàn)略主要解決的是企業(yè)“怎么做”；人才戰(zhàn)略主要解決的是企業(yè)工作“誰來做”；文化戰(zhàn)略主要解決的是回答企業(yè)“我是誰”這個在競爭中明確定位的重大問題。戰(zhàn)略不是一成不變、一勞永逸的，一個企業(yè)在運營中，要不斷對戰(zhàn)略進行定位修正。通常來說，戰(zhàn)略驅動力可以分為三個范疇：新業(yè)務，新市場，新能力。當企業(yè)效益不彰、出現(xiàn)危機、受到競爭打壓時，就應該從以上三方面進行戰(zhàn)略考慮與戰(zhàn)略選擇，從而有效而快速規(guī)避企業(yè)問題與風險。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，我們必須把握好四個關鍵要素：全局性——以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為；綱領性——囊括企業(yè)的目標、重點、措施，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要；長遠性——為謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，在科學預測的基礎上，開拓未來的前景；競爭性——為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低或者在競爭與合作中共同成長；應變性——根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的變化，適時加以調整，以適應變化后的情況。公司因為獨特而發(fā)展，公司如果不能形成獨具特色的東西，就難以被顧客、市場所認知，就可能被競爭對手的所吞沒。戰(zhàn)略定位的重要目的是要在目標顧客心目中形成獨特的價值區(qū)隔，使顧客將你與其他競爭對手區(qū)別開來。用一句話來說，戰(zhàn)略定位要實現(xiàn)“與眾不同”。企業(yè)戰(zhàn)略定位大致包括：產業(yè)戰(zhàn)略定位；市場戰(zhàn)略定位；經(jīng)營戰(zhàn)略定位；合作與聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略定位；人才戰(zhàn)略定位等內容。當然，戰(zhàn)略目標的設定是戰(zhàn)略制定的關鍵環(huán)節(jié)，沒有了目標，就會失去方向、失去使命感。解決好了這些問題，企業(yè)就像一部汽車一樣，已經(jīng)具備了制造一部整車的各項思路與要件。接下來就是如何組裝的問題了。三、經(jīng)營管理：僅會創(chuàng)造業(yè)績不是好總經(jīng)理20年前，企業(yè)家如果不關注企業(yè)管理則是無知，而20年后的今天，企業(yè)家如果還只關注企業(yè)管理則是無能。但是，從總經(jīng)理這個角色本身來說，管理企業(yè)是總經(jīng)理的重要工作內容，因而，仍然要把企業(yè)管理當作必修課。一直以來，絕大多數(shù)的企業(yè)總經(jīng)理都是不合格的，這緣于許多企業(yè)決策者對總經(jīng)理職位的認識不夠，幾乎所有企業(yè)考核總經(jīng)理的方法都是錯誤的。比如，許多企業(yè)對總經(jīng)理的考核，就存在很大的片面性與錯誤性。根據(jù)我的了解，中國企業(yè)決策者（股東/股東會/董事會/董事長）只關注總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績（指標），而對其他方面則置之不理。這種考核總經(jīng)理的方法，是產生不了真正合格的總經(jīng)理的，只會產生唯利是圖的總經(jīng)理。那么，怎么才能產生合格的總經(jīng)理呢？

這得從考核方面來進行規(guī)范。對總經(jīng)理考核，設置考核項目非常重要，幾乎所有的企業(yè)在對總經(jīng)理進行考核時，往往僅考核總經(jīng)理的任務指標，是不是完成了公司下達的經(jīng)營指標就是一個好的、合格的總經(jīng)理呢？絕對不是?？偨?jīng)理作為一個企業(yè)的領頭人，不能僅把經(jīng)營指標當作工作的全部，同時還要負責在企業(yè)內部建立一套完善的管理體系，在企業(yè)外部建立一個社會關系網(wǎng)。為什么這么說呢？因為經(jīng)營指標的完成不一定能體現(xiàn)個人能力，有許多時候，大環(huán)境的良好形勢很容易讓總經(jīng)理搭上順風船從而圓滿完成指標，比如全球或者國內經(jīng)濟形勢一派繁榮，這時總經(jīng)理完成經(jīng)營指標就比較輕松。從另一個角度來說，一個企業(yè)如果沒有建立一套完善的管理體系，就無法保障工作效率，即使經(jīng)營指標完成了，那也是機會主義，時間長了就會出問題。第一年完成了，第二年就可能完不成。一個企業(yè)要發(fā)展，僅靠企業(yè)內部的管理也是遠遠不夠的，同時還需要得到社會各界的支持，因為企業(yè)是經(jīng)濟的組成形式，不可能脫離社會，所以作為總經(jīng)理，還要負責建立一個社會關系網(wǎng)為企業(yè)所用。因而，僅僅會為公司創(chuàng)造業(yè)績的不是好的總經(jīng)理，總經(jīng)理必須做到三項全能：經(jīng)營、管理與公關兼顧。考核項目確定經(jīng)營業(yè)績：指公司給總經(jīng)理下達的量化經(jīng)營指標，主要指經(jīng)營總收入或者經(jīng)營利潤（業(yè)績目標）。管理業(yè)績：指總經(jīng)理在完成經(jīng)營指標的同時，是否為公司組建了一個科學、規(guī)范的管理體系。建立一套科學完善的管理體系非常重要，這個管理體系應該是法治而非人治，也就是不過分依賴于某個人，任何一個人的失誤、離職，都不會影響到企業(yè)的運轉，企業(yè)的機制是自動的，具有自動控制伺服機制。失敗在于細節(jié)，成功在于系統(tǒng)。中國人長期習慣表揚救火的英雄而忽視防火模式。企業(yè)關鍵是建立科學的“防火”模式。公關業(yè)績：指總經(jīng)理在經(jīng)營管理過程中，是否為公司組建了一個龐大的社會關系網(wǎng)絡?？己酥笜思皟热菰O定經(jīng)營業(yè)績：以上一年完成的經(jīng)營指標作為參照，制定經(jīng)營指標時，最低不能低于國民經(jīng)濟增長率，最高不能高于上一年的三倍（企業(yè)擴張及其它特殊原因除外）。通常情況在上一年的基礎上增長20%——100%?？己肆私?jīng)營硬性指標，同時還要注意市場占有率是否達到了預期值。管理業(yè)績：管理業(yè)績是個非量化指標，主要從四個方面來考核——1、組織機構的合理性（是否達到科學、實用、精減的標準，工作程序是否理順、人事方面有沒有冗員\缺員\重員現(xiàn)象、指揮系統(tǒng)是否暢通等）；2、職員狀態(tài)是否良好（公司凝聚力是否強大、職員的積極性是否高、心態(tài)是否穩(wěn)定、人員流動率是否超標等）；3、計劃與控制管理體系是否建立（年、月度工作計劃與總結、預算計劃、管理成本是否超標、客戶投訴是否下降及處理投訴是否讓客戶滿意等）、制度是否健全。公關業(yè)績：這也是一個定性考核指標，主要從四個方面來進行——1、與公司經(jīng)營范圍相關的直接和間接的政府主管部門和民間團體的關系建立得如何？2、與合作單位的關系維護得如何？3、公司資質（等級）是否晉升？4、客戶網(wǎng)絡是否龐大和穩(wěn)定?？己隧椖克急戎亟?jīng)營業(yè)績：60%（其中任務指標占總經(jīng)營業(yè)績的70%，即為42%；市場占有率占總經(jīng)營業(yè)績的30%，即為18%）；管理業(yè)績：20%；公關業(yè)績：20%。如果能夠科學對總經(jīng)理實行考核，那么總經(jīng)理的效能值就大大提高。除了對總經(jīng)理考核外，決策者還應該關注總經(jīng)理的如下幾大要素：1、最需要提高的是決策能力與管理水平；2、最需要轉變的是思想觀念與思維模式；3、最需要培養(yǎng)的是樂業(yè)心態(tài)與進取精神；4、最需要改善的是經(jīng)營環(huán)節(jié)與創(chuàng)新能力；5、最需要規(guī)避的是品牌風險與工作危機。這五大方面是權衡一個總經(jīng)理的經(jīng)營能力與綜合素質的重要組件。什么樣的經(jīng)理人才稱得上完美無缺？授權經(jīng)理的職責是成為員工的領頭羊。只要有基本規(guī)章制度，就不必時刻操心員工該做些什么。正如林肯總統(tǒng)所說，"你不可能永遠代替別人做他會做也應自己做的事。"在授權以前，理想的經(jīng)理要深刻領會公司的企業(yè)文化，因為這直接影響授權的方式。例如：如果企業(yè)文化建立在鼓勵個人競爭的基礎上，授權方式應與提倡協(xié)作共事的公司有所不同。任何準備分權的領導都應該明確表明：他們重視員工的意見和進步。紙上談兵，僅僅將此寫在政策文件中還不夠，必須拿出實際行動來，真正準備授權的領導會坦率地說明自己鼓勵什么。分散權力要求領導建立一種鼓勵相互協(xié)作的文化。如果現(xiàn)有機制僅僅獎賞個人而忽視集體的成績，提倡協(xié)作就只能是一句空話。理想的經(jīng)理賦予員工行動的權力，并由員工決定該怎么做。吸引員工參與決策對領導提出了系列要求。他必須分散部分權力，適當放棄控制。這并非易事，尤其是對那些習慣于高高在上的領導更是如此。但是，真正愿意分散權力的優(yōu)秀經(jīng)理，應該給予員工追求目標的權力。適當放棄控制意味著信任別人的能力。授權不是一廂情愿的事，分享權力的員工也應該和經(jīng)理共同承擔責任和義務。激勵責任是強有力的激勵武器，賦予責任也是對員工個人才能和競爭力的承認。領導是否給予足夠的支持，直接影響員工動力的大小。你所要做的是為員工創(chuàng)造完成任務必需的條件。有時你需要提供一點幫助，但在其它時候，只需表示一些關心。這樣做說明你對他們并非漠不關心。你對員工重視到什么程度？他們是否需要添置一套象樣的家具或裝修一下辦公室？他們的工作環(huán)境是否跟你的一樣舒適？如果員工抱怨工作環(huán)境，你千萬不可掉以輕心。它往往是其它問題的前兆。員工抱怨椅子憐惜散架了，也許反映了士氣問題。最好慎重對待，以保萬無一失。給予員工專業(yè)發(fā)展和個提高的機會，會使他們倍受鼓舞。提供廣泛的發(fā)展機會，說明你把員工的自我進步放在心上，也說明公司對此十分支持和重視。對工作成績期望的高低，不論是來自員工還是老板，都是激勵的重要源泉。對員工工作質量和數(shù)量的期望，會影響他們的工作態(tài)度和表現(xiàn)。如果你說相信他們能夠完成，他們會為你全力以赴；如果你說對他們不抱希望，他們同樣也會證明，你說的千真萬確。高不可攀的期望必然導致失敗。失敗會使人極度灰心喪氣。如果告訴市場主管你希望在未來6周內將利潤增長兩倍，就算他不當場暈倒出會大叫起來。期望應該合理而實際。決策決策有三種類型：日常型、危機型、復雜型。對不同類型的決策員工參與的程度應有所不同。絕大多數(shù)日常型決策是例行公事，重復而簡單。通常可以根據(jù)方針政策和規(guī)章制度來處理。即使不是這樣，哪些事情可以做，哪些不能，你也了如指掌，處理起來也順理成章。日常型決策，比如打電話讓人來修空調、允許電腦出故障的同事借用一下你的電腦，幾乎不需要什么創(chuàng)造性、也無須員工參與。危機型決策要求反應迅速而準確，它常常在毫無征兆的情況下突然降臨，要求經(jīng)理人員立刻庥中全部注意力，沒有多少時間制定計劃或者引入其它人員參與。復雜型決策通常要考慮多種因素，經(jīng)濟的、社會的和人事的。這類決策牽涉到大量爭執(zhí)、分歧，甚至沖突，它需要反饋、討論和規(guī)劃。這類決定會給整個公司帶來深刻的變化。如確定發(fā)展方向和保持公司的競爭優(yōu)勢所需的決策。決策質量對復雜型決策來說至關重要。為保證質量，需要有一個小組提出創(chuàng)造性意見，估計各種困難和可能的后果，然后根據(jù)最理想的可能結果做出決策。如果剛剛走馬上任你就要做一項重大決策，穩(wěn)妥的做法是向第一線的行家里的手請教。如果公司習慣于讓有關員工參與決策，你卻對此置之不理，那么，不管上司還是下屬，都不會歡迎你。而你最終做出的決策出高明不到哪兒去。至于由哪些人、在多大程度上參與決策，必須從如何才能取得最佳工作效果的角度出發(fā)去考慮。你信任員工嗎？你重視他們的貢獻嗎？如果只是走過場式地向他們征求意見，就只能自尋煩惱。影響談到影響他人，有些人完全是門外漢。某經(jīng)理不允許在辦公室聊天，還制定了一整套懲罰遲到的措施。他用鐵腕統(tǒng)治辦公室，員工成了驚弓之鳥。如果有人膽敢在會上提出對立觀點，他馬上就會投去鄙夷的目光。沒有人喜歡疲于奔命。這不是說他們不服從命令，但如果總是被上司呼來喚去，他們不見得會盡心盡力。理想的經(jīng)理怎樣達到自己的目的呢？他們是出色的感化專家，擅長贏得人心，能夠不通過擺老板架子而影響他人的行為。有些經(jīng)理只會在一定情形下施加影響，另一些時刻則不知