中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式

中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式目錄TOC\o"1-3"\h\z1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn) 21.1背景：中國(guó)房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入“房產(chǎn)時(shí)代” 21.2“房產(chǎn)時(shí)代”下開發(fā)商面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境問題 22.房地產(chǎn)業(yè)管理模式 32.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式 32.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動(dòng)向——集團(tuán)化管理 33.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇 53.1集團(tuán)管控模式簡(jiǎn)介 53.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇模型 63.3房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題 73.4專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式 84.標(biāo)桿研究－萬科管控模式和順馳管控模式介紹 105.房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容 15核心觀點(diǎn)隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張，母公司的管理幅度迅速加大，這時(shí)母公司不能身兼項(xiàng)目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然。未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢(shì)，即規(guī)?；?、集團(tuán)化、民營(yíng)化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)模化、集團(tuán)化方向發(fā)展的趨勢(shì)已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場(chǎng)之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來越少,優(yōu)勝劣汰越來越快。什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說是人才，任志強(qiáng)提出是資本；有的人說是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團(tuán)管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團(tuán)必然的選擇。未來房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢項(xiàng)目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進(jìn)的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施方法上。1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)1.1背景：中國(guó)房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入“房產(chǎn)時(shí)代”隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個(gè)人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境在進(jìn)行著最為深刻的變化，房地產(chǎn)市場(chǎng)在走向規(guī)范和成熟的同時(shí)，亦面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為，2004年8月31日國(guó)家建設(shè)部關(guān)于土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)制度的正式實(shí)施，成為了房地產(chǎn)發(fā)展史的分水嶺——“8·31”之前，房地產(chǎn)市場(chǎng)的利潤(rùn)來源主要是發(fā)展商獲得土地及運(yùn)作土地的能力；“8·31”之后，利潤(rùn)來源則主要是依附于土地之上的房產(chǎn)創(chuàng)新與增值，以前通過協(xié)議拿地及運(yùn)作土地贏利的模式開始退出歷史舞臺(tái)。取而代之的是更透明、更具競(jìng)爭(zhēng)力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對(duì)資本的需求更大，對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國(guó)從此由“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入了“房產(chǎn)時(shí)代”。而隨著2005年“國(guó)八條”，2006年“國(guó)六條”的相繼出臺(tái)，土地交易方式的變革和國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，不僅改變了房地產(chǎn)開發(fā)商的贏利模式，更加速了行業(yè)重新洗牌的進(jìn)程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；?、集團(tuán)化轉(zhuǎn)型。1.2“房產(chǎn)時(shí)代”下開發(fā)商面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境問題從經(jīng)營(yíng)環(huán)境看，開發(fā)商面臨著來自企業(yè)內(nèi)外部政策法規(guī)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者等各方面的壓力。（1）外部環(huán)境其一，融資環(huán)境不佳。一方面土地價(jià)格不斷上升，另一方面銀行銀根緊縮。據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)商70％的資金都來自于銀行貸款。在融資渠道單一的情況下，如何通過創(chuàng)新融資渠道獲得巨大的資金支持，突破資金困局，抵御風(fēng)險(xiǎn)并發(fā)展壯大，是令開發(fā)商最為頭痛的問題。其二，政策環(huán)境嚴(yán)厲。政策監(jiān)管力度不斷加大。隨著房?jī)r(jià)的節(jié)節(jié)攀升，從緩和社會(huì)矛盾、保持行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的角度出發(fā)，中央多次出臺(tái)了宏觀調(diào)控政策，一次比一次嚴(yán)厲。規(guī)范化運(yùn)作對(duì)于許多實(shí)力不強(qiáng)的中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，是一次痛苦的蛻變。其三，開發(fā)環(huán)境要求越來越高。產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，一個(gè)成功的項(xiàng)目，馬上被復(fù)制到全國(guó)各地，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)劃上趨于雷同，而客戶消費(fèi)意識(shí)越來越強(qiáng)，越來越理性，越來越挑剔，對(duì)產(chǎn)品和物業(yè)服務(wù)要求越來越高。其四，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境激烈，項(xiàng)目成本不斷上升。僅靠單一廣告宣傳效果已經(jīng)漸漸降低，更加注重廣告、公關(guān)活動(dòng)、銷售的整體配合。而隨著一些“大鱷”級(jí)開發(fā)商的異地拓張，更是大大擠壓了中小型開發(fā)商的生存發(fā)展空間。（2）內(nèi)部環(huán)境其一，成本的控制問題突出。由于“地產(chǎn)時(shí)代”土地增值帶來巨大的溢價(jià)收益，開發(fā)企業(yè)普遍在成本控制意識(shí)方面相當(dāng)薄弱。而隨著地價(jià)大幅攀升和原材料節(jié)節(jié)上漲，造成了開發(fā)成本的不斷上升，對(duì)開發(fā)成本的控制日益迫切。其二，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出。眾多資本實(shí)力不足的中小開發(fā)商在融資渠道較為單一的前提下，已難以應(yīng)付高昂的開發(fā)成本和規(guī)避高額的風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)日益成為資本巨人占主導(dǎo)地位的游戲場(chǎng)所。而拓展融資渠道，提高資金運(yùn)作能力已成為最為迫切的問題。其三，品牌競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。有專家認(rèn)為，隨著“房產(chǎn)時(shí)代”的到來，實(shí)質(zhì)是進(jìn)入了“大品牌時(shí)代”，房地產(chǎn)企業(yè)之間的從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)層面上升到品牌競(jìng)爭(zhēng)層面，將成為必然。而從目前來看，許多開發(fā)商的品牌建設(shè)仍然非常落后，主要表現(xiàn)在品牌意識(shí)薄弱，目標(biāo)模糊，手段單一，缺乏整體統(tǒng)籌考慮等等方面。手做得更好的能力，是企業(yè)獨(dú)有的能夠帶來持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而又無法為其他企業(yè)模仿的能力?？梢哉f，核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，正是基于要?jiǎng)?chuàng)建“百年老店”、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的目標(biāo)而提出的。集團(tuán)化管理對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠帶來哪些有利條件？房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為集團(tuán)化管理至少有以下四個(gè)方面的利益。a卓有成效地推進(jìn)人才培養(yǎng)、項(xiàng)目開發(fā)。房地產(chǎn)行業(yè)有一個(gè)常見現(xiàn)象：人才跟著項(xiàng)目走。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成立集團(tuán)后，通過縱向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，有助于形成產(chǎn)業(yè)一條龍服務(wù)，可以提高企業(yè)在本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力度，提高市場(chǎng)占有率；通過橫向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，選擇與本行業(yè)相關(guān)成互補(bǔ)的投資方向，增加開發(fā)項(xiàng)目，有助于吸引人才加盟，提高企業(yè)效益，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。b充分整合和有效運(yùn)用各種資源。房地產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)作單個(gè)項(xiàng)目的情況下，會(huì)在不同的開發(fā)階段造成資源閑置，多個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作而且實(shí)行集團(tuán)化管理，可以充分利用現(xiàn)有的營(yíng)銷能力、渠道和現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)，充分利用現(xiàn)有的資金和融資能力，充分利用工程管理、質(zhì)量控制和成本控制能力等。c集中招標(biāo)、集中采購(gòu)，降低房產(chǎn)品開發(fā)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)代，價(jià)格是最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在多個(gè)開發(fā)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作時(shí)，可以把項(xiàng)目全案策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)單位招標(biāo)、大宗物資設(shè)備采購(gòu)等集中在集團(tuán)進(jìn)行，在保證質(zhì)量的前提下降低成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。d打出自己的品牌，形成品牌優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化規(guī)模增長(zhǎng)。從可持續(xù)發(fā)展的角度看，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行集團(tuán)化管理，有利于積累品牌優(yōu)勢(shì)和文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)外增加影響力，對(duì)內(nèi)增加凝聚力，為跨地區(qū)連鎖經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了條件。另外，房地產(chǎn)企業(yè)在品牌和管理足夠強(qiáng)大時(shí)，針對(duì)本企業(yè)現(xiàn)狀，量力而行實(shí)施兼并收購(gòu)，朝資本運(yùn)營(yíng)方向發(fā)展，這是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇3.1集團(tuán)管控模式簡(jiǎn)介當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時(shí)候，需要集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司實(shí)施有效的管控。經(jīng)過長(zhǎng)期的研究和實(shí)踐，人們發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型。

財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。對(duì)于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團(tuán)和萬通東方策略公司，華潤(rùn)集團(tuán)和華潤(rùn)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團(tuán)和綠地建材有限公司都是這種情況。

戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營(yíng)層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。首創(chuàng)集團(tuán)和首創(chuàng)金豐易居，北京萬通股份和萬通鼎安物業(yè)管理公司，中國(guó)建筑設(shè)計(jì)研究院和聯(lián)安國(guó)際設(shè)計(jì)公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。

第三類管控類型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司，比如萬科的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型。它們?cè)谀缸庸镜募謾?quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。3.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇模型對(duì)于日益發(fā)展壯大的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，為本集團(tuán)選擇合適的管控模式顯得尤為重要。這也是目前許多正處于快速成長(zhǎng)的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問題。眾所周知，外部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種“粗放式”經(jīng)營(yíng)管理也能“數(shù)票子數(shù)到手酸”的日子一去不返了。面對(duì)日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始強(qiáng)練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平。其中，最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對(duì)下屬項(xiàng)目公司、區(qū)域公司進(jìn)行管理控制；怎樣對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)單元、持有物業(yè)經(jīng)營(yíng)單元、物業(yè)管理單元以及其他多元化投資單元進(jìn)行有效的管理和控制；如何選擇符合本企業(yè)實(shí)際的、有效的管控模式等等。影響集團(tuán)管控模式選擇的因素雖然非常多，包括公司戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模與發(fā)展階段、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)格，這些因素之間還相互滲透、相互影響。但是，總的來說，最重要的和最關(guān)鍵的影響因素可以歸結(jié)為戰(zhàn)略重要度、業(yè)務(wù)成熟度和管理成熟度（見圖1）：圖1影響集團(tuán)管控模式的主要因素戰(zhàn)略重要度是指下屬子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們?cè)诤饬肯聦僮庸镜膽?zhàn)略重要度時(shí)，可以考察其從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤(rùn)占集團(tuán)總額的比例；從長(zhǎng)期出發(fā)，是否是集團(tuán)未來要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-非常重要，4-比較重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。業(yè)務(wù)主導(dǎo)度是指集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司經(jīng)營(yíng)成果的可支配程度。主導(dǎo)度越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們可以從集團(tuán)與下屬公司的業(yè)務(wù)界定，所持股份額，或者是否控股的角度評(píng)價(jià)集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司的主導(dǎo)程度。在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-主導(dǎo)度非常高，4-主導(dǎo)度比較高，3-一般，2-主導(dǎo)度較低，1-主導(dǎo)度非常低。管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。相反，下屬子公司管理發(fā)展得比較成熟的時(shí)候，集團(tuán)總部就不應(yīng)再干涉太多了。我們可以從管理團(tuán)隊(duì)是否比較成熟，部門是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實(shí)等角度考察下屬企業(yè)管理水平。在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比較成熟，1-非常成熟?？紤]到上述三個(gè)因素的權(quán)重各不相同，采用下表進(jìn)行打分評(píng)價(jià)

最后加權(quán)得分在1-5之間，其中1.0-1.8分選擇財(cái)務(wù)型管控，1.9-2.6為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控，2.7-3.4為戰(zhàn)略型管控，3.5-4.2為戰(zhàn)略操作型管控，4.3-5.0為操作型管控。3.3房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題雖然集團(tuán)化管理能為房地產(chǎn)企業(yè)帶來許多收益，但是，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施集團(tuán)化管理實(shí)際過程中，也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)很多問題，需要及時(shí)加以解決。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題有：(1)房地產(chǎn)集團(tuán)與子公司權(quán)責(zé)劃分問題房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)與單體企業(yè)在管理上最大的區(qū)別是：企業(yè)集團(tuán)要重點(diǎn)處理的是成員企業(yè)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，有時(shí)甚至是不同董事會(huì)之間的關(guān)系，而單體企業(yè)要重點(diǎn)處理的是內(nèi)部各個(gè)部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，兩者的性質(zhì)是完全不同的。實(shí)踐中，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理的難度較大，集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)既要做到有效控制，又要保證其獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)、發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性，這是需要慎重對(duì)待的一個(gè)主要矛盾。(2)房地產(chǎn)集團(tuán)與成員企業(yè)管理平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化問題房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)可能有大有小，可能處于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或不同的發(fā)展階段。但是，為了保證集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)格與形象，必須有統(tǒng)一的價(jià)值觀和理念行為規(guī)范，還有部分基礎(chǔ)管理制度、流程要統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。如何在管理的個(gè)性化與標(biāo)準(zhǔn)化之間找到平衡，如何找到最適合本企業(yè)的管理體系，是在創(chuàng)立房地產(chǎn)集團(tuán)之后必須妥善處理的另一個(gè)難題。(3)房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化運(yùn)作問題大部分房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)主要的控制手段是“財(cái)務(wù)審批”和“人員任免”。其中“財(cái)務(wù)審批”手段能實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資源的統(tǒng)一調(diào)劑、充分共享，是房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的根本目的之一。因此，我們認(rèn)為結(jié)合房地產(chǎn)集團(tuán)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)一體化的財(cái)務(wù)管理體系是非常有必要的，這也是房地產(chǎn)集團(tuán)老總最關(guān)注的部分。我們?cè)诩瘓F(tuán)化管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，資金平衡計(jì)劃和全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的兩大難點(diǎn)。(4)房地產(chǎn)集團(tuán)的融資策略問題在一個(gè)房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部，不可避免地存在發(fā)展程度不同的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊，各業(yè)務(wù)模塊的當(dāng)期現(xiàn)金流、預(yù)期收益等因素就有不同，這會(huì)對(duì)各種融資渠道產(chǎn)生不同的影響。例如：現(xiàn)金流好的成員企業(yè)在借貸融資方面有優(yōu)勢(shì)、預(yù)期收益好的成員企業(yè)在吸引風(fēng)險(xiǎn)資金方面有優(yōu)勢(shì)。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作后，如何協(xié)調(diào)利用成員企業(yè)的不同融資優(yōu)勢(shì)，求得整體融資效率、融資成本的最優(yōu)化，這是必須高度重視的問題。(5)子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估問題——計(jì)劃、預(yù)算、考核體系房地產(chǎn)企業(yè)成立集團(tuán)后，如果項(xiàng)目公司是分公司，集團(tuán)的管理難度不大；如果項(xiàng)目公司是由不同股東單位組建的子公司，集團(tuán)的管理難度就比較大。作為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體，集團(tuán)公司不可能也不應(yīng)該插手其具體的業(yè)務(wù)和管理工作。那么該如何管控？為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效控制和激勵(lì)，目前市場(chǎng)上有一種采用了“契約式”的管理模式，來建立績(jī)效管理體系。這套考核體系包括項(xiàng)目績(jī)效管理與年度績(jī)效管理兩部分，以項(xiàng)目考核為主體，以年度考核為細(xì)化和調(diào)整措施，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。實(shí)現(xiàn)了對(duì)“做什么（計(jì)劃）”、“以多少成本做（預(yù)算）”、“做完怎么辦（考核獎(jiǎng)勵(lì)）”三項(xiàng)條款的有效約定。再輔之以每月的績(jī)效面談溝通，取得了較好的效果。隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理的深入開展，集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)越來越被人們認(rèn)可。從長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看，集團(tuán)化管理是房地企業(yè)迅速壯大提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，代表了行業(yè)發(fā)展的方向，一定有光明的未來。3.4專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張，母公司的管理幅度迅速加大，這時(shí)母公司不能身兼項(xiàng)目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然，我們以上海復(fù)地集團(tuán)和深圳萬科集團(tuán)從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變的歷程來分析專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式。一、建立專業(yè)型的集團(tuán)管控模式的指導(dǎo)原則是業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，在這個(gè)原則之下，具體的變化路徑因時(shí)、因勢(shì)、因人而異。企業(yè)需要重新界定母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢(shì)是放權(quán)，但也會(huì)集中某些原來因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會(huì)各不異。例如，復(fù)地集團(tuán)在這次權(quán)責(zé)變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權(quán)下放給區(qū)域，相比較萬科集團(tuán)則是采取區(qū)域公司成熟一項(xiàng)下放一項(xiàng)的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業(yè)文化不一樣，復(fù)地集團(tuán)是快速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，求快是其文化基因；萬科集團(tuán)作為成為成熟的全國(guó)性集團(tuán)，文化中有求穩(wěn)的中庸之道。二是轉(zhuǎn)型的背景不一樣，復(fù)地集團(tuán)在過去兩年抓住了行業(yè)大發(fā)展的機(jī)會(huì)，迅速?gòu)纳虾Ｏ蚱渌鼌^(qū)域中心城市擴(kuò)張，這時(shí)原有架構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求，必須快速放權(quán)給子公司；而萬科集團(tuán)是從2000年左右開始擴(kuò)張，當(dāng)時(shí)的行業(yè)處于低谷，它有充裕的時(shí)間進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的擴(kuò)張，一個(gè)一個(gè)的城市進(jìn)入，進(jìn)入新城市之后也會(huì)有相對(duì)充足的時(shí)間鞏固管理基礎(chǔ)，因此能夠穩(wěn)健的放權(quán)。在權(quán)責(zé)劃分的過程中，總部需要清楚放權(quán)的目的是為了整個(gè)企業(yè)更好的運(yùn)作，不能因?yàn)闈M足區(qū)域公司靈活開展業(yè)務(wù)而一味放權(quán)。復(fù)地集團(tuán)在這個(gè)過程中采取了“二八原則”，即80％的日常業(yè)務(wù)操作在區(qū)域，但這些業(yè)務(wù)只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業(yè)務(wù)涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批，同時(shí)在財(cái)務(wù)方面它仍然采取垂直管理，即所有的財(cái)務(wù)人員都由總部財(cái)務(wù)管理部門聘任，區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒有擴(kuò)大，這也許犧牲了效率，但出于防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)利下放帶來的道德風(fēng)險(xiǎn)，這種方式在管控模式成熟之前還是必要的。另外，人事權(quán)在總部的強(qiáng)化統(tǒng)一是極其必要的。V集團(tuán)不僅在制度上規(guī)定總部人力資源部門的權(quán)威性，而且在各個(gè)區(qū)域公司總辦主任和人力資源部經(jīng)理都是深受總部文化熏陶的資深職員，他們會(huì)盡可能的在公司保持或建立和集團(tuán)一致的文化理念，這樣從制度上和在實(shí)際行動(dòng)中保持集團(tuán)的整體性，也有效的防止了個(gè)別區(qū)域公司的獨(dú)立傾向。復(fù)地集團(tuán)在人事方面就有深刻的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，它曾對(duì)某個(gè)核心區(qū)域公司的建設(shè)采取了比較放任的態(tài)度，結(jié)構(gòu)造成這個(gè)區(qū)域總部的組織架構(gòu)比集團(tuán)總部還要臃腫，管理者隊(duì)伍龐大，由此導(dǎo)致效率極其低下。二、總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對(duì)業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對(duì)后端的銷售環(huán)節(jié)總部會(huì)放權(quán)相對(duì)徹底，對(duì)中間的成本管理，總部會(huì)保留關(guān)鍵審批權(quán)限。在研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部會(huì)在項(xiàng)目決策把關(guān)和資源分配上強(qiáng)化把關(guān)功能，更多的是對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的把控，例如根據(jù)信息判斷項(xiàng)目是否值得進(jìn)入可研階段，對(duì)可研報(bào)告進(jìn)行評(píng)審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權(quán)，區(qū)域公司將主要負(fù)責(zé)信息收集、項(xiàng)目跟蹤、制作可行性研究報(bào)告和項(xiàng)目標(biāo)書制作等操作性事務(wù)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，盡管設(shè)計(jì)院選擇、方案確定等職責(zé)將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務(wù)。例如，復(fù)地集團(tuán)總部的研發(fā)和成本管理部門會(huì)指導(dǎo)一般項(xiàng)目的設(shè)計(jì)招投標(biāo)和審核、參與重大項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)；萬科集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)管理部門一直保留著將方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計(jì)部門強(qiáng)勢(shì)，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。盡管總部很深參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不明，但是因?yàn)樵O(shè)計(jì)處于前端的重要性和設(shè)計(jì)資源的社會(huì)性匱乏，所以在總部集中設(shè)計(jì)力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計(jì)力量，培育企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性－這一點(diǎn)對(duì)于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期計(jì)劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評(píng)估考核，把控工程運(yùn)營(yíng)。盡管對(duì)下屬公司的績(jī)效考核將從對(duì)項(xiàng)目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，但復(fù)地集團(tuán)在轉(zhuǎn)型之初，針對(duì)項(xiàng)目前期整體規(guī)劃的薄弱性，強(qiáng)化了對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃制定的統(tǒng)一管理，明確給予了項(xiàng)目部主持項(xiàng)目整體計(jì)劃制定和主導(dǎo)實(shí)施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施和主持考核計(jì)劃最終實(shí)施情況，總部仍保留著對(duì)整體計(jì)劃的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計(jì)劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。在過程管理方面，總部更主要關(guān)注成本。針對(duì)因?yàn)椴僮髦匦南乱瓶赡軐?dǎo)致成本失控，復(fù)地集團(tuán)建立了成本控制和責(zé)任成本管理體系，區(qū)域成本部門負(fù)責(zé)成本的具體控制，從拓展階段的成本測(cè)算－設(shè)計(jì)階段的成本概算和預(yù)算－施工階段的成本動(dòng)態(tài)控制－竣工階段的成本核算涵蓋項(xiàng)目運(yùn)作全過程，總部把持著兩個(gè)關(guān)鍵審批權(quán)限點(diǎn)：（1）單項(xiàng)成本超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)成本5%或單項(xiàng)總額超出目標(biāo)成本5萬；（2）總體超出目標(biāo)成本5%或總體總額超出目標(biāo)成本50萬。萬科集團(tuán)已在總部將成本管理納入財(cái)務(wù)體系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對(duì)成本的管理通過兩個(gè)主要方式實(shí)現(xiàn)，一是覆蓋整個(gè)企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映成本變化，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，二是區(qū)域公司對(duì)成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動(dòng)比率的范圍給項(xiàng)目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時(shí)變更的及時(shí)性，又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段就做好成本計(jì)劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本。復(fù)地集團(tuán)和萬科集團(tuán)的兩種不同方式，反映了大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段的管控思路和重點(diǎn)。在轉(zhuǎn)型之初的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，復(fù)地集團(tuán)除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當(dāng)多的其它審批權(quán)限，希望總部強(qiáng)有力的管控達(dá)到事前預(yù)防的效果。萬科集團(tuán)處于集團(tuán)管控成熟期，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)防范的機(jī)制已經(jīng)相當(dāng)成熟，在管控方面它更關(guān)注效率的提高，它能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，不斷提高效率是管控變化的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)。銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場(chǎng)的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報(bào)的銷售周報(bào)和月報(bào)監(jiān)控項(xiàng)目銷售情況。復(fù)地集團(tuán)總部從保證集團(tuán)現(xiàn)金流達(dá)到目標(biāo)的角度出發(fā)，保留了對(duì)銷售底價(jià)、銷售進(jìn)度的審定權(quán)，區(qū)域的營(yíng)銷管理部將承擔(dān)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù)。萬科集團(tuán)總部的營(yíng)銷管理部門早已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責(zé)是研究客戶細(xì)分的方法和實(shí)施策略。最后，也要清楚地認(rèn)識(shí)到，總部對(duì)區(qū)域公司的管控方式會(huì)因勢(shì)而動(dòng)、與時(shí)俱進(jìn)。例如，在過去兩年行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期，大多數(shù)房地產(chǎn)集團(tuán)因?yàn)榕荞R圈地的需要對(duì)下屬公司放權(quán)，在目前行業(yè)出現(xiàn)波折的時(shí)候，企業(yè)出于風(fēng)險(xiǎn)的考慮，開始收權(quán)，所以總部和區(qū)域公司的權(quán)責(zé)關(guān)系是不斷變化的。尤其是集團(tuán)中發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁的區(qū)域公司往往會(huì)異地?cái)U(kuò)張，隨著地方公司的增加，總部也會(huì)無暇對(duì)每個(gè)公司進(jìn)行專業(yè)管理，這時(shí)一種可行的做法是總部將專業(yè)管理向業(yè)務(wù)操作能力強(qiáng)的核心區(qū)域公司下放，讓它對(duì)周邊的城市公司行使業(yè)務(wù)管理能力，總部向戰(zhàn)略管理者的角色轉(zhuǎn)變，對(duì)區(qū)域公司的管理側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和監(jiān)督實(shí)施。萬科集團(tuán)正處于這樣的轉(zhuǎn)變過程中。4.標(biāo)桿研究－萬科管控模式和順馳管控模式介紹為什么在萬科、復(fù)地等企業(yè)開始由操作型專業(yè)化集團(tuán)總部向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型的時(shí)候，順馳卻開始了大規(guī)模的集權(quán)和強(qiáng)化集團(tuán)管控？為什么在萬科等企業(yè)行之有效的矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)卻舉步為艱?房地產(chǎn)新政之后，越來越多的公司相信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是短跑，而是長(zhǎng)跑，均好性才是企業(yè)長(zhǎng)期制勝的根本。而組織內(nèi)部的管理是做“強(qiáng)”企業(yè)的基本前提。地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能練好“企業(yè)內(nèi)功”，從而贏得新一輪的增長(zhǎng)空間和前進(jìn)動(dòng)力？萬科和順馳以它自身的經(jīng)歷告訴我們，管理也是核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長(zhǎng)期中以特定資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢(shì)，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績(jī)。理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團(tuán)管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團(tuán)必然的選擇。“戰(zhàn)略性增長(zhǎng)來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營(yíng)一個(gè)被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個(gè)新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)?！瓫]有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長(zhǎng)只能導(dǎo)致無效率”。

——艾爾弗雷德·D·錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》

1962年，錢德勒（Alfred

D·Chandler,

Jr）的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):美國(guó)工業(yè)企業(yè)史上的篇章》出版發(fā)行，該書研究的主題是美國(guó)大企業(yè)的成長(zhǎng)以及它們的管理組織結(jié)構(gòu)如何被重新塑造以適應(yīng)這種成長(zhǎng)。錢德勒通過對(duì)四個(gè)美國(guó)主要公司（杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油和西爾斯·洛帕克）的發(fā)展歷史進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)隨著公司的成長(zhǎng)、地理區(qū)域的擴(kuò)大與多樣化程度的增加，公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上會(huì)被迫出現(xiàn)變化以適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變。因此出現(xiàn)了通用汽車公司總裁阿爾福萊德·斯隆進(jìn)行的變革：在中央集權(quán)控制下，進(jìn)行分權(quán)化、部門化管理。從此“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的“錢德勒命題誕生了”。

今天，中國(guó)地產(chǎn)集團(tuán)的發(fā)展又一次的證明了“錢德勒命題”的正確性。美國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的歷史經(jīng)驗(yàn)表明，擴(kuò)張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨。發(fā)展戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、管控模式的先決要素。中國(guó)的地產(chǎn)行業(yè)有兩個(gè)龍頭老大：一個(gè)是“帶頭大哥”萬科集團(tuán)；一個(gè)是“后起之秀”順馳中國(guó)，兩個(gè)老大都以創(chuàng)新的發(fā)展模式著稱，業(yè)界歸為“萬科模式”、“順馳模式”。

“萬科模式”說白了就是“要在工廠里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整個(gè)中國(guó)房地產(chǎn)界長(zhǎng)期以來粗放式的發(fā)展模式。萬科希望像汽車制造工廠一樣建房子，因?yàn)楣S化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達(dá)到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司從一家典型的多元化公司轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司建造標(biāo)準(zhǔn)化的住宅產(chǎn)品，通過提高技術(shù)含量、制定標(biāo)準(zhǔn)形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。我們可以看到，其實(shí)萬科戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標(biāo)準(zhǔn)化，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以復(fù)制，能夠復(fù)制和拷貝就可以迅速擴(kuò)張，也就說“萬科模式”可以作為一個(gè)整體輸出到深圳以外的任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。圖2萬科的組織結(jié)構(gòu)圖圖2所示萬科的組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，它M性結(jié)構(gòu)的變種，簡(jiǎn)單說，即使在總決策者與各事業(yè)部間增加一個(gè)管理層次，之所以稱它為混合結(jié)構(gòu)，是因?yàn)楝F(xiàn)在萬科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又由企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門，由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實(shí)行有效管理，在事業(yè)部上增設(shè)一級(jí)機(jī)構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)脑偌?，?duì)有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟(jì)和低效率現(xiàn)象。我想多數(shù)人會(huì)對(duì)外科這樣的組織機(jī)構(gòu)持懷疑態(tài)度。因?yàn)?，盡管萬科的獨(dú)立子公司分布全國(guó)幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)、資金、人力調(diào)配的治理方式，肯定會(huì)增加管理溝通成本，降低決策效率，得上所謂的“大企業(yè)病”。但是，事實(shí)怎樣呢？萬科發(fā)展的依然很好，2006年的地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)在以規(guī)模性、盈利性以及成長(zhǎng)性等16個(gè)指標(biāo)為依據(jù)的綜合排名上，萬科依然排名第一。這說明，萬科新的組織管理模式不但不會(huì)成為它進(jìn)一步成長(zhǎng)的摯肘，反而是其它地產(chǎn)公司不可復(fù)制的核心的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)閺摹板X德勒命題”的意思去分析我們可以看到，萬科的戰(zhàn)略和萬科的組織架構(gòu)是極其吻合的。萬科地產(chǎn)開發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶群?jiǎn)我绘i定中產(chǎn)階級(jí)，商業(yè)模式非常成熟：目標(biāo)人群是中產(chǎn)階級(jí)，然后城鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級(jí)一級(jí)升級(jí)換代，內(nèi)部的資源控制到全部都是獨(dú)資，沒有合資企業(yè)，總部控制所有的規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源，土地的獲得一律市場(chǎng)化。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本，因?yàn)閱我灰踩菀讟?gòu)建、培育總部的管理能力，因?yàn)橐恢滦?，集團(tuán)總部和區(qū)域總部、項(xiàng)目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報(bào)體系，讓來自于市場(chǎng)的信息和總部的行政指令在集團(tuán)內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。如果你不是這樣的戰(zhàn)略定位，不用說外科有先入優(yōu)勢(shì)和資金實(shí)力，但就戰(zhàn)略與組織的匹配這一點(diǎn)你就無法復(fù)制。所以是萬科的戰(zhàn)略和它管理模式起形成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是戰(zhàn)略本身，如果房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒有管理模式的支撐，就沒有優(yōu)劣之分，更不用說競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了，在這點(diǎn)上“錢德勒命題”是正確的。

我們?cè)賮砜戳硪粋€(gè)地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者“順馳”，它是“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強(qiáng)、再盈利戰(zhàn)略發(fā)展思路。順馳模式最大的特點(diǎn)把從拿地到銷售之間的時(shí)間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達(dá)到了房地產(chǎn)項(xiàng)目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式，見圖3。圖3順馳的管理模式“金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、項(xiàng)目公司充分的決策權(quán)力，他們能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，享受對(duì)資源的支配權(quán)同時(shí)保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。順馳和萬科不一樣，順馳產(chǎn)品線有住宅、商鋪、別墅，樓盤有高、中、低，區(qū)域有東、西、北，集團(tuán)總部集中管理難度相當(dāng)大，因此這個(gè)時(shí)期的順馳的管理模式只能是分權(quán)型的。實(shí)際上，在順馳前兩年快速的擴(kuò)張過程中，其管理模式起到了重要的支撐作用。順馳對(duì)各個(gè)城市的子公司充分授權(quán)，基本把項(xiàng)目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決策權(quán)放到一線項(xiàng)目公司總經(jīng)理手中。和萬科一樣，在順馳擴(kuò)張過程中，業(yè)界對(duì)順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度，因?yàn)樗茐牧嗽S多“潛規(guī)則”，實(shí)現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展。但如果從順馳前兩年所取得的成績(jī)來評(píng)判，可以認(rèn)為，順馳的擴(kuò)張戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)支持搭配得非常成功?！板X德勒的命題”又一次得到證明。自2004年底開始，新舊國(guó)八條出臺(tái)以來，房地產(chǎn)業(yè)形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了改變，國(guó)家開始收緊銀根，順馳開始調(diào)整他的發(fā)展戰(zhàn)略，從強(qiáng)調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤(rùn)，構(gòu)建順馳的體系競(jìng)爭(zhēng)力。管理模式也跟著改變，適當(dāng)收縮權(quán)力，采取相對(duì)集權(quán)的決策模式，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，對(duì)各組織層級(jí)的職責(zé)進(jìn)行重新界定?？偛恐匦率跈?quán)，比如項(xiàng)目定位的決策權(quán)以前在項(xiàng)目公司，現(xiàn)在歸到區(qū)域公司；對(duì)土地的判斷和獲取的決策權(quán)，以前在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總部。

中國(guó)的房地產(chǎn)集團(tuán)大概有5中管理模式，五種模式各有特點(diǎn)，也各有管理的利弊。

一、董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項(xiàng)目管理管理模式

（一）特點(diǎn)

●公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)

●投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排

●業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位

●公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理

●內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度

●實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)

●集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策

●業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理

人員，

向公司的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開發(fā)管理人員

●確定專門人員進(jìn)行市場(chǎng)研究

（二）優(yōu)勢(shì)

●對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確

●內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材

●集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)

●合作開發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

（三）劣勢(shì)

●決策時(shí)間長(zhǎng)

●管理成本相對(duì)較高

二、直線職能式管理模式

（一）特點(diǎn)

●項(xiàng)目的選擇和定位完全由總經(jīng)理決定

●公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)管理，三個(gè)副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)

●內(nèi)部充分引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)工程部，分別承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎(jiǎng)勵(lì)；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績(jī)好的多拿獎(jiǎng)金，銷售業(yè)績(jī)最差的組將被解散

●項(xiàng)目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場(chǎng)變化，隨時(shí)改變產(chǎn)品的定位

●項(xiàng)目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包

●銷售部除核心人員為公司職員，其它都

為外聘，項(xiàng)目結(jié)束后即解散

●售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等

（二）優(yōu)勢(shì)

●內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，使項(xiàng)目開發(fā)既快且質(zhì)量較高

●職能清晰、市場(chǎng)反應(yīng)快

●對(duì)市場(chǎng)和政策把握準(zhǔn)確

（三）劣勢(shì)

●總經(jīng)理一人決定項(xiàng)目的選擇，風(fēng)險(xiǎn)大

●需要一批高素質(zhì)管理人材

三、董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅(jiān)持公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化的管理模式

（一）特點(diǎn)

●董事會(huì)由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份

●項(xiàng)目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會(huì)決議

●項(xiàng)目的前期調(diào)研委托專業(yè)咨詢公司

●公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，公司內(nèi)部成立四個(gè)子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項(xiàng)目公司與這四家公司簽訂合同，按市場(chǎng)水平支付代理費(fèi)

●項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對(duì)較高

●物業(yè)公司是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，在管理好倍特自身項(xiàng)目的同時(shí)，也參與外部市場(chǎng)樓盤的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤(rùn)中心

●公司提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”

（二）優(yōu)勢(shì)

●內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，部門之間職責(zé)和清晰，運(yùn)作效率高

●項(xiàng)目子公司經(jīng)理只對(duì)項(xiàng)目公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，市場(chǎng)反應(yīng)速度快

（三）劣勢(shì)

●管理成本相對(duì)較高

●強(qiáng)有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力

四、滾動(dòng)式開發(fā)，流水線式操作的管理模式

（一）特點(diǎn)

●總部職能簡(jiǎn)單，只作財(cái)務(wù)控制和項(xiàng)目決策

●將房地產(chǎn)開發(fā)的價(jià)值鏈拆開，分別成立公司進(jìn)行運(yùn)作，但公司不獨(dú)立核算、財(cái)務(wù)由總公司財(cái)務(wù)中心控制

●公司房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)行滾動(dòng)開發(fā)，以自有資金為主

●公司內(nèi)部人員職責(zé)清晰，專人負(fù)責(zé)專職項(xiàng)目的審批報(bào)建，建設(shè)、銷售等實(shí)行“流水線”式操作

●在項(xiàng)目開發(fā)過程中，老板只參與項(xiàng)目選擇、設(shè)計(jì)和施工管理，其它都是由各公司經(jīng)理自負(fù)其責(zé)

●公司內(nèi)部不鼓勵(lì)越級(jí)匯報(bào)，實(shí)