華晨寶馬汽車有限公司薪酬制度問題研究

華晨寶馬汽車有限公司薪酬制度問題研究題目華晨寶馬汽車有限公司薪酬制度問題研究摘要當下，經(jīng)濟全球化已經(jīng)成為時代發(fā)展的主潮流，企業(yè)作為市場的主要參與者，其競爭的力度越來越大?；ヂ?lián)網(wǎng)信息技術(shù)已成為企業(yè)的核心競爭力，擁有技術(shù)的人才顯得更加重要。因此，對于21世紀大環(huán)境下的各國企業(yè)而言，怎么樣開發(fā)與使用人力資本將直接關(guān)系到其是否能夠在激烈的市場競爭當中立足并求得長遠發(fā)展。薪酬管理并非只是向企業(yè)員工發(fā)放薪酬的一個支付過程，更是架起了企業(yè)和員工之間聯(lián)系的橋梁。本文首先通過引入薪酬管理相關(guān)概念理論，從而進一步提出建設良好的薪酬管理制度其具有良好的意義。其次，介紹了華晨寶馬汽車有限公司當前薪酬管理制度的實施狀況。并以此為基礎(chǔ)全方位的對其當前的薪酬管理制度進行全面的剖析。在調(diào)查過程中主要通過問卷調(diào)查以及實地走訪等方式了解員工對于華晨寶馬汽車有限公司當前實施的薪酬制度的滿意度狀況，從而對該公司整體的薪酬發(fā)放狀況、薪酬管理制度、績效分配制度進行分析與研究，從而分析當前其薪酬管理制度下所存在的問題。對其提出針對性的對策以便企業(yè)及時跟進改正。最后，根據(jù)薪酬管理制度整體設計規(guī)劃的目標與標準，同時結(jié)合公司當前發(fā)展的狀況以及未來規(guī)劃，有針對性的提出對于當前薪酬管理體系的改進措施，并對其實施開展的過程中可能會遭遇到問題進行預測分析，提出相應的解決辦法，以便于改進。關(guān)鍵詞：薪酬制度激勵機制改進對策

ResearchonSalarySystemofBMWBrillianceAutomotiveCo.,Ltd.Abstract:Atpresent,economicglobalizationhasbecomethemaintrendofthedevelopmentofthetimes.Asamajorplayerinthemarket,enterprisesarebecomingmoreandmorecompetitive.Internetinformationtechnologyhasbecomethecorecompetitivenessofenterprises,andtalentswithtechnologyaremoreimportant.Therefore,forcompaniesinthe21stcenturyenvironment,howtodevelopandusehumancapitalwilldirectlyaffectwhethertheycanstandinthefiercemarketcompetitionandseeklong-termdevelopment.Salarymanagementisnotonlyapaymentprocessforpayingemployees,butalsoabridgebetweenthecompanyandemployees.Thispaperfirstintroducestheconcepttheoryofcompensationmanagement,whichfurtherproposesagoodsalarymanagementsystem,whichhasgoodsignificance.Secondly,itintroducestheimplementationstatusofthecurrentsalarymanagementsystemofBMWBrillianceAutomotiveCo.,Ltd.Basedonthis,itcomprehensivelyanalyzesitscurrentsalarymanagementsystem.Inthecourseoftheinvestigation,thequestionnairesandfieldvisitswereusedtounderstandthesatisfactionoftheemployees'compensationsystemcurrentlyimplementedbyBMWBrillianceAutoCo.,Ltd.,soastoanalyzethecompany'soverallsalarypaymentstatus,salarymanagementsystemandperformancedistributionsystem.Andresearchtoanalyzetheproblemsexistingunderthecurrentsalarymanagementsystem.Putforwardtargetedcountermeasuresforthecompanytofollowupandcorrectintime.Finally,accordingtotheobjectivesandstandardsoftheoveralldesignplanningofthecompensationmanagementsystem,combinedwiththecurrentdevelopmentofthecompanyandthefutureplanning,theimprovementmeasuresforthecurrentcompensationmanagementsystemareproposedinatargetedmanner,andmaybeencounteredintheprocessofexertingtheimplementation，topredictandanalyzetheproblem,andproposecorrespondingsolutionstoimprove.Keywords:salarysystem，incentivemechanism，ImprovementCountermeasures

目錄ResearchonSalarySystemofBMWBrillianceAutomotiveCo.,Ltd. 自鄧小平同志推動改革開放的偉大進程以來，國內(nèi)的企事業(yè)單位對于員工薪資管理的規(guī)范程度已經(jīng)有了較大的改善，這離不開中國企業(yè)家孜孜不倦的努力和對國外先進企業(yè)管理經(jīng)驗的借鑒。第四次工業(yè)革命迫在眉睫，而美國在國際上堅持奉行單邊主義，給國際貿(mào)易往來和經(jīng)濟全球化增添了很多不確定因素。攘外必先安內(nèi)，這就要求中國的企業(yè)在復雜激烈的競爭環(huán)境下首先處理好企業(yè)自身管理這一難題，這樣才能更好地融入國際市場，參與到經(jīng)濟全球化的進程之中。改革開放41年來，中國百廢俱興，不僅民營企業(yè)得到了大力發(fā)展。外資企業(yè)和合資企業(yè)也紛紛加入到國內(nèi)的市場競爭中來，時至今日這些企業(yè)的管理體系已經(jīng)愈發(fā)成熟。其中外資企業(yè)不光帶來了資本，同時也帶來了先進的薪資管理理念和獎勵機制。如何將國外的管理理念和中國傳統(tǒng)的管理模式融合給國內(nèi)企業(yè)帶來了更多的挑戰(zhàn)。通用汽車公司是個很好的例子，有效的薪資管理對于整個通用汽車公司起到了不可或缺并至關(guān)重要的作用，它直接關(guān)乎著公司的效應，從最基礎(chǔ)的員工開始，他們是一個優(yōu)秀的技術(shù)型公司里最重要的“零件”，而薪資就好比是“油”，“油”加的多，“零件”才能運轉(zhuǎn)的又快又好。薪資的分配與管理直接與員工的利益掛鉤，然而員工的工作態(tài)度及工作效果卻是跟公司掛鉤，從而會影響到很多方面，例如汽車產(chǎn)品的質(zhì)量問題，又或者是公司的產(chǎn)量問題。在薪資方面對其進行良好的分配和管理，從某個意義上來說也是為了公司的發(fā)展作考慮，從短期利益上看，也許公司花費更多，從長遠看，它卻是一筆有效的投資。一、薪酬管理相關(guān)理論（一）薪酬管理的概念界定1、薪酬的概念及構(gòu)成實際上各個國家和地區(qū)，乃至于不同的企業(yè)對于薪酬的組成要素的劃分都各不相同，這其中不乏摻雜著很多地緣因素和歷史因素。通常薪酬包括四個部分：基本工資，獎金，津貼和額外補貼。一般情況下基本工資是職工的主要收入，其他額外收入會根據(jù)基本工資分別計算。基本工資是薪資的重要組成部分，是職工經(jīng)濟收入的主要來源，是促使職工完成企業(yè)分配勞動量的根本動力，一般情況下基本工資的計量標準由職工所在職位的勞動強度及職工個人能力決定。獎金是根據(jù)職工所在企業(yè)對其杰出貢獻和額外勞動所支付的獎勵性薪酬，目的是激勵全體工作人員在更加高效，質(zhì)量地完成工作任務的基礎(chǔ)上爭取為企業(yè)帶來額外收益。津貼是對職工在特殊勞動環(huán)境下工作所給予的附加薪酬，以安撫這些在艱苦環(huán)境下勞動的職工的心理及生理損失。補貼包括物價補貼、工齡補貼、教齡補貼等，是為應對通貨膨脹物價上漲導致的生活水平下降等問題而設置的，同時也鼓勵職工長期在企業(yè)就職以減少人員流動率，起到穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的作用。2、薪酬的作用薪酬是企事業(yè)單位向其工作人員支付的用于勞動所得的收入。薪酬的合理運用，可以使工作人員對工作的態(tài)度保持在一個合理甚至更好的水平，同時還能鼓勵職工不斷挑戰(zhàn)自我，在克服困難工作的同時，還可以為企業(yè)帶來更高的效益和利益，使得職工與企業(yè)保持在一個同步發(fā)展的狀態(tài)。薪酬通常由下列3部分組成：工資、獎勵、福利。（二）薪酬管理的理論1、需要層次理論著名的美國心理學家\t"/item/%E9%A9%AC%E6%96%AF%E6%B4%9B%E9%9C%80%E6%B1%82%E5%B1%82%E6%AC%A1%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"亞伯拉罕·馬斯洛在1943年提出需求層次理論，其主要概述了人類的需求實質(zhì)上如同階梯一般，從低到高共分為五種需求，從低到高按照層次排列。當個體已經(jīng)滿足較低級需求時，就會有更高級的需求。人的需求會促使其作出某種行為，如果需求得以滿足，那么個體就會失去“動力”，激勵作用的產(chǎn)生需求以需求得不到滿足時作為前提。阿德弗在上述理論的基礎(chǔ)上，進行了重新分析研究后，將個體的需求概括為三種：生存需求、相互關(guān)系需求和成長需求。根據(jù)個人情況可能有兩種甚至三種需求。當個體的高層次需要無法獲得滿足的時候，其就會產(chǎn)生強烈愿望來滿足低層次需要。故薪酬獎勵機制可以考慮多種需求來滿足職工。不過，每個人都有器獨特的喜好和境況，故所對應的需求也會不盡相同。而當個體的生活境況或者年齡程度發(fā)生改變時，其需求通常會發(fā)生改變。十九世紀六十年代初，麥克里蘭又在上述理論的基礎(chǔ)上進行矯正與擴充，提出了成就激勵理論，認為成就需要、權(quán)力需要及合群需要共同構(gòu)成了人的社會性需要，員工能否從工作勞動所得的薪酬中得到足夠的心理安慰，取決于成就需要、權(quán)力需要及合群需要能否在薪酬中體現(xiàn)其價值。結(jié)合需要層次理論來看，企業(yè)的主要生產(chǎn)員工在薪酬這一方面獲得滿足之時，其將會對更高層次的需要產(chǎn)生需求，更好的去追求自我實現(xiàn)，因而企業(yè)的激勵系數(shù)也將更高，能以較低的代價換取企業(yè)更高的盈利。所以，只有設定比較高的基本工資水平，讓員工有一定的經(jīng)濟能力來滿足其基本生活時，激勵效果才明顯。如果風險工資設定過高，那么就無法保障員工的低層次需要得以滿足，進而影響到激勵作用。另外，在設定薪酬時也需要考慮到滿足員工的高層次需要。2、雙因素理論赫茨伯格在十九世紀六十年代對大量的企業(yè)走訪勘察后發(fā)表了雙因素理論（twofactortheory）。其將影響員工績效的因素分為兩類，即滿意因素與不滿意因素。假若兩種因素皆無法滿足員工自身對于工作與生活的需要，員工就會對工作產(chǎn)生消極的態(tài)度。保健因素的缺乏會讓員工不愿意完成組織期望，不過具備該因素也不意味著員工一定會表現(xiàn)組織期望。結(jié)合雙因素理論來看，企業(yè)管理者應認識到，保健因素包括了員工的基本工資與福利，這是較為穩(wěn)定的因素，是對員工基本生活的一種保障，因此從原則上來說，它只許升但不能隨意降低，如若不然，員工就會產(chǎn)生不滿，進而對工作積極性產(chǎn)生不良影響。激勵因素則包含了員工的績效工資，為了將員工的工作動力充分激發(fā)出來，促進員工工作績效的提升，需要確保在總薪酬當中設置一定比例的員工績效，其前提是考核。3、期望理論弗隆在十九世紀六十年代中期發(fā)表了期望理論和期望公式。激勵力=期望值×效價。工作中的個體越看重個人實現(xiàn)的價值，其未來預期可實現(xiàn)該目標價值的機率越大，則激勵作用就越為顯著。結(jié)合期望理論來看，獎酬與潛在績效二者間的關(guān)系直接決定了激勵效果，也就是說，績效獎勵的水平和激勵效果二者為正相關(guān)關(guān)系。為此，企業(yè)管理者必須將薪酬和績效之間相聯(lián)系起來，在分配工作任務時也需要將具體的工作任務和職責明確下來。另外，員工如何評價自身能力也在一定程度上影響著績效結(jié)果。為此，企業(yè)管理者應有組織、有計劃的組織一些相關(guān)培訓，讓員工有信心來完成工作，達到預期的績效標準。在期望理論的基礎(chǔ)上，企事業(yè)單位應認識到，只有向員工提供能夠?qū)崿F(xiàn)的且具備吸引力的獎勵非常重要。值得一提的是，由于員工的能力等各方面都有所不同，因此各員工的效價范圍與權(quán)重取值也有一定差異，為此，企事業(yè)單位所選擇的獎勵應該是組織內(nèi)部絕大部分員工都認可的效價最大的獎勵，并對期望值和實際值的差距進行適當調(diào)整，同時，完成目標的難易程度也需要結(jié)合實際情況進行調(diào)整，讓期望和非期望行為之間有一定差異，以提升獎勵機制對員工工作熱情的促進效果。4、激勵過程綜合理論十九世紀六十年代末，\t"/item/%E7%BB%BC%E5%90%88%E6%BF%80%E5%8A%B1%E6%A8%A1%E5%9E%8B/_blank"愛德華·勞勒和\t"/item/%E7%BB%BC%E5%90%88%E6%BF%80%E5%8A%B1%E6%A8%A1%E5%9E%8B/_blank"萊曼·波特出題了綜合激勵模型。該經(jīng)濟模型主要闡釋了，激勵實質(zhì)上是一種管理的過程，要全方面去考慮工作中的多種要素。從激勵過程理論這一角度來看，企業(yè)在規(guī)劃獎勵機制時要注意：薪酬體系要體現(xiàn)公平性特征；制定績效目標最好詳細的同時具有挑戰(zhàn)性，完成目標的難易程度和獎勵金額二者間應該是互相匹配的；績效評價和期望的績效目標要密切聯(lián)系；激勵效果如何在很大程度上取決于企業(yè)員工如何評價內(nèi)在外在薪酬價值與產(chǎn)生分配結(jié)果的過程。二、華晨寶馬汽車有限公司薪酬管理現(xiàn)狀（一）華晨寶馬汽車有限公司概況華晨寶馬汽車有限公司成立于2003年，其業(yè)務主要涉及BMW品牌汽車在中國的生產(chǎn)以及銷售、售后的全過程。其在東北老工業(yè)基地遼寧沈陽市成立生產(chǎn)基地用于供給汽車相關(guān)的零部件，在全國各地皆設有分公司。2018年，根據(jù)BMW國際發(fā)布的相關(guān)公告，華晨寶馬汽車有限公司完全符合BMW品牌的驗收標準。（二）華晨寶馬汽車有限公司薪酬管理現(xiàn)狀華晨寶馬汽車有限公司正式員工的薪酬計算公式如下：員工薪酬構(gòu)成=崗位工資(80%)+績效工資(20%)+工齡工資+各種福利+津貼或補貼+獎金1、崗位工資崗位工資是指企業(yè)以該職工的職級高低，生產(chǎn)所帶來的效益以及工作生產(chǎn)環(huán)境的狀況與難度為標準來為其發(fā)放薪資的一種標準辦法。該公司將崗位工資分成高層、中層管理人員和基層員工3個系列，每系列九個薪級。每個薪級配以ABCD五檔標準。其中高層管理人員按每檔5000元進位，中層管理人員每檔2000，基層員工每檔1000元。同時公司將崗位工資與績效考核掛鉤，年度考核結(jié)果影響員工的崗位工資的升檔；總體薪酬結(jié)構(gòu)中又輔以工齡工資、職稱津貼，建立起了“一崗多薪”的有效變動形式，對工作人員的工作動力起到了很好的促進效果。“一崗多薪”在華晨寶馬汽車有限公司中有著以下兩種有利作用：第一，可以使員工在不調(diào)任其他崗位的情況下依然有增加薪酬的機會，有利于崗位人事穩(wěn)定，同時鼓勵員工把個人崗位的本職工作更加高效，有質(zhì)量地完成；第二，與績效考核掛鉤有利于調(diào)動員工的工作積極性，優(yōu)者其工資往上升，劣者其工資往下降。2、績效工資績效工資是指企業(yè)根據(jù)個人亦或團體給企業(yè)帶來的效益來確定員工薪資狀況，因此假若個人亦或團體的績效越高，企業(yè)支付給員工的薪酬也越高。華晨寶馬汽車有限公司績效工資根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益和員工個人工作績效計發(fā)，其共將績效考核劃分為五個等級，具體標準如下表表1。表1公司績效考核的等級劃分等級A+ABCD說明非常優(yōu)秀優(yōu)秀良好中等一般對應系數(shù)0.5資料來源：根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資料整理華晨寶馬汽車有限公司的績效考核制度中具體的將績效工資以月度與年度來進行劃分，具體計算方式如下：月度績效工資為崗位實發(fā)工資與考核系數(shù)的乘和。年度績效獎金根據(jù)本年公司整體經(jīng)營與盈利狀況以及員工在本年各月份的月度績效工資來綜合考量決定。在華晨寶馬汽車有限公司現(xiàn)有的員工薪酬構(gòu)成中，員工每個月的薪酬中，績效工資占20%，崗位工資占80%，這個比例各個崗位“一刀切”，沒有考慮到崗位與崗位之間的區(qū)別，不是很合理。例如財務部、人力資源部平日常規(guī)性的工作比較多，更多地從戰(zhàn)略方面進行組織建設與管理，其見效較慢但影響深遠故可以不太注重這樣月績效的考核，績效工資可以占比重較低，應該更注重年績效的考核，但對于營銷、工程部的員工來講，其每個月的績效都關(guān)乎公司的業(yè)績，而績效工資只占其薪酬的20%，顯然比例有些低，不利于調(diào)動其積極性。3、工齡工資工齡工資指的是隨著工作人員的入職年數(shù)的增加，其工作經(jīng)驗和對企業(yè)的勞動貢獻逐年積累，企業(yè)針對這些工作人員發(fā)放的薪酬形式的經(jīng)濟補償。在華晨寶馬汽車有限公司中，從工作人員入職的第一天起開始計算工齡，工齡補貼對照表如表2所示。表2工齡補貼對照表單位：元工齡半年一年二年三年四年五年六年七年八年八年以上補貼20406080100120140160180200資料來源：根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資料整理經(jīng)驗豐富的工作人員是企業(yè)不可多得的寶貴資源，發(fā)放工齡工資可以在一定程度上減少工作人員的流動頻率，對企業(yè)的內(nèi)部穩(wěn)定有著不可或缺的作用。但是，華晨寶馬汽車有限公司工齡工資隨工齡的增長是一條直線，在青年員工與中年員工間沒有什么差異，但青中老員工對于企業(yè)的邊際貢獻率是不同的。4、員工福利與津補員工福利與津貼補貼也是薪酬管理體系重要的一部分，是員工的間接報酬。在華晨寶馬汽車有限公司中，員工福利制度具體細則如下：（1）五險一金。包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險等。具體每月繳納的保險費用由公司與個人依據(jù)《勞動法》所規(guī)定的份額共同繳納承擔。（2）法定休假。公司嚴格按照《勞動法》中規(guī)定的法定節(jié)假日來為員工休假，全年預計規(guī)定共可休假11日。（3）帶薪年假制度。在本公司入職時間達到一年的員工在本年度共可享受3個工作人的帶薪休假，之后在本公司入職時間每增加一年則增加一天的帶薪休假。但最多不可帶薪休假超過10個工作日。（4）住房補貼。公司對于未繳納住房公積金的員工每月依據(jù)其職級發(fā)放住房補貼資金。對在項目工地現(xiàn)場的一線員工，根據(jù)工地考勤發(fā)放工地津貼；崗位證書津貼和職稱津貼。同一類型津貼計額度高的標準不累計計算，于每月同工資一起發(fā)放。就華晨寶馬汽車有限公司的員工福利現(xiàn)狀來看，其福利的類型主要還是以政府強制的類型為主，從制度本身來看，缺少自行設計的項目，總體形式比較單一，一定程度上把員工福利看成了一個保健因素，將福利看成了成本，這樣會忽視員工個人的需求的滿足和能力素質(zhì)的發(fā)展。為了更好地提高工作積極性，華晨寶馬汽車有限公司會在日常生活中給予員工其他的福利，比如在夏天的時候會每周為員工熬制綠豆湯消暑，為有孩子的父母提供日托培訓、親子夏令營等活動，提高員工對組織的歸屬感。5、獎金獎金是企業(yè)對于工作人員在超過標準工作時長或勞動強度時對工作人員支付的額外經(jīng)濟或物質(zhì)補償?？己宿k公室依照企業(yè)的年度績效達成情況酌情對員工支付額外獎金。處于試用期員工、實習期員工不享受此項獎勵。獎金的計算公式為：個人年終獎＝部門實發(fā)年終獎×個人考核分數(shù)×年度服務月數(shù)/12在年度內(nèi)高效，質(zhì)量地完成工作任務且對其他工作人員起到表率作用的團隊或個人，企業(yè)內(nèi)會根據(jù)領(lǐng)導團隊商議和其他員工的評選對其授予先進集體或者個人額外獎勵。獎勵的形式，額度由人力資源部會同各相關(guān)部門，在每年的第四季度期間確定。華晨寶馬汽車有限公司的獎金發(fā)放模式較為完善，既包含了年終獎這個固定的對員工的正向激勵，也考慮到了年度特殊的個人或集體的獎勵，有利于對員工起到有效的激勵作用。三、華晨寶馬汽車有限公司員工薪酬管理體系存在的問題（一）華晨寶馬汽車有限公司員工薪酬管理問題的問卷調(diào)查本文通過針對該企業(yè)的實地走訪和數(shù)據(jù)調(diào)查，并對調(diào)查數(shù)據(jù)進行嚴格分析計算。此次調(diào)查共發(fā)放問卷110份，回收有效問卷100份，采用簡單手工整理與統(tǒng)計，運用EXCEL軟件進行分析。（二）華晨寶馬汽車有限公司員工薪酬管理存在的問題分析1、薪酬結(jié)構(gòu)不合理該企業(yè)職員薪資構(gòu)成為基本工資和當月績效獎勵。雖然每月稅后薪資較同類型企業(yè)來說并不低，但卻無法激發(fā)他們的積極性。以研發(fā)部門的員工舉例，其月度薪資中，基本工資占比八成，而績效獎勵大約只占兩成。從該例子中我們能夠得出，該部門員工的薪資中基本工資占了大部分，而績效獎勵比重相對偏小。根據(jù)問卷調(diào)查可知，87%的員工認為這種薪酬結(jié)構(gòu)不合理。基本工資是企業(yè)每月發(fā)放給工作人員的基本待遇，工作人員對企業(yè)的有效或額外勞動并沒有從薪資中得到很明顯的體現(xiàn)，這就使得工作人員的實際勞動和薪資收入之間存在矛盾。這種矛盾很大程度上對勞動能力強，勞動主觀性積極的員工是不公平的，也磨滅了這部分員工的個人價值，是一種消極的影響。圖1薪酬結(jié)構(gòu)滿意度調(diào)查圖2加班補貼滿意度調(diào)查此外，根據(jù)問卷調(diào)查顯示，有88%的工作人員對企業(yè)發(fā)放的加班補貼存在不滿意見。華晨寶馬汽車有限公司對工作人員的加班費中的加班時間界定模糊，沒有嚴格按照勞動法相關(guān)規(guī)定給予合理補貼。對于員工輪流值班制，80%的員工認為企業(yè)給予員工的雙休日工資不合理。因為企業(yè)只按照一般日常工作日工資結(jié)算，沒有按照加班工資算。許多員工為此產(chǎn)生不滿情緒，影響雙休日值班工作。由于加班的頻繁，導致員工的工作氛圍緊張，工作壓力大。該企業(yè)的薪酬分配制度存在巨大弊端，導致每年員工流失比率在20%左右，已遠遠超過行業(yè)平均值。2、缺乏長期激勵機制圖3激勵機制滿意度調(diào)查問卷調(diào)查中92%的員工表示華晨寶馬汽車有限公司每年只對企業(yè)高層進行股權(quán)獎勵，忽視對員工進行長期激勵，企業(yè)只著眼于直接激勵。這使得員工得不到想要的權(quán)利以及對企業(yè)的歸屬感，長此以往，員工的不滿心理積蓄到一定階段，便選擇離開企業(yè)。企業(yè)對員工實施股權(quán)計劃不僅可以起到激勵作用，同時又是一種約束手段，企業(yè)不僅可以使得員工全心全意為企業(yè)創(chuàng)造價值，同時員工自己也能得到滿足感，實現(xiàn)自我價值。股權(quán)激勵手段能夠激起員工認為企業(yè)是自己的，為自己打工的這種心理。華晨寶馬汽車有限公司盡管定期組織一些公司聚會和團隊旅游活動，但是仍沒有從根本上解決員工存在的問題和矛盾，對員工的意見采納程度不夠，使得員工無法對工作抱有感情和熱忱。企業(yè)唯有建立合理有效且持續(xù)的激勵機制，才能使員工真正上和企業(yè)一條心，和企業(yè)同進步、共成長。企業(yè)的管理者如果采用薪資保密制度，就無需給大量的員工解釋薪酬的成分和薪酬多少的理由，這大大節(jié)約了企業(yè)管理的時間并降低了企業(yè)管理的難度。而在企業(yè)的高薪高管員工中，宜采用公開透明的薪資制度以體現(xiàn)企業(yè)公平公正的態(tài)度和文化，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。派發(fā)紅包這種形式在國內(nèi)大部分企業(yè)中十分流行，而華晨寶馬汽車有限公司也采取了這種形式。但是這種薪資形式確實弊大于利。相對暗箱的薪酬支付容易帶給員工一種懷疑和不滿的情緒，很多員工對他人紅包的數(shù)額十分好奇，一旦知道他人的數(shù)額多余自己所得，便會對企業(yè)產(chǎn)生不慢的情緒甚至消極怠工，影響企業(yè)的長期發(fā)展和生產(chǎn)效率。3、薪酬形式過于單一華晨寶馬汽車有限公司也受到傳統(tǒng)的薪酬管理方式的影響，公司只注重成本的降低，包括人力資源成本，不注重員工的情感方面的投資，員工都在壓抑的狀況下工作，再加上成長空間有限，員工沒有工作熱情，沒有對企業(yè)的歸屬感，生產(chǎn)效率低下，造成優(yōu)秀員工流失率較高。實踐能夠體現(xiàn)出來，不完善的傳統(tǒng)薪酬管理方式，只重視物質(zhì)，缺乏精神層面的投資，對優(yōu)秀人才沒有吸引力，員工沒有自身的發(fā)展前景就沒有對公司的歸屬感。如果有更好的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間，他們會選擇離開。愛勞高科技公司完善薪酬管理是現(xiàn)階段的主要任務。完善的薪酬管理制度，能夠充分的激發(fā)員工的工作熱情，只有關(guān)注員工的精神面貌，才能發(fā)揮人才的最大潛力，對優(yōu)秀人才來說，精神的追求高于物質(zhì)的追求，精神的激勵所產(chǎn)生的作用更大。4、薪酬體系缺乏公平性華晨寶馬汽車有限公司在薪酬派發(fā)的公平性和合理性上也做的不盡人意。公司內(nèi)一些科研人員和專業(yè)技術(shù)人才，如工程師、客戶經(jīng)理等，由于工作經(jīng)驗不多入職時間不長，盡管業(yè)務，技術(shù)和能力比較強大，但是薪酬上并未體現(xiàn)其對公司的價值。長期收不到正反饋時，這些員工就容易對公司持不滿態(tài)度，導致出現(xiàn)一些混日子和劃水的消極工作狀態(tài)。企業(yè)應該大力關(guān)注員工的薪酬公平問題，使員工體會到自我公平、內(nèi)部公平和外部公平，優(yōu)化企業(yè)勞動氛圍，推動企業(yè)文化發(fā)展。四、改進華晨寶馬汽車有限公司薪酬制度的措施對于薪酬體系方面出現(xiàn)的問題，本論文擬對其職工薪酬獎勵機制的缺陷進行建議和修改，以更好地促進職工對崗位工作的積極性，充分挖掘職工更大的潛能，從而為公司帶來更多的利潤，在公司內(nèi)部建立一種良性循環(huán)。（一）制定完善的薪酬體系企業(yè)管理的重點是薪資問題，處理好薪資問題能使員工更好地發(fā)揮主觀能動，降低人員流動率，使企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出。對于員工本身，更合理的薪資待遇能夠保證其生活標準的同時對于企業(yè)的政策和活動抱以更多的配合。第一，對于不合理的薪資制度，企業(yè)應該主動地讓員工參與到薪資制度的制定與修改當中。這樣可以充分調(diào)動員工對于工作的熱情，有利于企業(yè)財政公開化，透明化，也能夠使新的政策制度在企業(yè)中的實施更加順利。第二，對于不同工作崗位的員工應該實行不同的薪資制度。例如企業(yè)的技術(shù)工種應該按照崗位等級和工作難度進行薪資制定，按業(yè)績計酬的項目工資制；科研部門職工的技術(shù)成果與薪資正相關(guān)；營銷部門員工薪酬計算按照銷售產(chǎn)品收入與資金回籠效率系數(shù)掛鉤的制度，以此提高營銷效率。第三，該企業(yè)應積極改進績效工資占比較低的問題。對于不同的職能崗位要有針對性的來實現(xiàn)基本工資與績效工資的比例調(diào)整。重點提高績效工資所占比例，保證績效工資發(fā)揮其激勵引導作用。第四，提升員工福利。良好的福利制度是大部分人才在考慮加入時重點要素。華晨寶馬汽車有限公司應從以下幾方面來進行改進福利制度，第一，企業(yè)務必要依據(jù)政府相關(guān)規(guī)定以及《勞動法》規(guī)定的標準來及時足額為員工代為繳納五險一金。第二，在企業(yè)內(nèi)部應設計符合員工實際的福利項目，如年度體檢、帶薪休假、上下班班車、交通補貼、住房補貼等。整體制定薪酬制度之時，要考慮以下要素：崗位工資：崗位工資是薪資的重要組成部分，是促使職工完成企業(yè)分配勞動量的根本動力，一般情況下基本工資的計量標準由職工所在職位的勞動強度及職工個人能力決定。績效工資：企業(yè)根據(jù)員工的工作成果以及為企業(yè)帶來的利潤向員工支付的額外薪酬。年資工資：依據(jù)員工為企業(yè)工作的年限和貢獻程度所提供的額外薪酬。傭金：對于超額完成任務的職工，企業(yè)可向其支付一定的傭金。傭金數(shù)額按超出正常工作量的比例計算。知識與技能工資：根據(jù)員工的職稱，學歷或為更好從事崗位工作而進行的專業(yè)學習，企業(yè)對其工資額度進行提升，可鼓勵員工不斷提升個人的技術(shù)或管理水平。年終獎金：為激勵員工并讓員工分享公司成長帶來的效益，新的薪酬體系中仍然設置年終獎，年終獎金為公司全體員工都能夠享有的薪酬。員工個人的年終獎的額度=(月薪×在職月數(shù)÷12)×個人年度績效系數(shù)×公司效益增長率系數(shù)。年終獎金：更改年終獎的計算方式，發(fā)放目的為激勵員工更好的為公司付出，與公司共同成長分享收益。計算方式為月薪與個人績效系數(shù)與公司效益系數(shù)的乘和。根據(jù)不同的崗位和工作性質(zhì)，所有工作崗位劃分為管理職系、專業(yè)技術(shù)職系、技能職系，營銷職系和輔助職系，根據(jù)其特點實行不同的工資結(jié)構(gòu)。同時重新劃分職級體系，以崗位工作內(nèi)容將所有工作崗位劃分為管理崗、技術(shù)崗、營銷崗、輔助生產(chǎn)崗。各職級依據(jù)其工作特點不同從而采用不同的薪酬計算方法與薪酬結(jié)構(gòu)。1、管理崗與技術(shù)崗的薪酬計算方法與薪酬結(jié)構(gòu)管理崗的月薪由崗位績效工資、年資工資及知識技能工資所組成。而崗位績效工資是由崗位工資和績效工資組成，其中崗位工資所占比70%，績效工資所占比30%。管理崗與技術(shù)崗基本不直接參與產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，所以其基本月薪規(guī)則應由崗位基本績效工資、知識產(chǎn)出系數(shù)、以及福利補貼等來決定。其基本計算方式如下：薪酬=(月薪+福利)×12+年終獎年終獎=(個人月薪×I2、員工在職月數(shù))×個人月平均績效系數(shù)×公司年效益增長率系數(shù)月薪=基本薪酬+福利補貼+管理績效年終獎=在職月數(shù)×12×員工個人月度績效系數(shù)×公司整體效益系數(shù)2、營銷崗員工的薪酬計算方法與薪酬結(jié)構(gòu)營銷職系員工是企業(yè)發(fā)展和業(yè)務拓展的重要基石，故提供較高的獎勵制度，營銷崗員工對于車企而言至關(guān)重要，假若只能生產(chǎn)出來車，卻無法打開良好的市場，那么對于整個企業(yè)而言乃致命的缺陷。因而對于營銷崗員工應給予較高的績效工資且主要以且車的銷售額度為考核點。對營銷職系員工的獎勵制度一般采取低基本工資，高獎勵的方式。為更好地鼓勵員工積極工作，企業(yè)一般還設立傭金獎勵。當營銷部門完成了額外的工作任務或業(yè)務訂單，企業(yè)會對額外的部分按比例給予獎勵。其基本計算方式如下：薪資=崗位績效工資+知識與技能工資+提成+福利+年終獎崗位績效工資=崗位工資+績效工資（其中崗位工資占70%，績效工資占30%）福利=社保+商業(yè)意外保險月薪=銷售績效工資+提成+基礎(chǔ)崗位工資+福利年終獎=（崗位績效工資×12個月÷員工在職月數(shù)）×員工月平均績效×公司年效益增長率系數(shù)技能職系與輔助職系員工的工資結(jié)構(gòu)技能職系與工勤職系崗位員工的薪酬結(jié)構(gòu)包括：崗位工資及績效工資，績效工資是根據(jù)員工每個月的KPI考核分數(shù)來計算，其中崗位工資占：80%，績效工資占：20%。崗位工資按月發(fā)放，其薪酬結(jié)構(gòu)為：薪資=月薪+年終獎+福利其中：月薪包括崗位工資及績效工資。年終獎=(個人月薪×I2、員工在職月數(shù))×個人月平均績效系數(shù)×公司年效益增長率系數(shù)福利：足額繳納五險一金。（二）建立長效激勵機制合理的長效激勵機制是一個企業(yè)長久發(fā)展并維持穩(wěn)定的關(guān)鍵，有利于企業(yè)與骨干職工建立共同利益，減少核心人員流動率。其中，股權(quán)制在很多企業(yè)中得到了充分運用且大獲成功，最為顯著的例子就是華為。將股份分給員工，可充分激勵員工的斗志和工作精神，優(yōu)化企業(yè)管理模式，使企業(yè)始終保持活力和利潤的攀升，縮短股東的投資回報周期。其具有鮮明的積極意義，主要表現(xiàn)在以下幾方面：1、股權(quán)激勵制度能夠有效帶動員工生產(chǎn)的積極性，保障企業(yè)獲得長久利益。當領(lǐng)導層希望通過一項決策時，就不光要考慮企業(yè)的利益，同時還要考慮這項決策對所有股權(quán)持有人的影響。這使得領(lǐng)導層在做決策時必須更加謹慎理智，以作出對企業(yè)發(fā)展最有幫助，效率最高的決策。領(lǐng)導層在這種氛圍下，決策能力也會得到極大的鍛煉和提升，有利于企業(yè)進入良性循環(huán)。2、股權(quán)激勵制度對于領(lǐng)導層的偏激或不理智決策有克制作用。股權(quán)激勵能有效避免傳統(tǒng)薪酬制度下，管理層和股東利益產(chǎn)生偏差。3、股權(quán)激勵制度能夠幫助公司篩選最優(yōu)秀的領(lǐng)導人才，同時也對企業(yè)外部的優(yōu)秀競爭人才有高效的吸納作用。在當下，各個企業(yè)常采用以下幾種激勵方式：（1）期權(quán)激勵方案：公司與員工在其入職以及工作期間通過協(xié)議約定，給予員工個人一定數(shù)量的期權(quán)。（2）員工持股方案：員工在企業(yè)工作期間，公司通過直接獎勵使員工個人獲得公司一定比例的股份，一般多有限定在一定時期內(nèi)不得向市場出售，待期滿后解凍。（3）原始股方案：對于企業(yè)關(guān)鍵核心管理高層可以通過增發(fā)企業(yè)股本使其成為企業(yè)的原始股東，持有一定的原始股。華晨寶馬汽車有限公司可以采取多種方案相結(jié)合的方式靈活處理股權(quán)激勵方案，對公司最核心的管理層員工和技術(shù)人員，可以采用原始股方案；對公司骨干員工，可以采用期權(quán)激勵方案或員工持股方案。（三）增強薪酬的多樣性目前，華晨寶馬汽車有限公司為員工所提供的福利主要包括四個部分：住房公積金、社會保險和補貼、商業(yè)補充醫(yī)療保險。其中，前兩項屬于政府明文規(guī)定必須要繳納的，后面兩項則有著較大的改進空間?，F(xiàn)階段，華晨寶馬汽車有限公司男女職員所占比例沒有很大差距，部分女員工正處于哺乳期或是懷孕期間，還有一些女員工已育有子女，但當下華晨寶馬對于其員工所購買的商業(yè)保險范圍較少，主要投保在重大疾病等基本險種上，對于女員工以及家屬無另外的投保計劃?；诖?，我認為華晨寶馬汽車有限公司可增加子女補充醫(yī)療保險及女工生育險，如此不但能夠促進女員工福利待遇的提升，令其生育成本得以有效降低，還能促進育有子女員工待遇的提高，讓員工家屬對企業(yè)的滿意度明顯提升，員工對公司的歸屬感也會自然而然的增強?，F(xiàn)階段，華晨寶馬汽車有限公司給員工發(fā)放的補貼只有午餐補助，因此，我認為該公司還可在這一部分上增加節(jié)假日補助、通訊補助及交通補助等。當前，華晨寶馬汽車有限公司為員工配備的座機電話只有幾部，包括前臺、行政部門及人力資源部門三個部門各一臺座機，招聘崗位員工和高級管理層人員的所有員工都配備了座機電話之外，其他員工都沒有座機電話，而只能通過自己的手機來和外界進行業(yè)務往來的溝通交流，這就意味著企業(yè)的部分經(jīng)營成本是由員工所承擔的，由此可見，給員工發(fā)放通訊補助是必須的。另外，企業(yè)還應增加交通補助等多項補貼，讓員工的日常工作需求都得以全方位的覆蓋與滿足。（四）薪資標準的制定應公平合理員工在企業(yè)工作之時，對于薪資待遇的數(shù)額是較為重視的，另一方面更多的在于該薪資制度是否公平合理。職工在看待其勞動所得與實際負付出的精力時，不光會在乎薪酬的數(shù)額，更會對他人和個人的勞動所得進行縱向?qū)Ρ?，從而對公司的薪酬制度產(chǎn)生想法。想法一般分為以下三種：1、當個人所得數(shù)額低于同階層其他職工，大概率會出現(xiàn)對公司機器領(lǐng)導層的不滿想法，將在工作時產(chǎn)生消極態(tài)度。2、當個人所得數(shù)額與同階層其他職工大致相同時，職工會持正常態(tài)度，對日后的工作態(tài)度有比較積極的影響。3、當個人所得數(shù)額多余同階層其他職工時，職工會有強烈的滿足感和成就感，并對日后的工作任務產(chǎn)生更加積極的態(tài)度。也有些職工在獲得成就之后，對工作的態(tài)度會出現(xiàn)松懈。由此可見無論個人所得數(shù)額與同階層其他職工呈什么關(guān)系，都將引起員工的不公平感，或?qū)T工起不到強烈的激勵。根據(jù)調(diào)查結(jié)果的分析，在華晨寶馬汽車有限公司薪酬水平低于市場平均水平，未做到外部公平。所謂的外部公平，指該公司的整體薪酬水平，必須充分考慮對市場的整體薪酬水平。企業(yè)應適當收集和比對市場上其他同類型企業(yè)的薪酬標準和制度，從而衡量企業(yè)自身在管理運作方面的缺陷和長處，增強企業(yè)在市場的競爭力，并在同行業(yè)中建立更好的口碑。結(jié)論第四次工業(yè)革命已經(jīng)如火如荼地在世界范圍內(nèi)展開，要增強企業(yè)在市場上的競爭力，歸根結(jié)底還是要把控好人才這一重要資源。這就要求企業(yè)的領(lǐng)導層更加注重人力資源管理這一重點要素。而薪酬制度又是人力資源管理的重中之重。并不樂觀的是，國內(nèi)大部分公司只顧追求實際利益，盲目相信經(jīng)濟全球化，不注重企業(yè)自身存在的管理問題和漏洞，或在施行優(yōu)秀制度時不夠徹底規(guī)范，執(zhí)行力弱，從而成為國內(nèi)公司人員流動率大，公司內(nèi)各職能運行不穩(wěn)定，產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率底下，缺乏市場競爭力的根本原因。本文從薪酬管理方面存在的諸多問題分析入手，為規(guī)范企業(yè)薪酬管理作了相應的理論梳理和評述，提出了企業(yè)薪酬管理目標模式及實施建議。希望通過本文的研究為我國企業(yè)規(guī)范薪酬管理提供具有一定參考價值的薪酬激勵機制。在第三章還著重分析了華晨寶馬汽車有限公司中存在的一系列薪酬體系方面的問題，這些問題與企業(yè)的快速發(fā)展有關(guān)，與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)變革的人力資源管理都有非常密切的關(guān)系。本文只是著眼于其中一個重要方面一一薪酬體系的改革，未能闡述其他方面可能會對薪酬體系改革的影響，因此薪酬體系改革的激勵作用在某些方面可能達不到預期效果的。本文主要從華晨寶馬汽車有限公司的薪酬管理出現(xiàn)的問題入手，并為其提出優(yōu)化薪資管理制度的有效建議與措施。希望通過本文的論述能夠為我國其他企業(yè)建立良好的薪資制度提供一定的參考。華晨寶馬汽車有限公司相對而言已經(jīng)是我國汽車行業(yè)的領(lǐng)導者，但在薪資管理方面仍存在著不足。這些問題實質(zhì)上與其近年飛速發(fā)展，但企業(yè)人力資源管理未及時跟進有極大的關(guān)聯(lián)。本文僅就其中一核心方面——薪資制度的改革進行論述，但未論述其他方面對薪酬體系改革的影響。因而可能實際的激勵效果難以達到預期結(jié)果。與此同時開展的問卷調(diào)查也存在一定的局限：設置的問題涵蓋面相對狹窄，所調(diào)查的員工人數(shù)相對有限。對于薪酬體系的整體架構(gòu)方面，由于時間有限，加之企業(yè)薪酬管理又是一個復雜的系統(tǒng)工程，和績效考核、崗位評估、員工培訓等緊密聯(lián)系，相對而言可能仍存在一定局限。如何有效地規(guī)范企業(yè)的薪酬激勵體系，無疑還需要進一步的深入研究。今后，我將不斷學習經(jīng)濟方面理論知識，積極積累社會實踐經(jīng)驗。更好更全面的分析問題，并為其找出良好的解決辦法。本文在其他方面仍有不足，需要不斷完善，敬請老師批評指正。

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