人力資源開發(fā)

人力資源開發(fā)理論包括的領域：培訓與開發(fā)、職業(yè)開發(fā)、組織發(fā)展?，F(xiàn)代人力資源管理者的四大增值角色：人事管理專家、員工代言人、變革推動者、戰(zhàn)略合作伙伴。羅杰貝·爾特的人力資源開發(fā)人員五角色：培訓者；設計者；顧問者；創(chuàng)新者；管理者。人力資源開發(fā)的起源與發(fā)展歷史：（一）早期的學徒培訓階段；（二）早期的職業(yè)教育階段；（三）工廠學校的出現(xiàn)；（四）培訓職業(yè)的創(chuàng)建與專業(yè)培訓師的產生；（五）人力資源開發(fā)的蓬勃發(fā)展階段。五種不同類型的職業(yè)錨：創(chuàng)造型?管理型?技術功能型?安全/穩(wěn)定型?自主/獨立型培訓需求分析的層次：組織層面?找出組織在哪些地方需要培訓，實施培訓的環(huán)境和條件如何任務層面?在圓滿完成某項工作或某個流程時必須做什么人員層面?找到需要培訓的人，確定需要培訓的種類員工需求分析要確認的兩方面差距：一是績效差距；二是要達到一定績效目標而存在的知識、技術、能力差距人員分析的兩個基本組成部分：判斷性人員分析：判斷員工個人整體績效的水平，將員工劃分為業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績不佳者兩類；診斷性人員分析：尋找隱藏在個人績效表現(xiàn)背后的原因培訓輔助性材料：閱讀材料；視覺材料；聽覺材料；感覺材料；培訓教師的個人備注材料。組織中培訓的類別：新員工入職培訓、業(yè)務技能培訓、管理技能培訓、工作指導培訓。傳統(tǒng)的培訓手段：學徒培訓；講座；討論；以經歷為中心的學習；其他培訓方法(函授進修、讀書活動、參觀訪問)。新興的培訓媒介：電子通訊技術；視聽多媒體式的培訓形式；自定進度的計算機輔助式的培訓；網絡培訓；虛擬現(xiàn)實培訓。管理技能開發(fā)中在職培訓方式：員工輔導、角色替換、工作輪換、晉升、座談、項目小組訪談。培訓評估所需數據的類型：1.硬性數據與軟性數據硬性數據：量化的、容易測量的、客觀的、易轉化為貨幣價值、衡量管理業(yè)績的可信度較高軟性數據：難以量化、不易測量、主觀的、不易轉化為貨幣價值、作為績效測評的指標，可信度差2.硬性數據的四種主要類型：產出、質量、成本、時間3.軟性數據的類型：組織氛圍、滿意度、新技能、工作習慣、發(fā)展、創(chuàng)造性職業(yè)開發(fā)包括的兩個過程：職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)管理為什么要重視人力資源開發(fā)工作？1.企業(yè)的競爭是員工素質和能力的競爭；2.高新技術產業(yè)就業(yè)機會增加，新技術的不斷應用使再培訓的需求增加；3.企業(yè)組織結構的變化，要求賦予員工更大的責任，因而需要更多技能的培訓與開發(fā)；4.培訓與開發(fā)的投入可以提高員工的忠誠度和滿意度；5.高額的投資回報率。確保培訓成果轉化的具體方法1.明確關鍵人員在培訓成果轉化中的作用。2.通過激勵強化受訓者的學習動機：應用目標設置理論、期望理論、需求理論等。3.改進培訓項目設計環(huán)節(jié)：盡量設置與工作情景相同的條件、讓學員掌握應用的原理和方法、宣讀行動計劃承諾書并定期反饋、編寫行為手冊、激勵政策、應用表單。4.積極培育有利于培訓成果轉化的工作環(huán)境（1）對實踐機會進行測量，測量應用所培訓內容的數量、頻率、難度；（2）管理者提高支持度：根據企業(yè)實際情況，擬定合理的培訓方案，贏得高層領導支持。管理者應該做的：管理者應倡導新技能新行為方式的應用、應該關注剛剛接受完培訓的員工、采取激勵和強化的方法。（3）人力資源管理部門的督導；（4）建立受訓員工聯(lián)系網絡；（5）建立一對一的輔導關系。5.及時跟蹤調查。6.在培訓開始前、中以及后的溝通。鮑德溫和福特的培訓成果轉化過程模型傳統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展階段：探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段人力資源培訓外包：將部分或者全部人力資源培訓與開發(fā)職能，以委托和代理的形式交給組織外部的專業(yè)機構來完成三、名詞解釋（4×3）1.培訓與開發(fā)：是指組織為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，所做的有計劃的、系統(tǒng)的各種努力，通過這些努力可以有效地提高員工的工作績效并幫助員工對組織的戰(zhàn)略目標做出貢獻。培訓與開發(fā)兩者的區(qū)別：培訓針對的是目前的工作，而開發(fā)是未來的工作。2.在職培訓：指為了使員工具備有完成工作任務所必須的知識、技能和態(tài)度，在不離開工作崗位的情況下對員工進行培訓，也稱為在崗培訓或脫產培訓等。3.入職培訓：新員工入職培訓是一個有計劃、有系統(tǒng)地向新員工介紹他們工作職責、組織期望、政策、組織流程以及組織文化的方法。4.勝任力模型：是指組織當中特定的工作崗位所要求的與高績效相關的一系列素質或素質組合，這些素質是可以分級的、可被測評的。學習策略：指學習者用來演練推敲，組織和理解新材料以及用來影響自我動力和感覺的技巧。應用在培訓上，要求為學習者提供必要的技術以在任何學習環(huán)境中都會達到較高的效率。學習型組織：學習型組織是一種具有促進學習，提高適應能力和變革能力的組織形式。被認為是培訓成果轉化最有利的工作環(huán)境，它能使培訓與開發(fā)的成果在工作和生活中得到轉化及利用。學習分為三個層次：員工學習、團隊學習和系統(tǒng)層面的學習，系統(tǒng)層面的學習是公司長期保持學習成果的能力。學習型組織的特征：持續(xù)學習、知識創(chuàng)造和共享、嚴格的系統(tǒng)化思維、學習文化、鼓勵靈活性和實踐性、珍視員工價值。四、簡答（2×8）1.什么是培訓與開發(fā)的需求分析？通過收集組織與其成員現(xiàn)有績效的有關信息，確定現(xiàn)有績效水平與應有績效水平的差距，從而進一步找出組織及其成員在知識、技術和能力方面的差距，為培訓活動提供依據。培訓需求分析的意義尋找組織績效問題產生的原因確認差距：一是績效差距；二是要達到一定績效目標而存在的知識、技術、能力差距了解員工個人需求，贏得組織成員的支持建立信息資料庫，為培訓后的效果評估做準備。確定培訓的成本與價值。2.明確培訓與開發(fā)項目的項目目標的意義：培訓與開發(fā)項目的項目目標是對某一個或少數幾個培訓需求要點的細化，它反映了組織對該培訓項目的基本意圖與期望。其意義是：（1）培訓與開發(fā)的項目目標是確定培訓內容和培訓方法的基本依據。（2）培訓與開發(fā)的項目目標是對培訓開發(fā)活動效果進行評估的主要依據。（3）明確的培訓與開發(fā)項目目標有利于引導受訓者集中精力完成培訓與學習任務。柯克帕特里克的培訓效果評估模型：（學員反應、學習成果、工作行為、經營業(yè)績）第一層次：反應，指參與培訓者的意見反饋。局限性在于，只能反映受訓者對培訓的滿意度，不能證明培訓是否實現(xiàn)了預期的學習目標。第二層次：學習，用來衡量學員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。使用控制組對照，或者評估培訓前后的知識技能，效果更明顯。第三層次：行為，接受培訓后行為的改變。時間：回到工作崗位3-6個月以后；方式：觀察受訓者的工作表現(xiàn)、受訓者自評、受訓者同事的評價或參考組織相關記錄。第四層次：結果，評估培訓的投資回報率。培訓成果轉化理論（1）同因素理論：認為培訓成果的轉化取決于培訓任務、材料、設備和其他學習環(huán)境與工作環(huán)境的相似性。學習環(huán)境與工作環(huán)境相似性的衡量尺度：物理環(huán)境逼真和心理環(huán)境逼真。（2）激勵推廣理論：激勵推廣理論強調一般原則運用于不同的工作環(huán)境。當工作環(huán)境與培訓環(huán)境有所差異時，受訓者具備在工作環(huán)境中應用學習成果的能力。（3）認知轉化理論認知轉化理論是以信息加工模型作為其理論基礎的，信息的存儲和恢復是這一學習模型的關鍵因素。萊克認為，培訓成果轉化可分為近距離轉化和遠距離轉化兩種：?近距離轉化是指可以直接將所學內容應用于與培訓環(huán)境相類似的實際工作中，基本不需要太大的修訂和調整。?遠距離轉化指將所學技能運用于不同于最初的培訓環(huán)境的工作中，需要用新的創(chuàng)造性的方法應用所學內容。增加近距離轉化可能性的建議：培訓內容接近實際、培訓頻率高、工作的程序性強、受訓者做好準備。能夠增加遠距離轉化效果的建議：受訓者理解原則、概念和假設條件、受訓者在不同情境中大量練習、培訓教師鼓勵討論、鼓勵運用。五、論述（2×17）1.人力資源開發(fā)與企業(yè)核心競爭力的關系：隨著知識經濟時代的來臨，人力資本對于促進經濟增長的貢獻日益突出，已經成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的最主要來源，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著越來越關鍵的作用。為此，企業(yè)的競爭優(yōu)勢將依賴于人力資本——知識、經驗、技能等“軟”資本，而不再是它們的房、設備等“硬”資產。員工的技術、知識、能力以及同顧客間的相互關系，會創(chuàng)造出一種核心競爭力，這種能力遠比可購買到的現(xiàn)成的科技能力更加有效。為此，企業(yè)可以持續(xù)擁有這種競爭優(yōu)勢。所以在大多數企業(yè)里，人力資本被作為最重要的資本來看待。企業(yè)在發(fā)展和實施戰(zhàn)略的過程中，既要擁有有形資源(如樓房、資金)，同時也要擁有無形資源(如人力資本和品牌知名度)。有價值的、獨特的、難以模仿的資源才是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的基礎，無形資源(人力資本)是最有可能為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的資源,因為它是稀缺的、復雜的以及難以被競爭對手模仿的。并且，企業(yè)所擁有的資源，尤其是無形資源在很長時間內很難改變。盡管說人力資本可能會有某種程度的改變，某些能力對企業(yè)也許不再有價值了，但是人力資本中特定能力是基于企業(yè)的特定知識，個人所擁有的其他知識如果能與企業(yè)的資源整合起來，則又會產生新的價值，因此總體上講不會有太大的變化，企業(yè)可以持久地擁有這種競爭優(yōu)勢。從以上綜述中，我們可以發(fā)現(xiàn)人力資本是企業(yè)贏得核心競爭力的最主要來源。企業(yè)要想得競爭優(yōu)勢，就必須將人力資源開發(fā)視為一種更廣泛意義上使人力資本增值的途徑。目前許多企業(yè)已經開始意識到人力資源開發(fā)對于改善生產率、提高產品質量以及強化競爭力所起到的重要作用。對員工的技術、知識、才能進行培訓與開發(fā)，可以使固定形態(tài)的人力資本增值，從而提高員工對企業(yè)的人力資本付出量。尤其通過對企業(yè)的管理人員進行管理技能培訓的投資，使他們能夠激發(fā)下屬的工作熱情，將員工個人目標與企業(yè)目標緊密結合在一起，培養(yǎng)員工的忠誠度和獻身精神，提高員工士氣和工作滿意度。這種提高員工的努力程度的投資要比提高他們的能力和行為方面的投資更見效，從而有利于提高員ェ的人力資本付出量。因此從這個角度來講,人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略管理職能主要就體現(xiàn)為通過開發(fā)員工的核心專長與技能，以及培養(yǎng)員工的組織承諾感和組織認同感，幫助企業(yè)獲得核心能力和競爭優(yōu)勢的提高?，F(xiàn)在，隨著知識經濟時代的到來,人力資源開發(fā)對企業(yè)生存與發(fā)展起著舉是輕重的作用，人力資本已超過物質資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為社會經濟增長的源泉。可以說，對培訓與開發(fā)投資的重視對于企業(yè)在日益激烈的國際競爭中生