我國(guó)中小企業(yè)的成本控制

我國(guó)中小企業(yè)的成本控制

中小企業(yè)經(jīng)常面臨問(wèn)題。隨著成本和成本的增加，銷(xiāo)售額越來(lái)越低，效率越低，人才越失。對(duì)此,企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身狀況引進(jìn)新的經(jīng)營(yíng)模式——阿米巴經(jīng)營(yíng)。本文從以下方面對(duì)如何將阿米巴經(jīng)營(yíng)的理論應(yīng)用于中小企業(yè)在發(fā)展管理過(guò)程中進(jìn)行了探討。一、從企業(yè)的角度而言2008年美國(guó)次貸危機(jī)之后,我國(guó)中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始回落、漸漸變冷。一方面,國(guó)外市場(chǎng)的需求量降低導(dǎo)致產(chǎn)品難以出口,從而使得中小企業(yè)激烈爭(zhēng)搶國(guó)內(nèi)市場(chǎng);另一方面,通貨膨脹、人民幣貶值,對(duì)外升值,企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)成本上升。在過(guò)去的30年里,我國(guó)大多企業(yè)的管理理念、工具、方法是來(lái)自西方,但在實(shí)踐中卻顯得水土不服,沒(méi)有從根本上解決公司發(fā)展所存在的問(wèn)題。并且企業(yè)中的主力軍,慢慢成為了80、90這代年輕人。這一代的年輕人有非常強(qiáng)的獨(dú)立性和自我主義,使企業(yè)在解決組織統(tǒng)一性和員工個(gè)性化的矛盾上更加困難。當(dāng)今,雖然有很多中小企業(yè)家的事業(yè)比較成功,經(jīng)濟(jì)上也特別富裕,但是一談到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展卻顯得一無(wú)所知,他們也開(kāi)始著眼于新的思想和經(jīng)營(yíng)模式。而以稻盛和夫?yàn)榇淼膩?lái)自日本的經(jīng)營(yíng)體系,被認(rèn)為更加符中國(guó)人的經(jīng)營(yíng)思想,雙方迅速產(chǎn)生共鳴,一拍即合。稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)理念為我國(guó)中小企業(yè)家提供了解決問(wèn)題的方向和近乎標(biāo)準(zhǔn)的答案。二、變形蟲(chóng)與外來(lái)環(huán)境的協(xié)調(diào)“阿米巴”(Amoeba)是單細(xì)胞動(dòng)物的一類。多生活在水中。身體形狀常變化,靠偽足運(yùn)動(dòng)或捕食。多為寄生性,有的可導(dǎo)致阿米巴病。又叫變形蟲(chóng)。變形蟲(chóng)能夠隨外界環(huán)境變化而不斷自我調(diào)整去適應(yīng)環(huán)境。稻盛和夫推行的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一套組織管理機(jī)制,它將公司組織分為一個(gè)個(gè)的“阿米巴”小集體。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種能充分調(diào)動(dòng)全體成員積極主動(dòng)性、充分形成集體合力的經(jīng)營(yíng)體制,它把組織細(xì)分成一個(gè)個(gè)強(qiáng)健的獨(dú)立組成單位,通過(guò)對(duì)每個(gè)單位進(jìn)行獨(dú)立核算,把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機(jī)制以解決沖突、形成互補(bǔ),進(jìn)而形成公司整體的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。三、“阿富汗”企業(yè)組織模式的緣起阿米巴經(jīng)營(yíng)通過(guò)把大集體劃分為小集體,采取小集體的獨(dú)立核算,通過(guò)“一手抓理念,一手抓算盤(pán)”的量化賦予經(jīng)營(yíng)權(quán),將經(jīng)營(yíng)權(quán)賦予基層員工,著重培養(yǎng)職工的經(jīng)營(yíng)能力和營(yíng)運(yùn)思想,改變集中化企業(yè)模式,而讓員工作為公司主人,管理自己的公司。一覽英才網(wǎng)便將旗下的不同行業(yè)的招聘網(wǎng)站和不同地區(qū)的招聘網(wǎng)站劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的單元,然后分配任命不同的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)來(lái)對(duì)整個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)的營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé),專門(mén)負(fù)責(zé)一個(gè)行業(yè)或一個(gè)區(qū)域。每一個(gè)阿米巴不僅要對(duì)其財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé),還要對(duì)其他的指標(biāo)負(fù)責(zé),他們的財(cái)務(wù)指標(biāo)的十六字方針也值得思考:量入為出,零基預(yù)算,獨(dú)立核算,分灶吃飯。是一個(gè)典型的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)。正因?yàn)榘⒚装徒?jīng)營(yíng)模式的運(yùn)營(yíng),才使得一覽英才網(wǎng)營(yíng)運(yùn)連續(xù)多年取得了輝煌的成就,在網(wǎng)絡(luò)招聘的歷史上記下了華麗的一筆。其實(shí)阿米巴所解決的問(wèn)題也是所有企業(yè)都想要解決的——主人翁意識(shí)。也就是希望各級(jí)別員工萬(wàn)眾一心,心系企業(yè)。采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的主要原因很明顯,近年來(lái),雖然企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、產(chǎn)品種類逐漸增多,但是產(chǎn)品效益的高低,哪一類產(chǎn)品有虧損,依然是一個(gè)很模糊的問(wèn)題?？傮w來(lái)說(shuō),阿米巴經(jīng)營(yíng)主要有三個(gè)目的:第一,“確立與市場(chǎng)掛鉤的單元核算制度”,簡(jiǎn)單理解為“追求銷(xiāo)售額最大化和費(fèi)用最小化”,并且每一個(gè)部門(mén)、每一道工序,都要自己制定預(yù)算,降低成本,增加銷(xiāo)售收入。各個(gè)部門(mén)之間可以進(jìn)行物質(zhì)交流和技術(shù)交換,這種交換是以價(jià)格作為媒介的。由此,企業(yè)內(nèi)部就能夠迅速共享外部市場(chǎng)信息,有助于培養(yǎng)每個(gè)單元的市場(chǎng)意識(shí)。第二,“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”。由于“阿米巴”采用獨(dú)立核算,所以單位領(lǐng)導(dǎo)很容易掌握本單位的工作進(jìn)展,財(cái)務(wù)情況等。就算是沒(méi)有什么管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的人,也能很好的了解到發(fā)生了什么,運(yùn)作好本部門(mén)。如此一來(lái),“阿米巴”的負(fù)責(zé)人就由被動(dòng)的工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的為本單位創(chuàng)造利潤(rùn)。這樣就培養(yǎng)了一批為了給成員支付報(bào)酬而無(wú)論如何也要保持“阿米巴”盈利,具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。這樣一來(lái),打工者們就會(huì)從作為員工的“被動(dòng)”立場(chǎng)轉(zhuǎn)換為作為領(lǐng)導(dǎo)的“主動(dòng)”立場(chǎng)。第三,“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。每一個(gè)企業(yè)中都會(huì)有雇主和打工者,這就是勞資關(guān)系。一般來(lái)講這兩種關(guān)系是對(duì)立的,因?yàn)槠浔旧淼睦媸菍?duì)立的。老板只會(huì)考慮自己的利益而不會(huì)站在員工的立場(chǎng)去保護(hù)他們的權(quán)益,而員工也不會(huì)替老板承擔(dān)公司營(yíng)運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)與痛苦。這種對(duì)立關(guān)系肯定會(huì)使公司管理很多地方出現(xiàn)紕漏,加大公司不必要的財(cái)務(wù)支出。這樣一來(lái),解決勞資對(duì)立關(guān)系事關(guān)重大,稻盛和夫認(rèn)為:“如果經(jīng)營(yíng)者尊重工人的立場(chǎng)和權(quán)利,讓工人與經(jīng)營(yíng)者一樣具有為公司整體作貢獻(xiàn)的想法,那么勞資對(duì)立就會(huì)自然而然地消失?！逼髽I(yè)所有者鼓勵(lì)全體員工為公的發(fā)展出謀劃策,制定統(tǒng)一目標(biāo),共同參與經(jīng)營(yíng),成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,讓他們深刻的體驗(yàn)到努力工作所帶來(lái)的成就感和自豪感,從而實(shí)現(xiàn)全體經(jīng)營(yíng)。稻盛和夫強(qiáng)調(diào),阿米巴經(jīng)營(yíng)成功與否,基于其劃分是否合理。那么究竟該如何將企業(yè)組織劃分為一個(gè)一個(gè)的阿米巴呢?它應(yīng)該符合三個(gè)條件:第一,必須要有對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行測(cè)量的“系統(tǒng)量化工具”,也就是說(shuō),要能夠準(zhǔn)確地掌握阿米巴的收支狀況。為了劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立核算組織,需要“有明確的收入,同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的費(fèi)用”。第二,“最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位”;當(dāng)他們靠自己努力完成工作任務(wù),就可以感受到類似獨(dú)立事業(yè)體的成就感,從而推動(dòng)這個(gè)公司的發(fā)展。第三,與公司的整體目標(biāo)、方針能夠保持一致,而不能有所違背。而且還有非常重要的一點(diǎn),就是必須要根據(jù)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài),時(shí)刻調(diào)整組織,建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織。四、注重對(duì)阿富汗經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí),正確處理“量體裁衣”的管理與“文化”阿米巴的組織體系不可能一步到位實(shí)現(xiàn)精細(xì)劃分,對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的運(yùn)用也是一個(gè)由粗放到精細(xì)的過(guò)程,阿米巴的運(yùn)行機(jī)制則是一個(gè)完整的系統(tǒng),更不可能一蹴而就。這些都需要在現(xiàn)有條件下逐漸、連續(xù)地進(jìn)行改善,涉及企業(yè)的每一個(gè)人、經(jīng)營(yíng)的每一環(huán)節(jié)。這種改善是長(zhǎng)期和持續(xù)的,以看似并不顯著的幅度在逐步提升,其過(guò)程是持續(xù)和穩(wěn)定的。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”發(fā)源于日本,將其引進(jìn)國(guó)內(nèi),針對(duì)國(guó)情、文化等各方面差異,在實(shí)施阿米巴模式時(shí)尤其要注意以下才能真正做到量體裁衣。首先,不能照搬。當(dāng)我們認(rèn)為“他山之石可以攻玉”時(shí),但是結(jié)果往往是“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳”,葉徒相似,其實(shí)味不同。中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等社會(huì)因素與日本有很大的不同,而且企業(yè)間的各種和發(fā)展階段也不同,所以在中國(guó)創(chuàng)造具有中國(guó)特色的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式才是硬道理。其次,通過(guò)經(jīng)營(yíng)學(xué)中的“定義決定結(jié)果”原理能知道,必須要從正確理解和定義阿米巴經(jīng)營(yíng)開(kāi)始來(lái)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)。蘋(píng)果公司通過(guò)重新定義手機(jī)顛覆了整個(gè)行業(yè),不同企業(yè)的實(shí)踐結(jié)果與是否準(zhǔn)確理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵、水準(zhǔn)的高低息息相關(guān)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì),推行切入點(diǎn),系統(tǒng)構(gòu)造,推行的準(zhǔn)備原則和步驟,如何解決關(guān)鍵問(wèn)題,經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)工具等內(nèi)容要求企業(yè)推行這個(gè)模式之前高層領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)阿米巴