人力資源管理期末復(fù)習(xí)題匯總

人力資源原理第一章1.人力資源的概念人力資源是指包含在個(gè)體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動者的身上、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，對經(jīng)濟(jì)起著生產(chǎn)性的作用，并且是企業(yè)經(jīng)營中最活躍，最積極的生產(chǎn)要素。2.人力資源的數(shù)量構(gòu)成⑴現(xiàn)實(shí)的人力資源:①處于勞動年齡之內(nèi)，正在從事社會勞動的人口，它占據(jù)人力資源的大部分，可稱為“適齡就業(yè)人口”。②尚未達(dá)到勞動年齡，已經(jīng)從事社會勞動的人口，即“未成年勞動者”或“未成年就業(yè)人口”。③已經(jīng)超過勞動年齡，繼續(xù)從事社會勞動的人口，即“老年勞動者”或“老年就業(yè)人口”。④處于勞動年齡之內(nèi)，具有勞動能力，并要求參加社會勞動的人口，這部分可以稱為“求業(yè)人口”或“待業(yè)人口”。⑵潛在的人力資源:①處于勞動年齡之內(nèi)，正在從事學(xué)習(xí)的人口，即“求學(xué)人口”。②處于勞動年齡之內(nèi)，正在從事家務(wù)勞動的人口。③處于勞動年齡之內(nèi)，正在軍隊(duì)服役的人口。④處于勞動年齡之內(nèi)的其他人口。3.人力資源的數(shù)量受到很多因素的影響，概括起來主要有以下兩個(gè)方面:⑴人口的總量⑵人口的年齡結(jié)構(gòu)4.人力資源的質(zhì)量主要受到以下幾個(gè)方面的影響:⑴遺傳和其他先天因素⑵營養(yǎng)因素⑶教育因素5.人力資源與人力資本的區(qū)別⑴理論視角不同⑵內(nèi)容側(cè)重不同⑶量的規(guī)定性不同⑷內(nèi)容廣泛性和外延不同6.根據(jù)自身特點(diǎn)，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何管理新生代員工？由于新生代員工的成長背景，性格特征，價(jià)值觀念和職業(yè)觀念的與前不同，傳統(tǒng)的管理模式已然僵化。因此，首先要對新生代員工的管理，量體裁衣，了解他們的需求，包容理解。針對不同類型的員工特點(diǎn)，制定不同的管理策略。其次，得完善培訓(xùn)計(jì)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃，讓新生代員工快速適應(yīng)新的工作環(huán)境與工作流程，明晰職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，最后制定有效的新生代員工管理計(jì)劃，引導(dǎo)其成長。在另一方面建立公平合理的薪酬制度，建進(jìn)行非物質(zhì)激勵，對其進(jìn)行授權(quán)，給予充分信任，提高新生員工的忠誠性和積極性，也能助力企業(yè)管理新生代員工。7.簡述如何利用大數(shù)據(jù)助力企業(yè)人力資源管理？運(yùn)用大數(shù)據(jù)使得人力資源管理更加網(wǎng)絡(luò)化，信息來源更廣泛，形成更全面具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，提高預(yù)判能力，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，使人員管理更扁平化。大數(shù)據(jù)應(yīng)用于招聘中，形成人才雷達(dá)快速高效的進(jìn)行條件篩選，再利用大數(shù)據(jù)支持下的招聘游戲，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，為企業(yè)招攬合適的人才。使用大數(shù)據(jù)令薪酬績效，培訓(xùn)，宏觀人力資源等方面的管理，更規(guī)范，更有效率，不僅如此，還能讓大數(shù)據(jù)在一定程度上轉(zhuǎn)變?nèi)藗儗θ肆Y源管理工作的視角。第二章1.工作分析的概念工作分析又稱職位分析、工作分析或職務(wù)分析。工作分析是指系統(tǒng)全面地確認(rèn)工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息（如崗位所需的技能、能力、知識和其他資格條件）所進(jìn)行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。2.工作分析的內(nèi)容⑴對工作內(nèi)容的分析。是指對產(chǎn)品(或服務(wù))實(shí)現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設(shè)備、輔助手段等相關(guān)內(nèi)容的分析。⑵對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析。⑶對工作主體員工的分析。3.工作分析的相關(guān)術(shù)語⑴職位。也叫崗位是指擔(dān)負(fù)一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任的一個(gè)任職者所對應(yīng)的位置。一般情況下，有多少個(gè)職位就有多少個(gè)任職者。⑵職務(wù)。是由一組主要責(zé)任相似的職位組成的，也稱為工作。在不同的組織中根據(jù)不同的工作性質(zhì)，一種職務(wù)可以有一個(gè)或多個(gè)職位。⑶職業(yè)。是一個(gè)更廣泛的概念，它是指在不同的組織中從事相似活動的一系列職務(wù)。4.STAR關(guān)鍵事件訪談法中的應(yīng)用⑴第一個(gè)S是situation－情境。這件事情發(fā)生時(shí)的情景是怎么樣的。⑵第二個(gè)T是target－目標(biāo)。他為什么要做這件事。⑶第三個(gè)A是action－行動。他當(dāng)時(shí)采取什么行動。⑷第四個(gè)R是result－結(jié)果。他采取這個(gè)行動，獲得了什么結(jié)果。5.工作說明書的含義及內(nèi)容含義：工作說明書是對項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述。內(nèi)容:⑴工作描述的內(nèi)容:(前四項(xiàng)為核心內(nèi)容)①工作識別②工作概述③工作任務(wù)與職責(zé)④工作關(guān)系⑤工作權(quán)限⑥關(guān)鍵績效考核指標(biāo)⑦工作條件和環(huán)境⑵工作規(guī)范的內(nèi)容:包括所需最低學(xué)歷和專業(yè)方面的要求；所需技能培訓(xùn)，包括培訓(xùn)時(shí)間和科目，所需年齡與性別的要求；所需經(jīng)驗(yàn)、體能、心理和性格要求等。6.工作設(shè)計(jì)的方法⑴工作輪換⑵工作擴(kuò)大化⑶工作豐富化7.影響工作設(shè)計(jì)的因素⑴員工的因素⑵組織的因素⑶環(huán)境的因素第三章1.勝任素質(zhì)的概念勝任素質(zhì)，又稱勝任特征，是指某些特質(zhì)、動機(jī)、自我概念、社會角色、態(tài)度、價(jià)值觀、知識和技能等能夠測量并可以把高績效員工與一般績效員工區(qū)分開來的任何個(gè)體特征。2.勝任素質(zhì)模型的概念和構(gòu)成要素概念:勝任素質(zhì)模型是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色，需要具備的勝任素質(zhì)的總和。勝任素質(zhì)模型反映了在既定工作中影響個(gè)體成功的重要的知識、技能和行為。構(gòu)成要素:⑴知識⑵技能⑶社會角色⑷自我概念⑸特質(zhì)⑹動機(jī)3.勝任素質(zhì)的分類⑴按運(yùn)用情境的不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。⑵按主體的不同，勝任特征可分為個(gè)人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。⑶按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六種類型即元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。⑷按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，勝任特征可分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征。4.CIT方法的優(yōu)缺點(diǎn)⑴優(yōu)點(diǎn)①CIT觀察識別員工素質(zhì)的能力及效度優(yōu)于其它資料收集方法。②CIT方法不僅描述了當(dāng)事人行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機(jī)、個(gè)性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的特征。③CIT對于如何實(shí)現(xiàn)與獲得高績效具有指引作用。④CIT方法可以提供與工作有關(guān)的具體事件的全景，這些都可以發(fā)展成為企業(yè)實(shí)施招聘面試、模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演藍(lán)本。⑵缺點(diǎn)①從時(shí)間與費(fèi)用投入上都是一筆不小的成本。②訪談人員必須經(jīng)過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)一名合格的CIT訪談人員需要大量的前提投入。③CIT方法通常集中于具有決定性意義的關(guān)鍵事件及個(gè)人素質(zhì)上，所以可能會失去或偏廢一些不太重但仍與工作有關(guān)的信息與行為特征。④時(shí)間、成本及必要的專家支持，使CIT方法無法大規(guī)模的進(jìn)行，只能限定在小范圍職位內(nèi)展開。第四章1.人力資源規(guī)劃的作用⑴有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃⑵確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求⑶有利于人力資源管理活動的有序化⑷有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性⑸有利于控制人力資源成本2.人力資源規(guī)劃的程序⑴收集有關(guān)信息資料⑵人力資源需求預(yù)測⑶人力資源供給預(yù)測⑷確定人力資源凈需求⑸編制人力資源規(guī)劃3.人力資源需求預(yù)測的方法⑴定性預(yù)測①現(xiàn)狀規(guī)劃法②經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法③分合性預(yù)測法④德爾菲法⑵定量預(yù)測①趨勢預(yù)測法②統(tǒng)計(jì)預(yù)測法③工作負(fù)荷預(yù)測法④轉(zhuǎn)換比率法4.人力資源供給預(yù)測方法⑴內(nèi)部人員供給預(yù)測①現(xiàn)狀核查與員工技能清單法②人員接替模型③馬爾可夫模型⑵外部人員供給預(yù)測①市場調(diào)查預(yù)測法②相關(guān)因素預(yù)測法第五章1.員工招聘的概念員工招聘，是指組織根據(jù)人力資源管理規(guī)劃和工作分析的要求，從組織內(nèi)部和外部吸收人力資源的過程。2.企業(yè)招聘的目的⑴樹立企業(yè)形象⑵降低受雇傭者在合同期內(nèi)離開組織的可能性⑶履行組織的社會義務(wù)3.員工招聘渠道⑴內(nèi)部招聘⑵外部招聘①廣告招聘②校園招聘③熟人推薦④中介機(jī)構(gòu)⑤人才庫⑥網(wǎng)絡(luò)招聘4.內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)和局限性⑴優(yōu)點(diǎn)①招聘成本和效率②選拔的效度與信度③員工激勵④價(jià)值觀念⑤學(xué)習(xí)成本⑵局限性①易產(chǎn)生“近親繁殖”的現(xiàn)象②易引發(fā)內(nèi)部矛盾③易形成企業(yè)內(nèi)部人員的板塊結(jié)構(gòu)④易出現(xiàn)“以次充優(yōu)”現(xiàn)象⑤會出現(xiàn)“漣漪效應(yīng)”⑥必須制定員工培養(yǎng)計(jì)劃5.外部招聘的優(yōu)點(diǎn)及局限性⑴優(yōu)點(diǎn)①有利于樹立企業(yè)形象②人員選擇范圍廣泛③外部招聘有利于帶來新思想和新方法④大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)用⑤可以避免內(nèi)部矛盾⑥可以避免“漣漪效應(yīng)”和“以次充優(yōu)”的現(xiàn)象⑵局限性①用人風(fēng)險(xiǎn)比較大②需要更長的培訓(xùn)和適應(yīng)階段③內(nèi)部員工可能感到自己被忽視④外部招聘可能費(fèi)時(shí)費(fèi)力6.如何提高外部招聘的效率？⑴慎重選用招聘渠道⑵制定詳細(xì)的招聘實(shí)施計(jì)劃⑶提前組織面試小組并授權(quán)分工⑷在思想上高度重視招聘工作⑸制定詳細(xì)的招聘簡章⑹充分利用網(wǎng)絡(luò)7.人才測評的類型(看一看對應(yīng)的解釋)P133⑴選拔性測評⑵配置性測評⑶開發(fā)性測評⑷診斷性測評⑸考核性測評8.人才測評的基本原則⑴普遍性與特殊性相結(jié)合⑵測評與評定相結(jié)合⑶科學(xué)性與實(shí)用性相結(jié)合⑷精確與模糊相結(jié)合⑸靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合9.人才測評的功能⑴鑒定功能⑵預(yù)測功能⑶診斷功能⑷導(dǎo)向功能⑸激勵功能10.人員配置的概念人員配置是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實(shí)現(xiàn)人力資源與其他物力、財(cái)力資源的有效結(jié)合而進(jìn)行的一系列管理活動的總稱。11.人力資源個(gè)體與整體配置的分析(看一看對應(yīng)的解釋)P148⑴勞動定額配置法⑵企業(yè)定員配置法第六章1.人力資源開發(fā)的內(nèi)容⑴勞動技能開發(fā)⑵生理素質(zhì)開發(fā)⑶心智水平開發(fā)⑷道德修養(yǎng)開發(fā)2.培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容⑴培訓(xùn)需求的層次分析①戰(zhàn)略層次分析。如引進(jìn)一項(xiàng)新的技術(shù)、出現(xiàn)了臨時(shí)性的緊急任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)人的更換、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品市場的擴(kuò)張、組織的分合，以及財(cái)政的約束等；還要預(yù)測企業(yè)未來的人事變動和企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢（如高中低各級人才的比例），調(diào)查了解員工的工作態(tài)度和對企業(yè)的滿意度，找出對培訓(xùn)不利的影響因素和可能對培訓(xùn)有利的輔助方法。②組織層次分析。組織層次分析主要分析的是企業(yè)的目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素，準(zhǔn)確找出企業(yè)存在的問題，并確定培訓(xùn)是否是解決問題的最佳途徑。③員工個(gè)人層次分析。員工個(gè)人層次分析主要是確定員工目前的實(shí)際工作績效與企業(yè)的員工績效標(biāo)準(zhǔn)對員工技能的要求之間是否存在差距，為將來培訓(xùn)效果和新一輪培訓(xùn)需求的評估提供依據(jù)。⑵培訓(xùn)需求的對象分析⑶培訓(xùn)需求的階段分析3.培訓(xùn)計(jì)劃的主要內(nèi)容⑴培訓(xùn)項(xiàng)目的確定⑵培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)⑶實(shí)施過程的設(shè)計(jì)⑷評估手段的選擇⑸培訓(xùn)資源的籌備⑹培訓(xùn)成本的預(yù)算4.培訓(xùn)效果評估⑴反應(yīng)層面。受訓(xùn)者在多大程度上喜歡培訓(xùn)項(xiàng)目。⑵學(xué)習(xí)層面。在培訓(xùn)項(xiàng)目中受訓(xùn)者在多大程度上掌握既定的知識、技能和態(tài)度。⑶行為層面。受訓(xùn)者在培訓(xùn)過后的工作中多大程度上應(yīng)用培訓(xùn)中學(xué)習(xí)的東西。⑷結(jié)果層面。培訓(xùn)結(jié)果多大程度上體現(xiàn)既定目標(biāo)。5.演示法⑴講授法。(看一看對應(yīng)的解釋)P176⑵視聽法。視聽法就是利用幻燈片、電影、錄像、計(jì)算機(jī)等視聽教材進(jìn)行培訓(xùn)。（文化）6.在職培訓(xùn)概念在職培訓(xùn)是指新員工或新變換崗位缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的員工，通過觀察提問，效仿同事和上級執(zhí)行工作的做法與行為而進(jìn)行的學(xué)習(xí)。7.行動學(xué)習(xí)概念行動學(xué)習(xí)是指給團(tuán)隊(duì)或工作群體一個(gè)實(shí)際工作中面臨的問題，讓他們合作解決并制訂出一個(gè)行動計(jì)劃，然后由他們負(fù)責(zé)實(shí)施這一計(jì)劃的培訓(xùn)方式。8.上崗引導(dǎo)概念上崗引導(dǎo)是指使新員工掌握企業(yè)的基本背景信息(發(fā)展歷程、公司制度等），熟悉工作環(huán)境，了解工作基本要求，從而達(dá)到企業(yè)所期望的個(gè)人態(tài)度、工作規(guī)范、價(jià)值觀和行為模式，完成新員工的企業(yè)化過程。9.部門層次的培訓(xùn)⑴業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)⑵崗位培訓(xùn)第七章1.職業(yè)生涯規(guī)劃概念職業(yè)生涯規(guī)劃是指企業(yè)和員工之間通過互相溝通，使員工認(rèn)識到自己的長處、短處和潛能，以及企業(yè)的需要和發(fā)展目標(biāo)，使企業(yè)了解員工的職業(yè)興趣和愿望，結(jié)合員工和企業(yè)的需要，幫助員工制定切實(shí)可行的個(gè)人職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃、目標(biāo)和遠(yuǎn)景，從而實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一，使員工在滿足自身愿望、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)也為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)充分發(fā)揮聰明才智。2.影響職業(yè)生涯的因素⑴個(gè)人因素①身心素質(zhì)②個(gè)人能力③年齡⑵社會因素①經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平②社會階層③文化因素④政治制度和氛圍⑤價(jià)值觀念3.職業(yè)生涯管理概念職業(yè)生涯管理是一門專門化的管理，即從組織角度，對員工從事的職業(yè)所進(jìn)行的一系列計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。4.職業(yè)生涯發(fā)展階梯模式⑴單職業(yè)生涯發(fā)展階梯模式⑵雙職業(yè)生涯發(fā)展階梯模式⑶多職業(yè)生涯發(fā)展階梯模式⑷橫向職業(yè)生涯發(fā)展階梯模式第八章1.績效管理是一個(gè)不斷循環(huán)的過程?？冃Ч芾砹鞒?⑴績效計(jì)劃⑵績效監(jiān)控⑶績效評估⑷績效反饋2.績效指標(biāo)的維度⑴工作業(yè)績⑵工作行為⑶工作能力⑷工作態(tài)度3.平衡計(jì)分卡技術(shù)⑴財(cái)務(wù)層面考慮的因素是公司是否能為股東創(chuàng)造價(jià)值。⑵客戶層面考慮的因素是購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的。⑶內(nèi)部運(yùn)營層面考慮的因素是公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望，這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求，保留客戶，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。⑷學(xué)習(xí)成長層面考慮的因素是公司是否有能力不斷創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。4.績效考評程序⑴建立考評組織⑵確定考評內(nèi)容⑶明確考評標(biāo)準(zhǔn)⑷收集考評信息⑸選擇考評方法⑹考評信息反饋5.如何避免在績效考評中可能出現(xiàn)的問題？⑴建立完善的績效目標(biāo)體系，績效考評指標(biāo)和績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)具體、明確。⑵要確保所有的管理者，特別是一線管理者對上述幾種在工作績效評價(jià)過程中容易出現(xiàn)的問題都有清楚的了解。⑶選擇恰當(dāng)?shù)目荚u主體，考評主體應(yīng)當(dāng)對員工在考評指標(biāo)上的表現(xiàn)最為了解這個(gè)問題。⑷選擇正確的績效評價(jià)工具。⑸對主管人員進(jìn)行培訓(xùn)。⑹要保證考核盡量依賴于客觀的、有據(jù)可查的事實(shí)和資料，減少認(rèn)知的誤差。⑺由于評估人員主觀上利用權(quán)力造成的偏差，則需要在評估系統(tǒng)中制定完善的反饋控制渠道，給員工以申訴的機(jī)會，來避免這種情況的發(fā)生。6.績效考核方法⑴基于員工特征的績效考核方法①圖解式評定量表②配對比較法③強(qiáng)制選擇法④強(qiáng)制分配法⑤敘述法⑵基于員工行為的績效考核方法①關(guān)鍵事件法②行為觀察量表法③行為錨定評分法⑶基于員工工作結(jié)果的績效考核方法①考核產(chǎn)量或工作量②目標(biāo)管理第九章工作評價(jià)方法(適用范圍)比較的基礎(chǔ)比較的范圍綜合整體比較（定性式）因素分解比較法（定量式）工作對工作排序定級法因素比較法工作對預(yù)設(shè)標(biāo)尺標(biāo)尺套級法標(biāo)尺評分法2.影響薪酬體系設(shè)計(jì)的因素⑴戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素⑵文化因素⑶市場競爭因素⑷價(jià)值因素3.薪酬市場調(diào)查⑴確定薪酬調(diào)查的內(nèi)容。①薪酬構(gòu)成(基本工資、職務(wù)津貼，獎金、紅利和各種福利保險(xiǎn)費(fèi)用的比率)②其他企業(yè)的基本工資情況③除基本工資以外津貼、獎金、紅利、福利、可變薪酬的給付情況。④其他與薪酬有關(guān)的項(xiàng)目。⑤調(diào)查的是資深員工還是新進(jìn)員工的薪酬水平，是平均薪酬水平還是最高的薪酬水平等。⑵實(shí)施調(diào)查。⑶調(diào)查資料的整理與統(tǒng)計(jì)。⑷確定薪酬結(jié)構(gòu)。⑸其他制度銜接。4.福利概念福利是指員工從自己所在的企業(yè)得到的間接現(xiàn)金收入或者是非現(xiàn)金形式的酬勞。5.福利的