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文檔簡(jiǎn)介
現(xiàn)代EPC工程總承包工程管理實(shí)務(wù)
第一局部:EPC工程總承包工程管理概念第二局部:EPC工程總承包工程管理實(shí)務(wù)第三局部:EPC工程總承包工程管理根底工作
1整理課件前言EPC工程總承包是工程建設(shè)工程組織實(shí)施方式之一,
目前在國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)中大約占有30%~40%的份額。在我國(guó),EPC工程總承包市場(chǎng)還不夠發(fā)育,隨著我國(guó)改革開放政策的不斷深入和我國(guó)參加WTO的推動(dòng),工程總承包的優(yōu)越性將逐漸被認(rèn)識(shí),市場(chǎng)將逐漸擴(kuò)大。EPC工程總承包工程管理涉及的內(nèi)容很廣泛,本課程安排天時(shí)間,分三局部講,系統(tǒng)講解其中最主要的內(nèi)容。
2整理課件本次授課三局部?jī)?nèi)容之間的關(guān)系
(一)工程總承包項(xiàng)目管理概念(二)工程總承包項(xiàng)目管理(三)工程公司的基礎(chǔ)工作(1)項(xiàng)目報(bào)價(jià)管理(2)項(xiàng)目初始階段工作(3)設(shè)計(jì)管理(4)采購(gòu)管理(5)施工管理(6)開車管理(7)項(xiàng)目啟動(dòng)過程(8)項(xiàng)目策劃過程(9)項(xiàng)目實(shí)施過程(10)項(xiàng)目控制過程(11)項(xiàng)目收尾過程(12)項(xiàng)目綜合管理(13)項(xiàng)目范圍管理(14)項(xiàng)目進(jìn)度管理(15)項(xiàng)目成本管理(16)項(xiàng)目質(zhì)量管理(17)項(xiàng)目人力資源管理(18)項(xiàng)目信息溝通管理(19)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理(20)項(xiàng)目合同管理項(xiàng)目管理內(nèi)容產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程項(xiàng)目管理過程(1)組織機(jī)構(gòu)(CSOBS)(2)部門職能(3)崗位職責(zé)(4)人力資源(5)物力資源(6)財(cái)力資源(7)技術(shù)資源(8)程序文件(9)作業(yè)指導(dǎo)文件(10)《工作手冊(cè)》(11)質(zhì)量管理體系(12)項(xiàng)目管理體系(13)工作分解結(jié)構(gòu)CSWBS(14)代碼和編碼系統(tǒng)(15)設(shè)計(jì)工作包辭典(16)人工時(shí)定額(17)合格供貨商名單(18)施工管理基礎(chǔ)工作(19)項(xiàng)目管理軟件PMIS(20)公司信息管理系統(tǒng)支持3整理課件第一局部EPC工程總承包工程管理概念4整理課件
第一局部:EPC工程總承包工程管理概念1什么是工程1.1工程的根本特性1.2兩類工程過程1.3什么是工程工程1.4工程生命周期和工程階段2什么是工程管理2.1工程管理的主要內(nèi)容2.2工程管理過程組及子過程分布2.3什么是工程管理效勞PM2.4什么是工程管理承包PMC3什么是EPC工程總承包3.1什么是Turnkey交鑰匙工程3.2什么是D-B合同工程1.3.3工程工程管理模式的演變和開展4工程總承包工程管理主體的根本特征4.1以工程管理為中心4.2以專業(yè)部室管理為根底4.3工程的矩陣管理4.4工程經(jīng)理負(fù)責(zé)制5工程總承包和工程管理的市場(chǎng)準(zhǔn)入5整理課件
1什么是工程美國(guó)PMI對(duì)工程的定義:工程是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或效勞所做的一次性努力。*工程是一個(gè)過程。建設(shè)一座工廠的過程是一個(gè)工程;工廠本身不是一個(gè)工程。*工程可以是完成一個(gè)產(chǎn)品〔例如建成一座工廠〕;工程也可以是一項(xiàng)效勞〔例如組織一屆奧運(yùn)會(huì)〕。*工程是一個(gè)臨時(shí)性的任務(wù)。工程有明確的開始時(shí)間和明確的結(jié)束時(shí)間,任務(wù)完成工程就不再存在。*工程所完成的產(chǎn)品或效勞是獨(dú)特的。任何工程的產(chǎn)品都各不相同;生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)〔如一條生產(chǎn)電視機(jī)或汽車的生產(chǎn)線〕不能稱為工程。*工程是一次性的和非重復(fù)性的。任何工程都不能完全重復(fù)。
6整理課件
1.1工程的根本特性〔1〕工程的相對(duì)性。工程相對(duì)于確定的主體而存在。同一個(gè)工程,不同的管理主體構(gòu)成不同的工程;業(yè)主的工作構(gòu)成業(yè)主的一個(gè)工程,承包商的工作構(gòu)成承包商的一個(gè)工程等。〔2〕工程的臨時(shí)性。工程完成,工程不復(fù)存在,工程組隨即解散?!?〕工程的目標(biāo)性。工程都有確定的目標(biāo),如進(jìn)度、本錢、效益等。〔4〕工程的約束性。工程都有一定的約束條件,如資源、環(huán)境等。〔5〕工程的一次性。工程是漸進(jìn)地、一次性地完成的,不能推倒重來?!?〕工程的系統(tǒng)性和整體性。工程是系統(tǒng)工程,是有序和連續(xù)的?!?〕工程的相對(duì)獨(dú)立性。在一個(gè)組織內(nèi),工程運(yùn)行要求相對(duì)獨(dú)立。〔8〕工程的生命周期性。工程有生命周期,即起始、過程和終結(jié)?!?〕工程的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變,使工程具有多變性〔區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線〕。〔10〕工程的相對(duì)重要性。工程不是常規(guī)任務(wù),要求組織重點(diǎn)保證。
7整理課件
1.2兩類工程過程
任何工程有兩類工程過程:〔1〕創(chuàng)造工程產(chǎn)品的過程〔EPC〕,亦可稱產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程。1〕此類過程,工程產(chǎn)品不同,過程也不同,例如工程工程、軟件開發(fā)工程、醫(yī)藥開發(fā)工程,它們創(chuàng)造工程產(chǎn)品的過程各不相同。2〕此類過程,具體描述〔設(shè)計(jì)〕和創(chuàng)造〔設(shè)備制造和建筑、安裝〕工程產(chǎn)品。3〕此類過程,關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)?!?〕工程管理過程〔PEC〕。1〕此類過程,對(duì)大多數(shù)工程都適用,都有相同的管理過程。2〕此類過程,描述〔方案〕和組織〔管理和控制〕工程的各項(xiàng)工作。3〕此類過程,關(guān)注工程的效率和效益。
討論:我國(guó)現(xiàn)狀:1〕把創(chuàng)造工程產(chǎn)品過程混淆為工程管理過程。2〕重視生產(chǎn)過程,無(wú)視管理過程。3〕結(jié)果是效率和效益差。〔“調(diào)概率〞達(dá)43%〕
8整理課件工程工程兩類工程過程的對(duì)應(yīng)關(guān)系:
(1)創(chuàng)造工程產(chǎn)品的過程〔產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程〕立項(xiàng)過程F〔可研、批準(zhǔn)〕
設(shè)計(jì)過程E〔文件、圖紙〕采購(gòu)過程P〔設(shè)備、材料制造供給〕施工過程C〔建筑、安裝〕試運(yùn)行過程T〔考核驗(yàn)收〕〔2〕工程管理過程〔對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行管理〕實(shí)施過程E〔Execution)〔組織實(shí)施、績(jī)效〕籌劃過程P〔Planning)控制過程C〔Controlling)收尾過程(籌劃、方案〕〔偏差、糾正〕〔檢驗(yàn)、接收〕啟動(dòng)過程〔招標(biāo)、委托〕9整理課件
1.3什么是工程工程
〔1〕工程工程具有廣義工程的全部〔十項(xiàng)〕根本特征性。〔2〕工程工程以形成固定資產(chǎn)為根本特征?!?〕工程的不同階段及其組合,都可構(gòu)成單獨(dú)的一個(gè)工程。通常是一個(gè)合同構(gòu)成一個(gè)工程?!?〕對(duì)于同一個(gè)工程,不同的管理主體構(gòu)成各自的工程。
O〔M〕EPCTO〔M〕EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO〔M〕E
PCTO〔M〕BOT、BOOT10整理課件
1.4工程生命周期和工程階段
〔1〕任何工程都有生命周期,即開始、過程和結(jié)束?!?〕為便于管理和控制,復(fù)雜工程往往劃分為階段進(jìn)行管理;工程工程劃分為設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車階段?!?〕每個(gè)階段均應(yīng)有切實(shí)的可交付成果,例如可行性研究報(bào)告、工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)的貨物、建筑安裝工程等?!?〕工程工程生命周期的突出特點(diǎn)是階段交叉;工程階段交叉平均可縮短1/3工期。〔PE裝置從40個(gè)月縮短為24個(gè)月〕
討論:1〕交叉深度應(yīng)掌握時(shí)機(jī)>>風(fēng)險(xiǎn)。2〕保證階段合理周期,縮短總周期。FEPCT工程工程的生命周期交叉交叉交叉11整理課件2什么是工程管理兩份權(quán)威性“指南〞對(duì)工程管理的定義:〔1〕ISO10006?工程管理質(zhì)量指南?,2000?!肮こ坦芾硎窃诠こ踢B續(xù)過程中,對(duì)工程的各方面進(jìn)行籌劃、組織、監(jiān)測(cè)和控制等活動(dòng),以到達(dá)工程的目標(biāo)〞?!?〕美國(guó)PMI的PMBOK?工程管理知識(shí)體系指南?,2000?!肮こ坦芾硎菍⒐こ坦芾淼闹R(shí)、技能、工具和技術(shù),運(yùn)用于工程活動(dòng)中,以便滿足和超過工程干系人對(duì)工程的需求和期望〞。討論:ISO10006從工程管理內(nèi)容角度定義;PMBOK從項(xiàng)目管理方法角度定義。12整理課件2.1工程管理的主要內(nèi)容PMBOK把工程管理的主要內(nèi)容歸納為九個(gè)方面39個(gè)子過程。工程管理工程綜合管理工程范圍管理工程進(jìn)度管理工程費(fèi)用管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程信息管理工程風(fēng)險(xiǎn)管理工程采購(gòu)管理工程方案編制工程方案實(shí)施工程綜合變更控制工程啟動(dòng)工程范圍籌劃工程范圍定義工程范圍驗(yàn)證工程范圍變更控制工程活動(dòng)定義工程活動(dòng)排序工程活動(dòng)周期估算工程進(jìn)度方案編制工程進(jìn)度控制工程資源籌劃工程費(fèi)用估算工程費(fèi)用預(yù)算工程費(fèi)用控制工程質(zhì)量籌劃工程質(zhì)量保證工程質(zhì)量控制工程組織籌劃工程職員獲得工程團(tuán)隊(duì)開發(fā)工程信息溝通籌劃工程資料分配和傳遞工程效績(jī)報(bào)告工程信息管理收尾工程風(fēng)險(xiǎn)管理方案工程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工程風(fēng)險(xiǎn)定性分析工程風(fēng)險(xiǎn)定量分析工程風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案工程風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控工程采購(gòu)籌劃工程采購(gòu)文件編制工程采購(gòu)招標(biāo)工程采購(gòu)評(píng)標(biāo)定標(biāo)工程合同管理工程合同收尾13整理課件2.2工程管理過程組及子過程分布PMI研究結(jié)果,工程管理九個(gè)方面的39個(gè)子過程,分布在5個(gè)過程組中。如以下圖:
工程開始工程結(jié)束時(shí)間啟動(dòng)過程組籌劃過程組實(shí)施過程組控制過程組收尾過程組〔1〕啟動(dòng)過程〔11〕工程方案編制〔10〕費(fèi)用預(yù)算〔9〕費(fèi)用估算〔8〕資源籌劃〔7〕進(jìn)度方案編制〔6〕活動(dòng)周期估算〔5〕活動(dòng)排序〔4〕活動(dòng)定義〔3〕范圍定義〔2〕范圍籌劃核心過程〔22〕采購(gòu)文件編制〔21〕采購(gòu)籌劃〔20〕風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策開發(fā)〔19〕風(fēng)險(xiǎn)定量分析〔18〕風(fēng)險(xiǎn)定性分析〔17〕風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別〔16〕風(fēng)險(xiǎn)方案〔15〕職員獲得〔14〕信息溝通籌劃〔13〕組織籌劃〔12〕質(zhì)量籌劃輔助過程〔30〕合同管理〔29〕評(píng)標(biāo)定標(biāo)〔28〕招標(biāo)〔27〕資料分配和傳遞〔26〕團(tuán)隊(duì)開發(fā)〔25〕質(zhì)量保證〔24〕范圍驗(yàn)證〔23〕工程方案實(shí)施〔37〕風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控〔36〕效績(jī)報(bào)告〔35〕質(zhì)量控制〔34〕費(fèi)用控制〔33〕進(jìn)度控制〔32〕范圍變更控制〔31〕綜合變更控制〔39〕管理收尾〔38〕合同收尾14整理課件2.3什么是工程管理效勞PM〔1〕工程管理效勞是專業(yè)化的工程管理公司,根據(jù)與業(yè)主簽訂的協(xié)議,為業(yè)主提供工程管理的效勞?!?〕工程管理效勞的內(nèi)容,可以是全過程的效勞,也可以是分階段的效勞;可以是全方位的效勞,也可以是單項(xiàng)內(nèi)容的效勞?!?〕工程管理效勞的性質(zhì),可以是咨詢型的,也可以是代理型的,如以下圖所示?!?〕工程管理效勞可以解決非專業(yè)機(jī)構(gòu)管理工程和非專業(yè)人員管理工程的問題。咨詢型工程管理效勞代理型工程管理效勞業(yè)主業(yè)主設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)采購(gòu)采購(gòu)施工施工工程管理效勞工程管理效勞15整理課件2.4什么是工程管理承包PMC
〔1〕工程管理承包〔ProjectManagementContractor-PMC〕性質(zhì)上屬于代理型的工程管理效勞?!?〕PMC的效勞范圍、效勞方式由業(yè)主與承包商約定,通常包括可行性研究,業(yè)主要求,工程定義,招標(biāo)代理,設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理、開車效勞;融資效勞,進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量控制;平安管理,合同管理等。
〔3〕工程管理承包商可以是工程公司也可以是工程管理公司?!?〕PMC比咨詢型的工程管理效勞〔PM〕要承擔(dān)更多的管理責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。PMC合同規(guī)定有獎(jiǎng)罰條款?!?〕PMC的報(bào)酬設(shè)計(jì)通常采用:本錢+利潤(rùn)+獎(jiǎng)罰系統(tǒng)。討論:1〕PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別。2〕哪些工程適合采用PMC?〔大型復(fù)雜工程,平行承包工程,JV工程〕。16整理課件2.4〔續(xù)〕PMC工程管理承包的范圍
討論:1〕工程定義階段和設(shè)計(jì)階段對(duì)工程費(fèi)用的影響力最大,表達(dá)PMC的價(jià)值。2〕大型工程總承包中的E,為減少業(yè)主和承包商的風(fēng)險(xiǎn),趨向于從詳細(xì)設(shè)計(jì)開始。工程啟動(dòng)工程定義設(shè)計(jì)階段采購(gòu)階段施工階段開車階段業(yè)主工程管理的范圍PMC的范圍EPC的范圍EPCT時(shí)機(jī)研究可行性研究〔立項(xiàng)〕選擇PMC工程定義選擇EPC對(duì)工程費(fèi)用的影響力曲線工程費(fèi)用曲線17整理課件3什么是EPC工程總承包〔1〕業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工工作全部委托給一家工程總承包商承擔(dān),總承包商對(duì)工程的平安、質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)全面負(fù)責(zé)?!?〕總承包商可以把局部設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工任務(wù)分包給分承包商承擔(dān),分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。
〔3〕分承包商對(duì)工程工程承擔(dān)的義務(wù),通過總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)?!?〕業(yè)主對(duì)工程總承包工程進(jìn)行整體的、原那么的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制,對(duì)具體實(shí)施工作介入較少?!?〕業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價(jià)款,承包商按合同規(guī)定完成工程;最終合同雙方按合同規(guī)定驗(yàn)收和結(jié)算。
18整理課件3.1什么是Turnkey交鑰匙工程〔1〕是EPC工程總承包的延伸;向前可延伸到可行性研究,向后可延伸到開車操作?!?〕承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求,配套設(shè)施齊全,“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙〞即可投入使用的工程?!?〕適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證,而作為回報(bào),業(yè)主愿意支付較高的承包費(fèi)用的工程工程。工程實(shí)施的大局部風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商。〔4〕業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證進(jìn)行驗(yàn)收,對(duì)工程實(shí)施過程介入較少。〔5〕業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與EPC工程總承包相同。討論:1〕交鑰匙承包是工程總承包的模式之一。2〕交鑰匙工程是建筑市場(chǎng)受商品市場(chǎng)開展趨勢(shì)影響的結(jié)果〔由做轉(zhuǎn)向買〕。19整理課件3.2什么是D-B合同工程〔1〕D-B〔Design-Build)模式是工程總承包模式之一。
〔2〕要求采購(gòu)設(shè)備較少的工程采用D-B模式合同,例如建筑類工程?!惨蟛少?gòu)設(shè)備較多的工程采用EPC模式合同〕?!?〕成套設(shè)備供給商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工的工程,例如成套鍋爐設(shè)備,采用D-B模式合同。〔FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。
〔4〕業(yè)主、總承包商、分承包商之間的關(guān)系與EPC工程總承包相同。
〔5〕美國(guó)Design-BuildInstitute報(bào)告,D-B合同占全部建設(shè)合同的份額,已由1995年的25%上升到1999年的35%,預(yù)計(jì)到2005年將進(jìn)一步上升到45%。
20整理課件
——FIDIC推薦的工程管理模式1999年版FIDIC合同條件
FIDIC合同條件名稱承包模式〔1〕施工合同條件〔紅皮書〕平行承包ConditionsofContractforConstruction
〔2〕生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)-施工合同條件〔黃皮書〕工程總承包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build〔3〕EPC/交鑰匙工程合同條件〔銀皮書〕工程總承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects〔4〕簡(jiǎn)明合同條件〔綠皮書〕適用簡(jiǎn)單工程ShortFormofContract
21整理課件
——EPC與PMC的不同點(diǎn)
EPC工程總承包PMC工程管理承包1性質(zhì)承發(fā)包咨詢效勞2契約承包合同效勞協(xié)議書3風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)工程承包風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)管理責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)4活動(dòng)實(shí)施工程、完成工程籌劃、監(jiān)督和控制5角色賣方角色業(yè)主代表角色
〔1〕PMC的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由于效勞范圍差異很大,很難用合同價(jià)的百分比來計(jì)算。有的資料介紹工程管理收費(fèi)為合同價(jià)的3%,不夠合理。〔2〕PMC通常采用:本錢+利潤(rùn)+獎(jiǎng)罰進(jìn)行計(jì)酬〔合理并風(fēng)險(xiǎn)較少〕。〔3〕本錢=人工時(shí)估算X費(fèi)率〔根據(jù)崗位分別計(jì)算〕。〔4〕利潤(rùn)通過談判確定〔常加到人工時(shí)費(fèi)率中去〕。〔5〕獎(jiǎng)罰金額通過談判確定,進(jìn)度提前、費(fèi)用節(jié)省按獎(jiǎng)勵(lì)公式計(jì)算;進(jìn)度拖延、費(fèi)用超支按罰款公式計(jì)算。通常獎(jiǎng)罰限額是對(duì)等的。
22整理課件2工程公司工程管理體系工程工程管理模式的演變〔工程公司和工程總承包的開展〕業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主〔OM〕〔OM〕〔OM〕EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司2工程公司工程管理體系工程工程管理模式的演變〔工程公司和工程總承包的開展〕
比照要素模式1模式11模式111〔1〕業(yè)主機(jī)構(gòu)大中小〔2〕工程管理專業(yè)化低高高〔3〕設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮〔4〕EPC的協(xié)調(diào)別離、外部協(xié)調(diào)別離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)〔5〕工程管理經(jīng)驗(yàn)一次性能積累豐富〔6〕工程管理技術(shù)水平低水平高水平高〔7〕進(jìn)度難交叉難交叉能合理交叉〔8〕費(fèi)用難控制較難控制能控制〔9〕質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量〔10〕投資效益差較差好〔11〕業(yè)主管理事繁效益差事較繁效益較差省時(shí)、省錢、省力
業(yè)主業(yè)主業(yè)主工程公司〔OM〕EEEPPPPMVVVCCCCTTT〔OM〕〔OM〕PMAPMCPMAPMCDAB3.3工程工程管理模式的演變和開展
比照要素模式1:業(yè)主或指揮部模式11:業(yè)主加PM模式111:業(yè)主加EPC〔1〕業(yè)主機(jī)構(gòu)大中小業(yè)主,大PMC〔2〕工程管理專業(yè)化低高高〔3〕設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮〔一個(gè)主體〕〔4〕EPC的協(xié)調(diào)別離、外部協(xié)調(diào)別離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)〔5〕工程管理經(jīng)驗(yàn)一次性能積累專營(yíng),經(jīng)驗(yàn)豐富〔6〕工程管理技術(shù)水平低水平高水平高〔7〕進(jìn)度控制難交叉難交叉能合理深度交叉〔8〕費(fèi)用控制難控制較難控制能主動(dòng)控制〔9〕質(zhì)量控制各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量〔10〕投資效益差較差好〔11〕風(fēng)險(xiǎn)業(yè)主大,承包商小業(yè)主大,承包商小業(yè)主小,承包商大〔12〕業(yè)主效果事繁,效益差事較繁,效益較差省時(shí)、省錢、省力業(yè)主業(yè)主業(yè)主〔OM〕〔OM〕〔OM〕PMPPEEETTVCCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard23整理課件3.3工程工程管理模式的演變和開展〔續(xù)〕——工程總承包的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)討論:1〕總承包模式,業(yè)主是最大的受益者。包括費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量。2〕“假業(yè)主〞機(jī)制造成業(yè)主更多關(guān)心當(dāng)事人利益,不接受總承包。設(shè)計(jì)費(fèi)用施工費(fèi)用開車費(fèi)用材料費(fèi)用業(yè)主管理費(fèi)承包管理費(fèi)業(yè)主管理費(fèi)管理費(fèi)管理費(fèi)設(shè)計(jì)費(fèi)用材料費(fèi)用施工費(fèi)用開車費(fèi)用協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)投資節(jié)省業(yè)主管理模式總承包管理模式〔1〕效益增長(zhǎng)點(diǎn):1〕工程公司經(jīng)驗(yàn);2〕內(nèi)部協(xié)調(diào);3〕深度交叉;4〕綜合質(zhì)量控制。5〕費(fèi)用控制的主動(dòng)性?!?〕效果:1〕協(xié)調(diào)費(fèi)用減少;2〕返工減少;3〕工期縮短;4〕質(zhì)量提高;5〕浪費(fèi)減少。承包商利潤(rùn)24整理課件4工程總承包工程管理主體的根本特征
雇主〔業(yè)主〕雇主代表爭(zhēng)端裁決委員會(huì)總承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor討論:1〕業(yè)主角色。2〕雇主代表角色〔PM、PMC、工程師〕。3〕爭(zhēng)議裁決委員會(huì)角色。4〕總承包商角色。5〕分承包商角色。25整理課件工程總承包工程管理主體(工程公司)的根本特征〔1〕工程公司是以工程技術(shù)為根底,具備設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工或施工管理、開車效勞、工程管理效勞全功能,能為業(yè)主提供工程建設(shè)全過程和全方位效勞的專業(yè)化社會(huì)組織。〔2〕工程公司的根本特征可歸納為:1〕專營(yíng)或主營(yíng)工程建設(shè)工程。2〕具備MEPCT全功能。3〕專長(zhǎng)工程技術(shù)集成。4〕專業(yè)技術(shù)人員齊全、素質(zhì)高。5〕有完善的工程管理體系。6〕以工程管理為中心。7〕實(shí)行矩陣式管理。8〕有完善的工程管理根底工作。9〕具備相應(yīng)的融資能力。26整理課件
我國(guó)與興旺國(guó)家工程公司發(fā)育程度的比較工程咨詢公司興旺國(guó)家現(xiàn)狀我國(guó)現(xiàn)狀推進(jìn)轉(zhuǎn)變建設(shè)指揮部監(jiān)理公司建筑安裝公司單一功能設(shè)計(jì)院工程管理公司全功能工程公司專業(yè)施工公司27整理課件?美國(guó)新聞?dòng)涗?雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計(jì)資料世界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)的分布:A-建筑設(shè)計(jì)-ArchitectE-工程設(shè)計(jì)-EngineerEC-工程設(shè)計(jì)、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計(jì)-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國(guó)際頂級(jí)2001121083641111213002全球頂級(jí)150201260512210182000國(guó)際頂級(jí)3011172全球頂級(jí)30181812?美國(guó)新聞?dòng)涗?雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計(jì)資料世界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)的分布:A-建筑設(shè)計(jì)-ArchitectE-工程設(shè)計(jì)-EngineerEC-工程設(shè)計(jì)、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計(jì)-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國(guó)際頂級(jí)2001121083641111213002全球頂級(jí)150201260512210182000國(guó)際頂級(jí)3011172全球頂級(jí)30181812?工程新聞?dòng)涗?雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計(jì)資料世界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)的分布:A-建筑設(shè)計(jì)-ArchitectE-工程設(shè)計(jì)-EngineerEC-工程設(shè)計(jì)、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計(jì)-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國(guó)際頂級(jí)2001121083641111213002全球頂級(jí)150201260512210182000國(guó)際頂級(jí)前3011172全球頂級(jí)前3018181228整理課件
〔續(xù)〕多數(shù)最大設(shè)計(jì)企業(yè)同時(shí)是最大承包商THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSA29整理課件4.1工程公司以工程管理為中心
〔1〕工程公司專營(yíng)或主營(yíng)工程工程?!?〕工程是工程公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的載體?!?〕組織機(jī)構(gòu)按工程的需要設(shè)置?!?〕資源設(shè)計(jì)和儲(chǔ)藏能保證完成工程的需要。〔5〕按工程管理的需要建立企業(yè)管理體系?!?〕程序和方法按工程需要設(shè)計(jì)并持續(xù)改進(jìn)?!?〕政策和措施支持實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)。30整理課件4.2工程公司以專業(yè)部室管理為根底〔1〕按專業(yè)設(shè)置部室,形成專業(yè)技術(shù)的中心?!?〕專業(yè)部室是根底工作的中心?!?〕專業(yè)部室是人力資源調(diào)度的中心。〔4〕專業(yè)部室是質(zhì)量保證的中心。
〔5〕專業(yè)部室是人員培訓(xùn)的中心。〔6〕專業(yè)部室是行政、后勤管理的中心。31整理課件4.3工程公司實(shí)行工程的矩陣管理〔1〕工程經(jīng)理從履行合同的角度對(duì)工程實(shí)行連
續(xù)的管理和控制。〔2〕各專業(yè)部室對(duì)工程提供支持和保證。
〔3〕從工程和部室雙向保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?!?〕工程公司對(duì)工程和部室進(jìn)行雙向考核。〔5〕工程是臨時(shí)性組織,部室是常設(shè)性組織。32整理課件工程管理組織形式
〔1〕職能型〔2〕矩陣型〔3〕工程型〔事業(yè)部型〕工程經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理工程經(jīng)理〔專業(yè)部〕職能部職能部職能部職能部職能部職能部〔專業(yè)部〕〔綜合部〕綜合部綜合部工程經(jīng)理——參加工程工作的人員33整理課件工程公司工程管理矩陣圖公司經(jīng)理公司常設(shè)的職能部室公司臨時(shí)的工程組織
工程A工程B工程管理部質(zhì)量保證部工程控制部設(shè)計(jì)部各設(shè)計(jì)室采購(gòu)部施工管理部開車效勞部工程經(jīng)理工程質(zhì)量經(jīng)理工程控制經(jīng)理工程設(shè)計(jì)經(jīng)理各專業(yè)負(fù)責(zé)人工程采購(gòu)經(jīng)理工程施工經(jīng)理工程開車經(jīng)理工程經(jīng)理工程質(zhì)量經(jīng)理工程控制經(jīng)理工程設(shè)計(jì)經(jīng)理各專業(yè)負(fù)責(zé)人工程采購(gòu)經(jīng)理工程施工經(jīng)理工程開車經(jīng)理34整理課件工程矩陣管理的職責(zé)分工專業(yè)部室的職責(zé)工程部的職責(zé)〔1〕向工程組派出合格的專業(yè)人員〔1〕合同〔實(shí)施〕的管理
〔2〕調(diào)度人力資源,保證工程進(jìn)度〔2〕制定工程方案
〔3〕確定采用的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)〔3〕落實(shí)人力、資金、物質(zhì)資源〔4〕確定工程的專業(yè)技術(shù)方案〔4〕組織、協(xié)調(diào),實(shí)施工程方案
〔5〕校審工作成果,保證成果質(zhì)量〔5〕進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量的監(jiān)測(cè)和控制
〔6〕指導(dǎo)和支持專業(yè)人員的工作〔6〕確保實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)
〔7〕管理專業(yè)人員,總結(jié)提高〔7〕考核評(píng)價(jià)工程組成員的業(yè)績(jī)討論:技術(shù)方案中涉及技術(shù)保證由專業(yè)室負(fù)責(zé),涉及費(fèi)用控制由工程經(jīng)理負(fù)責(zé)。35整理課件工程矩陣管理的優(yōu)越性〔1〕有利于有效利用人力資源。〔2〕有利于提高公司和工程的技術(shù)水平?!?〕有利于保證設(shè)計(jì)質(zhì)量?!?〕有利于根底工作和經(jīng)驗(yàn)的積累?!?〕有利于合同管理?!?〕有利于工程管理和控制?!?〕有利于從專業(yè)部室和工程雙向保證工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。36整理課件4.4實(shí)行工程經(jīng)理負(fù)責(zé)制〔1〕工程經(jīng)理經(jīng)授權(quán)代表工程公司履行合同?!?〕工程經(jīng)理對(duì)實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)負(fù)責(zé)?!?〕工程經(jīng)理有權(quán)使用公司的資源?!?〕工程經(jīng)理有權(quán)決定合同范圍內(nèi)的問題。〔5〕工程經(jīng)理應(yīng)得到公司領(lǐng)導(dǎo)和部室的支持?!?〕公司根據(jù)“工程管理目標(biāo)責(zé)任書〞的規(guī)定對(duì)工程經(jīng)理實(shí)行獎(jiǎng)懲。
討論:工程經(jīng)理責(zé)任制的落實(shí):1〕授權(quán)充分;2〕業(yè)主認(rèn)同。37整理課件
5工程總承包和工程管理的市場(chǎng)準(zhǔn)入
5.1EPC工程總承包的市場(chǎng)準(zhǔn)入建設(shè)部建市[2003]30號(hào)?關(guān)于培育開展工程總承包企業(yè)和工程管理企業(yè)的指導(dǎo)意見?指出:“鼓勵(lì)具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的勘察、設(shè)計(jì)和施工企業(yè),通過改造和重組,建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、工程管理體系,充實(shí)工程管理專業(yè)人員,提高融資能力,開展成為具有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工〔施工管理〕綜合功能的工程公司,在其勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)等級(jí)許可的工程工程范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)〞。討論:工程總承包不再單獨(dú)設(shè)單位資質(zhì)管理,但須有相關(guān)資質(zhì)。
38整理課件
5.2工程工程管理的市場(chǎng)準(zhǔn)入建設(shè)部建市[2003]30號(hào)?關(guān)于培育開展工程總承包企業(yè)和工程管理企業(yè)的指導(dǎo)意見?指出:
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